运用战略成本管理提升医院核心竞争力

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1、运用战略成本管理提升医院核心竞争力　　摘要：为适应经营环境的变化，创造竞争优势，医院应适应更新成本管理方法，将成本管理与医院战略有机结合，采用价值链分析方法，采集成本信息，为战略服务，促进医院可持续发展。本文以C人民医院为例，通过介绍其运用战略成本管理方法的实践经验，旨在为同行医院管理者提供一些启示。　　关键词：战略成本管理竞争力　　2009年医改新政实施以来，政府投入的重点在省级医院和县级医院，而对地市级医院的关注、相关政策和资金投入均较少；交通的便捷，病人选择去大城市看病的比例显著上升；医保政策的改变，县级医院医保报销比例提高，也使得县级医院吸引了一部分病人。在

2、省级以上和县级医院的夹击之下，地市级医院地位日渐被弱化，逐渐陷入空虚化、边缘化的处境。C人民医院作为政府举办的地区中心医院，除上述共性问题外，还存在机制体制陈旧，缺乏特色和拳头项目，发展活力不足等个性问题。面对困境，医院提出“品牌学科、人才强院、科技兴院”战略，同时将成本控制和提升医院竞争优势联系在一起，实行战略成本管理。实现区域医疗行业领先、特色专科一流、有较强市场辐射力和竞争力的综合性三级甲等医院的目标。　　一、学科建设的特色化、差异化发展，为医院创造竞争优势　　学科建设是医院全面协调可持续发展的基础和内在动力，是医院根本性、基础性和战略性工程。根据医院发展战略

3、，确立优势学科、重点学科和优先发展学科，利用优势学科辐射作用，弥补与之交叉弱势学科的先天不足，合理整合资源，突破自身局限，营造“大学科”概念和健康发展氛围，形成学科联动发展机制，在人、财、物等各方面给予相应的资金支持与政策倾斜。　　1.进行区位分析，准确定位。C市离省城3个小时路程，而C所辖三县一市二区到市区只有30分钟路程。对于急性心梗、脑梗的患者来说，从发病到有效治疗的时间越短生存的几率越大。这是医院与省级医院相比最大的优势。医院结合实际选准优势，优先发展神经内、外科，心血管科，提出了“人无我有、人有我精”的品牌科室发展战略。神经外科开展脑血管病介入治疗及神经创

4、伤综合治疗，心血管科组建了医院心脏介入中心，建立导管室，填补了医院在心肌梗塞患者支架植入、心律失常患者射频消融术等方面的技术空白。新项目、新技术的开展，实现了医院的提档升级，达到省内先进水平。　　医院不吝在设备上投入，保证在神经内、外科，心血管科的领先地位。已投入使用的3.0T核磁共振DSA、体外循环机、高清腹腔镜等价值逾7000万元的国际先进医疗设备；为核心学科的康复治疗起到了重要作用，强化了优势学科的力量。　　医院提升30分钟急救救治能力，形成集内外科急诊创伤、急腹症、中毒、传染病、突发公共事件为一体的急诊诊疗体系。重症监护科被认定为Z省中区域专病中心培育单位，

5、医院用实力留住患者。　　随着医疗软实力建设的进一步深入，治疗心、脑疾病到C市人民医院已经成为C城百姓的首选。　　2.对本区域高发疾病开展研究，深化成果转化，提高市场占有率。当地的高发疾病为肾及尿路结石。对于泌尿外科，医院的战略就是做大做强。泌尿外科中心设立泌尿结石疾病、泌尿系肿瘤、肾上腺外科、妇科泌尿学、男科学5个亚专科；开展腔内手术、腹腔镜手术、经皮肾镜手术，特别是经皮肾镜手术适用于各类肾脏及输尿管上段结石，对患者起到了立竿见影的效果。医院用特色培育竞争力，泌尿外科被认定为Z省中区域专病中心，实现了C市区域专病中心零的突破。　　3.医院整合肿瘤学科，提供“一站式”

6、、“全程式”专业化治疗服务体系，提升学科发展地位；建立了院士、专家工作站，搭建院士专家协作平台，推动相关学科联合发展。　　推进多学科综合协作诊疗模式（MDT）应用，形成规范化、综合化的科学诊疗体系。成立了细胞免疫治疗中心，开展DC-CIK细胞免疫治疗。医院形成了以手术、放疗、化疗、介入、生物、中医药为主体，细胞免疫治疗、凝固治疗等多种先进技术相互配合的综合治疗优势，极大地提高了肿瘤的治疗效果。肿瘤诊治中心被认定为Z省无痛示范病房，医院用规范提升竞争力。　　二、开展院内价值链管理，提升服务效率，为医院创造竞争优势　　医院以医疗业务处理为基础，从医生接诊、诊疗服务、科室

7、管理等三维空间结合自身特点进行价值链构建。使链中的每个成员充分整合并为全过程增加价值。着重对首台手术准时划刀、门诊的准时开诊等进行考核，不断提高病人满意度。对首台手术准时划刀的考核，是基于手术资源的有限性、生命救助的迫切性与安全性；使用无缝隙管理模式对手术流程进行管理，确保手术工作的连续性和完整性，提高服务效率。　　1.减少等待时间。一是加强手术时间的管理。要求手术科室、手术室、麻醉科做好相应的配合工作，避免各项准备环节不到位导致手术延迟。特别是减少首台手术等待时间，确保首台手术准时划刀。二是加强连台手术的管理，减少连台手术麻醉与手术的衔接以及手术医生与患者的等