第九章绩效考评结果应用与绩效改进

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1、第九章  绩效考评结果应用与绩效改进  ◎【引导案例】◎第一节绩效考评结果的应用◎第二节  绩效改进计划              ※<标题一>【引导案例】如何应用绩效结果？天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考评执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一个是经过年度考评成绩排序，成绩排在后面的几名人员是否按照原先的方案降职和降薪？排在前面的几名人员是否按照原先的方案进行不同方面的奖励，怎么做更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？天宏公司成立仅四年，为

2、了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考评办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考评的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考评时只需将被考评人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考评成绩。目前的绩效考评是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考评排序在最后的人员如何落实处罚措施？对于这些人降职和降薪无疑会给其他人员造成工作

3、压力，但是不落实却容易破坏考评制度的严肃性和连续性。对于考评排序在前面的人员如何落实奖励措施？措施不适合、不到位，不容易产生激励性，还容易造成负面影响。另一个问题是，在本次考评中，统计成绩工具比较原始，考评成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考评成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考评的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。赵总想：如果公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，直接应用绩效考评结果就会出现大问题？有了相对合理的绩效管理体系，对于绩效结果的应用还

4、更应该进行谨慎，否则将会得不偿失，功亏一篑。另外，公司是否同意人力资源部门提出购买人力资源管理软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？总经理陷入了深深的思考中。5※<标题二>第一节绩效考评结果的应用  传统上，人们进行绩效考评最主要的目的是帮助做出一些薪酬和晋升方面的决策，例如奖金分配、工资晋级、提拔干部等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业或组织来说，实现组织的战略目标必须依靠一支高绩效的员工队伍，获得员工的高绩效就必须将考评结果应用于能够激发员工潜能的所有方面。因此，根据激励原理，我们应该将绩效考评的结果应用于以下管理活动：薪酬管理、

5、人事调整、员工培训、人力资源规划、激励机制、业务流程优化、价值链分析、执行力提升。    一、考评结果与薪酬管理（一）考评结果应用于定薪和加薪薪酬管理中最重要的工作就是评定员工薪酬等级和业绩加薪。为了确定某个员工的固定工资（年薪），必须对员工进行定薪考评。由于固定工资（年薪）是关系到员工长期绩效的重要部分，因此应该对员工的能力和绩效各方面进行综合考评。定薪考评主要考查员工以下4方面的绩效和表现情况：1.  工作业绩2.  工作态度3.  核心能力4.  专业技能这些考评项目和指标在组织的绩效考评系统中都已经涉及到了，因此，人力资源部门只要将以往的考评结果按照

6、以上各项目进行统计分析就可以得到员工薪酬等级评定所需的数据，然后根据定薪考评结果划分薪资等级，各员工按照自己的考评结果对号入座。固定工资（年薪）一旦确定下来以后，通常不会轻易改变，如果某位员工的工作绩效特别优异或很差，人力资源部门将会相应地进行岗位和薪资级别的调整。对员工固定工资（年薪）定级后，每年要再次对员工进行绩效考评，根据考评结果和当年企业经营业绩，对不同绩效的员工除了给予奖金外，还可以实行基于绩效的加薪，作为今后年薪升级的依据。例如，某公司的薪酬体系中的加薪方法表9－1所示，有三个基本特征：（1）所有员工的绩效分成A、B、C、D、E五等，高、中、基层

7、管理人员按照1、2、3、4、5个等级分开进行绩效考评，第3、4、5等级的中层管理与基层员工的加薪条件不同于第1、2等级的高层管理人员；（2）第1、2等级的高层管理岗位，“良好”或“优秀”是基本任职要求，因此相应的加薪幅度较小，而对于企业的中坚力量则需要更大的鼓励，因此加薪幅度较大；（3）处于同一等级的员工的固定工资（年薪）会随着工龄的增长而上升，但如果其绩效表现不同，则上升的速度也会不同。表9-1  各等级岗位的加薪矩阵绩  效  考  评  结  果等（级）A优秀B良好C合格D基本合格E不合格高层管理员工  加1/4级  加1/6级  0  0  012若

8、5年中*有4次获得“优秀”，则可以在下一年初升一级若