平衡业绩评价指标体系构建分析

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1、平衡业绩评价指标体系构建分析王丹（湖北碧海置业有限公司，湖北武汉430080）［摘要］企业的业绩评价体系构建是一项复杂的系统工程，贯穿于企业经营活动的方方面面。伴随着市场经济时代和全球信息化的到来，企业战略已成为企业管理领域的核心，成为管理系统中的重要环节。企业未来达成使命、实现目标，都会制定并实施相应的战略，即进行战略管理。战略管理是一个包含了战略分析、战略制定、战略实施和战略控制的循环过程。业绩评价就贯穿于战略管理的循环当中，在回顾上一个战略的成功性，监控当期战略执行情况，以及为下一个战略的制定和调整提供依据方面发挥了至关重要的作用。业绩评价体系服务于企业的战略管理，指标

2、体系中的核心指标必须能够指向企业的战略目标，能够提供战略管理所需要的业绩信息，确保业绩评价有效引导企业的行为，促进战略目标的实现。［教关键词］业绩评价；平衡；指标体系构建［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2017.35.0821业绩评价指标体系的历史演变过程企业的业绩评价指标体系的演变主要经历了两大阶段：传统的财务业绩评价阶段及创新业绩评价阶段。传统的业绩评价阶段经历了四个小阶段：19世纪末至20世纪早期的成本业绩评价时期；20世纪初至20世纪40年代的沃尔评分法和杜邦财务分析体系；20世纪40年代至20世纪80年代的股东价值最大化评价指标体系；20世纪80

3、年代至21世纪的以财务业绩评价和非财务业绩评价相结合的评价体系。而创新型业绩评价主要是以平衡计分卡为主的一系列计分评价方式。2传统业绩评价指标体系不足之处及完善措施2.1传统业绩评价的不足之处目前我国大部分企业仍采用传统业绩评价体系，即使有使用创新业绩评价指标的，也并不成熟。传统业绩评价还是基于会计数据，而且财务指标无法涵盖和衡量影响组合业绩的全部因素，尤其是那些具有重大影响又无法量化的因素，例如：产品质量、交货速度、可信度、售后服务以及顾客满意度等。这些通过传统的业绩评价体系是无法衡量的。2.2业绩评价指标体系构建原则首先，战略相关原则。指标体系设计应以公司战略目标为起点，

4、按照企业内部的层级，逐层进行分解和落实，将企业的战略目标转化为各层次管理者的具体任务和目标。其次，均衡互补原则。要充分考虑财务和非财务指标、定量和定性指标、绝对和相对指标、内部和外部指标、先行和滞后指标以及短期和中长期指标的均衡互补，不能以牺牲一个指标为代价来换取另一个指标。2.3业绩评价指标体系的完善企业业绩指标体系的完善，可以从以下三个方面着手：第一，在国有资本绩效评价体系和平衡计分卡的基础上，针对经营者业绩评价和企业经营效益评价这两个不同的评价体系，设计相应的指标体系。第二，推广EVA（经济增加值）指标体系，根据我国经济发展的现状，对于我国国情不相符的地方加以修正。增加

5、创新和供应商维度，从财务、客户、生态、技术、社会贡献等因素中选取共性指标。第三，由于我国现行业绩评价指标体系对企业的长期发展能力评价有所欠缺，所以可以从企业人力资源、经营情况、企业信誉、可持续发展能力及市场状况等方面完善对企业长期发展能力的评价。3平衡业绩评价体系的构建平衡计分卡的目的是提供一个综合的业绩评价框架，将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系，它允许管理者通过回答以下六个基本问题，而从六个不同视角关注企业的业绩。3.1顾客如何看待我们？（顾客层面）在顾客层面，管理者需要首先确定细分市场和细分客户，然后设定相应的业绩指标来考核其业务单元开发并维持目标细分客户

6、的能力。指标如市场份额、客户保有和忠诚度、客户获得率、客户满意度及客户营利性。其中客户获得率、客户满意度及客户营利性这三个方面尤为重要，客户获利率是业绩评价在顾客层面的落脚点，只有客户满意度不断上升，才能推动企业的市场份额，最终提升客户盈利率。3.2在股东眼中我们表现如何？（财务层面）在企业战略业务单元层次上，可以使用传统的基于成本、财务和价值的业绩评价方法。同时对相关指标进行修正，如增加智力和知识资产收益率指标；增加现金流量的评价指标；对成本费用利润率进行修正等。3.3我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）创新过程的业绩可以通过新产品收入占总收入的比重、新产品开发与竞争对手

7、的对比或与计划的对比、开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间等指标来衡量。经营过程开始于收到客户订单截止与向客户交付产品或服务。这一过程的目的是以高效、一致、及时的标准向客户交付产品或服务。其业绩需要通过时间、质量和成本三个方面来衡量。售后服务过程包括产品保修、问题产品处理、返修及客户付款的管理等。除此之外，良好的社区关系是确保获得持续的社区支持的一个重要战略目标。售后服务的业绩也可以通过应用经营过程中所使用的时间、质量和成本来衡量。3.4我们如何创新？（创新层面）想要