东风eva薪酬分配体系理论与实践

《东风eva薪酬分配体系理论与实践》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、东风EVA薪酬分配体系理论与实践东风EVA薪酬分配体系理论与实践东风汽车公司人事部一、背景分析（一）历史演变。薪酬总量分配制度时期总量分配制度计算依据1985年以前简单加总单位定编人数1985-1992年固定工资包干，变动工资（奖金）考核浮动单位定编人数、工时产量。1993-1998年全额辆份工资含量包干工时产量1999年至2001年工资总额与经济效益挂钩利润总额员工薪酬分配制度时期个人薪酬制度分配依据体制背景1979年以前等级工资制潜在劳动－劳动能力：经验、资历、年龄等因素计划经济，业主制1980－1992年等级工资＋奖金潜在劳动，部分活劳动要素双轨体制，业主制下的承包经营责任制1

2、993年至今岗位技能结构工资活劳动，潜在劳动市场经济，公司制（二）现实环境分析。1、与产权制度基础不对称，经营团队的利益主张无法体现。业主制企业的产权制度特征是产权主体单一、两权合一，业主掌握经营决策权、剩余收益索取权以及生产经营监督权，企业治理的实现形式为行政手段下的直接控制。市场经济下的公司制企业，其产权制度特征是产权多元化、两权分离，即原始产权向股权转化，公司治理的基本形式是法律规范下的契约控制，所有者与经营者（或经营团队）之间通过契约关系明确双方的权利和义务。一方面保证出资人包括国有资产所有者拥有按照出资额受益、选择经营管理者和重大经营决策等项权利，另一方面又使经营者或经营团

3、队受出资人的委托，对企业资产拥有占有、使用、收益和处置的权利，依法参与剩余收益分配。经营者或者经营团队作为相对独立的利益主体，应该也必须在薪酬分配制度中有所体现。换言之，公司薪酬分配制度应该是整合出资人、经营团队、员工三者的利益取向。2、缺乏现代人力资源管理理念的支撑。（1）市场人才观缺位。传统人才观，注重公平和保障，市场人才观则强调差别和效率。（2）工作评价制度不完备。公司薪酬关系始终难以打破平均主义的怪圈。公司某单位工资水平抽样资料（1）元/人4>>.月样本平均值岗位类别基本生产辅助生产工程技术管理人员服务人员9027419099361048725（3）人力资本价值无从体现。公司

4、薪酬分配依据局限于劳动的潜在形态和活劳动形态，物化形态劳动以及与之相对应的人力资本参与剩余收益分配缺乏制度通道，分配依据和形式单一，多元化、多样性的“大薪酬”格局没有形成。薪酬低端员工高端员工（4）、绩效考核缺乏客观依据。首先是业绩考核评价体系与公司的功能定位不对称，KPI(关键业绩指标)的选择错位。公司的功能定位已经从生产经营型逐步向资本经营型转变，代表国家对所属全资、控股子企业行使出资人权利，单纯以净利润为考核指标设计公司薪酬总量分配办法，难以反映公司经营活动全貌，不利于公司形成持续竞争力。其二是两个基数核定的依据不充足，过程不透明，讨价还价的情况时有发生。在实际操作过程中，有关

5、政策调整因素的计算存在依据上的可变性，例如资产折旧、内部价格、市场前景判断等，导致二级单位与总部讨价还价，从而产生与制度博弈的现象。其三是没有形成岗位KPI考核体系。除基本生产岗位外，管理、工程技术、辅助生产、服务等类岗位仍然没有可量化的关键业绩指标。3、与入世后公司面临国际、国内市场竞争态势不匹配。入世后，公司乃至国有企业面临的市场竞争严峻性不仅仅体现一般意义上的商品市场层面，更是体现在资本、人才市场层面（见附图）。公司应对WTO的战略对策概括为，正视差距、跨越式发展，在最短时间内形成国际竞争力，迅速做强、做大。根本出路在于通过管理变革，激活并集聚东风人力资本。薪酬激励必须满足公司

6、参与市场竞争需要，通过关键业绩指标的选择，强化组织（岗位）KPI与薪酬之间的关联度，整合企业在商品、资本、人才市场上的经营行为取向，追求组织目标的最大化（见附图），从而成为公司改革和发展的内在驱动力。（W）RmRiWR0W0WiWmP业绩（KPI）W：薪酬水平P0：组织（岗位）业绩目标Rm：市场工资线R0：原制度下的公司工资线Ri：改革后的公司工资线（三）国企分配制度的变革动态近年来国企分配制度的改革探索进入了一个新阶段。总量决定办法上，主要内容是根据社会平均工资、劳动力市场价位和企业经济效益，通过工资集体协商，确定企业薪酬总量；经营者（或经营团队）分配方面，主要有年薪制和股权激励办

7、法；员工薪酬分配方面，主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位贡献工资制等，这些分配制度改革探索，在操作层面上往往遇到难以克服的矛盾。其一关键业绩指标缺位，激励取向模糊，“奖出多门”，激励客体往往无所适从，并且总能在庞杂的激励取向中“趋利避害”，堤内损失堤外补。其二，经营实绩不易度量，定性成分过多，定量成分偏低，人为因素直接左右绩效考核的最终结果。其三是绩效考核的切入点缺乏连贯性，不能够抓住企业发展战略这一主旨，更不可能形成持续的激励动力。三、东风公司E