绩效结果与改进管理

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1、绩效管理专业讲座第四部分：绩效结果与改进管理绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理课程结构从系统思考的角度看待绩效管理深入地看待问题——问题背后还有哪些问题…业务流程尚未理顺组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理概念、内容和措施缺少了解，尚未认同分配制度未能与绩效表现紧密联系从系统思考的角度看待绩效管理全面地看待问题——问题之间都存在着哪些关联…绩效管理未与企业战略实施连结未与人力资源其它业务模块相连结直线部门参与不够。将绩效管理视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任绩效指标繁杂，重点不突出追求短期利

2、益，忽视长期利益从系统思考的角度看待绩效管理动态地看待问题——企业的发展阶段决定着绩效需求…1、一次创业：存活原始资本积累—市场目的关键2、二次创业：发展规模效益形成—管理3、三次创业：活力可持续的发展—文化绩效诊断绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。绩效诊断的思路——四因素法知识态度技能环境绩效诊断的思路——三因素法员工环境主管影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部绩效诊断表绩效改进计划——概念绩效改进

3、计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划时要注意：切合实际；时间约束；具体明确。绩效改进计划——内容有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限制订员工绩效改进计划的基本流程员工与主管人员进行绩效考核结果沟通，找出差距。员工与主管人员就差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。员工与主管人员根据未来的工作要求，选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面。双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项

4、目的期望水平、实现期限以及改进的方式。列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。制订员工绩效改进计划的注意事项绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进计划要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准提供一条纽带，把部门工作职责和岗位职责和企业的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持

5、续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对企业的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能鼓励团队和协作精神能代表一个企业评价其员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具绩效管理体系对于个人发展的积极意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人职业生涯规划与业绩指导帮助个人进步绩效管理体系与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的公司文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现绩效驱动着整个人力资源管理流程的运行招聘的类型和人数进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考

6、核结果发放绩效工资使主管能更好地指导员工；使员工能更好地挖掘自身的培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估；找出有潜力的员工招聘员工发展人事决策业绩评估薪酬组织设计健全考核制度，需要完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作普通员工认真对待和执行考核设定目标执行考核有效反馈人事决策改进建议管理的五项职能定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距,持续改善规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划5W1H部门系统构建及流程完善与下属共同发展工作教导-教下属做事反馈-告诉下属好与不好激

7、励-让下属开心地做事人员的选拔与招聘下属责任的分配及分工资源的调配和运用上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理计划控制协调组织领导课程结束谢谢大家文雪峰13009809877winsmail@163.comQQ群：150154988