电网企业价值创造能力建设研究

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1、电网企业价值创造能力建设研究社会资源的分配以价值为导向，企业存在的意义就是要创造价值――为社会创造价值、为股东创造价值、为客户和员工创造价值。全面理解企业价值内涵，加强价值能力建设，是实现电X企业可持续发展的战略需要。　　　　一、电X企业价值创造能力的内涵　　（一）企业――创造价值的组织　　企业的生产经营过程，是价值形成、价值增值和价值实现过程的统一，而价值规律的作用，本质上要求企业最大限度地追求经济利益和效率。因此，企业在本质上是创造价值的一种组织形态。　　（二）企业目标――企业价值最大化　　以企业价值最大化作为企业的理

2、财目标是现代企业发展的必然要求，有利于企业长期、稳定、健康地发展，促使企业在生命周期内追求价值的持续增长。　　（三）企业价值――价值创造能力、持续发展能力　　企业价值是企业现有盈利能力和未来发展潜力的综合体现，表现为企业的价值创造能力和企业的持续发展能力，从企业追求价值最大化的目标看，体现在两个方面：一是创造经济价值，促进企业自身经济价值的提升；二是创造社会价值，促进企业与人类、社会和自然的共同发展。企业的持续发展能力要求企业在行业内具有综合竞争优势，同时应具有不断学习和创新的能力。　　电X企业在生存发展过程中，驱动其通过

3、经营管理活动创造价值的能力体现在企业品牌文化、经营业务、管理支持以及适应环境发展四个层面。因此，电X企业价值创造能力是一个三维结构，包括盈利能力、资产管理能力、经营风险管控能力以及承担社会责任能力（见图1）。　　　　二、价值创造能力建设目标和实现路径　　（一）价值创造能力建设目标　　通过采取科学合理的管理手段，提高企业收益水平，使其保持持续、快速、科学的发展，提高企业的核心竞争力，是企业价值创造能力建设的最终目标。　　1.科学合理地调配各种资源　　合理调配企业内部经济资源，使其经营规模与地区经济规模更加适合，整体布局更加合

4、理，创造经营效益能力进一步增强，是构建科学的业务发展战略、培育价值创造能力的首要目标。　　2.严加防范经营操作风险　　企业经营操作风险控制是一项长期的任务，需要相关人员的共同努力。通过企业价值创造能力建设加强防范操作风险的环境建设，建立健全操作风险的评估机制，提高分析和辨认实现预定目标发生风险的可能性，有效控制经营操作风险，是企业价值创造能力的关键目标。　　3.提高管理效率　　通过企业价值创造能力建设，对现有管理方式进行结构性调整，集中归口管理，提高企业各项资源的使用效率和经营的总体质量，在减少风险成本的同时创造价值，以有

5、限的资源投入创造最大的产出，是企业价值创造能力的根本目标。　　（二）价值创造能力建设实现路径模型　　企业价值创造能力系统反映一个企业的规模、结构、管理进步与可持续发展的状况，是对企业经济价值链全方位的评价。基于战略分析和战略选择的基础上，企业价值创造能力建设应通过提升“盈利能力、资产管理能力以及经营风险管控能力”三项能力、抓住“预算精益化管理、资产全生命周期管理和财务集约化管理”三个落脚点，构建“企业价值创造能力评价指标体系”，将企业中长期发展战略转化为具体任务和具体指标，战略的源动力就会发生多米诺激活效应和协同效应，推动

6、财务管理工作向更纵深的方向发展，全面提升企业价值创造能力。　　按照价值创造能力建设路径图，财务管理应以价值创造能力建设为核心，着力提升企业盈利能力、资产管理能力以及经营风险管控能力，而这三项能力则需通过深化预算精益化管理、资产全生命周期管理和财务集约化管理工作来实现。　　1.预算精益化管理　　凡事“预”则立，不“预”则废。预算精益化管理的总体目标是：以提升企业资源配置能力为目标，通过以业务为基础，管控为链条，切实提升预算管理的档次，使预算管理工作囊括企业最广泛的物质资源和人力资源，将管理责任具体化、明确化，建立起涵盖企业全

7、部经营管理活动流程完备、功能齐全、层次分明、责任明确的一体化管理系统，推进预算精益化管理，优化资源配置，促进企业经营业绩指标达到并保持国际领先水平。　　主要策略是：　　（1）通过搭建“纵横相间，互为补充”的精益预算管理体系，对电X企业的业务活动依据各自归属的业务性质进行定义和分类，串联了各个层次独立分散的业务信息，使其既分离又相互联系，各自为不同的专业和使用者服务，实现了财务、业务管理的闭环控制。　　（2）完善层次分明、管理有序的预算管理流程。整个预算管理过程分为以下三个阶段：　　一是编制过程的“精细化管理”。在预算编制过

8、程中，要充分发挥预算管理委员会和职能部门的作用，部门预算由基层单位根据实际业务需求提报，经财务部门合理测算后实施；专项预算需经归口职能部门进行业务评审；公司层预算还需经公司绩效管理委员会会审合格后，方可纳入财务预算执行方案。　　二是执行阶段的“全方位参与”。各业务预算经审批合格转为财务预算后进入预算执行