戴尔公司在中国市场的细分与定位策略

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1、戴尔公司在中国市场的细分与定位策略顾客观念：想着顾客，不要总顾着竞争   戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话关系。这样的直销理念用迈克尔·戴尔的话形容就是：“每一位顾客都有不同的需求、恐惧与疑虑，带着诚意去征询他们的意见，把高科技与高接触（HighTouch）相结合，企业就不再只是电脑的供应商，而是顾客在制定科技策略时的可靠顾问。”这样的销售理念在全世界范围内都获得了巨大的成功。   与顾客结盟   “与顾客结盟”是直销模式的最大优势之处。戴尔对顾客和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，

2、花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。直接面对顾客   戴尔的经营理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货（不经由专卖店或零售的渠道），使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。   戴尔公司“直接面向顾客”的经营体系具有明显优势：它使戴尔公司及时获知顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，让戴尔公司在进入新市场时就掌握市场脉动，从而提供备受顾客青睐的最佳价值技术方案和产品服务；它避免了生产与消费的脱节造成市场巨大波动而带来的短缺和浪费；没有占据空间、耗费资金的库存品，因为戴尔公司

3、只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；等面对庞大的市场，戴尔的方法是：先把市场细分，然后各个击破。大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此基础上再加上顾客细分，并建立了顾客信息数据库。戴尔认为：不同的个/群体消费者或潜在消费者对产品的期望、心理需求和顾虑不同，比较合理的销售方式，应该是把顾客真正需要的东西提供给他们，而非闭门造车。戴尔说：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求及其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”   细分化做法有几大好处：它解决了戴尔公司自创立以来的困扰——如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长；它让公

4、司能更清楚地了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据以调整行动。戴尔说：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。   （1）安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。对顾客而言，科技的分量很容易就会超过他们所能招架的程度，因而常常难以对新产品、新功能做出正确判断和选择。   戴尔公司把顾客的挑战视为自己的挑战，把顾客在产品上的投资视为自己的责任。它们的主要科技人员经常撰写报告，介绍新科技的产生，帮助教育顾客有

5、关电脑业的重要趋势，为顾客过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响，告诉顾客购买某项产品的最佳时机，协助顾客管理科技的复杂性。等等。   （2）提供网上个性化定制服务。为了更快更经济更有效的方式提供给顾客所需的产品和服务，    1994年6月，戴尔公司正式推出网站，并于1995年开始在线组装、销售等业务。进入戴尔网站的顾客可以从一系列的性能、元件、价格和送货方式中进行选择。不仅如此，他们还可以随时在网上确定所买东西的组装流程，追踪货品进度，查询订货运送情况，并获得技术援助。戴尔公司利用互联网推广其直线订购模式，一直处于业内领先地位。   （3）为全球性大企业

6、客户提供专一整合服务。对于一些全球性大企业，像波音、福特、AT&T和北方电讯等公司，戴尔公司在每一个这类顾客公司都派驻业务小组，专心针对那家公司的特殊需求提供服务，所有产品与服务的整体策略也适应这些需求而设计。1996年戴尔开始通过公司网站销售电脑，是企业向数字化迈进的分水岭。   90年代末，客户网上购物的准备已经成熟，通过互联网销售产品是必然的——对电脑公司来说尤其如此。从定义来看，每个上网的人都是戴尔产品的目标客户。   在向数字化转化的过程中最关键的一步是建立了在线定制，它是一个专门设计所需要电脑配置的数字系统，它允许客户设计自己真正需要的电脑，将客户的需求与产品的特点精确

7、地结合起来，客户不用再像以前那样被迫接受厂家提供的产品。   在线定制奏效的原因在于，它建立了信息密集型的生产体系。这种体系使戴尔能够根据客户的规格，迅速、准确而又没有积压地生产出电脑。该体系的特点有：   抓住重点：在个人电脑行业，如同在多数其他行业一样，客户需求的90%来自10%-20%的客户。戴尔将重点放在他们身上。   数字化信息：在电脑组装的同时，订购细节和规格可以通过网络传递过来，避免失误和误解。   数字化供应链管理：戴尔同一部分供应商建立了非常密切的关