绩效考核结果应用与绩效面谈

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1、绩效考核结果应用与绩效面谈考核结果的统计与分析绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企

2、业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。考核结果的八大应用1.帮助员工绩效改进2.培训内容及评价的依据3.招募与甄选有效性的依据4.员工潜能评价和职业发展指导5.晋升、调职的依据6.淘汰、降级的工具7.奖酬分配的依据8.试用期管理的有效工具绩效改进确定绩效改进计划明确资源保障拟定具体行动方案实施绩效辅导该计划要涵盖所有不满意的绩效。明确绩效改进项目的先后次序和关键点根据下属的工作性质和个人特点；目标要具体，难度要适当；先改较容易改进的部分阅读指定的材料；参加各种相关的培训和交流活动；安排优秀员工直接对

3、其进行辅导确定所需要的内部和外部资源，包括人、物质资源、财务资源等持续的沟通；营造有利的学习环境；随时纠正或赞扬绩效改进计划●实施条件需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因●绩效改善计划的实施周期(PerformanceImprovementPlan;PIP)根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为一至三个月绩效改进计划●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？渐进性的纪律步骤：再给一次机会采用强烈的纪律措施◆三十天内解除合同◆降职◆降调●若成功完成绩效改善计划重新返回正常状态阶段●在两年内最多可以参与两次

4、绩效改善计划绩效改进计划直接主管必须透过定期沟通、进度会议、自行观察,不断提供员工反馈信息,指导并协助员工;上一级主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持●参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格四步骤：正式辅导（三个月）书面绩效提醒（六个月）最终绩效协议（一年）终止劳动合同绩效“红十字”：绩效诊断工具箱知识技能外部障碍态度有做这方面的工作和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？案例：对某员工的诊断缺乏管理知识和经验缺乏时间管理经验喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不

5、稳定性未来是否回归技术职位不确定缺乏管理技能缺乏谈判技能分不出工作优先顺序工作负担重下属培训不够外部用户压力检查、精简、重新组合安排其属下参加管理者充当田野与外界的缓冲器讲明责任并划出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向安排适当脱产培训激发其自我启发式学习在职训练（OJT），经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会解决明确未来评估改进计划完成情况的方法某某企业采用如下表格：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对

6、客户反映的情况做出记录。通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分资源保障客户上司，同事，人力资源部完成时间6月15日12月5日前评估方法上级的观察和反馈，客户的反馈意见年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高绩效考核体系的修订指标内容考核流程权重分配考核人员正常年度修订重大修订绩效考核体系运行中问题员工异议考核体系阻碍公司经营活动考核小组1/3以上人员建议修改公司经营状况发生重大变更绩效管理的关键是什么？沟通，沟通，再沟通！绩效管理的核心技能。绩效管理全过程的沟通

7、计划员工主管辅导员工主管检查员工主管报酬员工主管反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励持续的绩效沟通进行的原则注意追踪时间－沟通的频率？注意个体差异－对每一个人都一样吗？注意管理成本－如何进行沟通？员工对考核的常见态度员工对任何正式的考核都是敏感的想了解上司对他们的评价想知道上司对他们的特别要求希望了解上司对自己的期望和发展设想希望考评工作公正和公平内心会感觉自己的品格和责任受到质疑可能会因此产生升职和加薪的期望若平时缺乏信任感，内心易产生抵触把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察认为

8、是形式主义，走过场无所谓有效沟通的八个原则一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考二、认真地倾听别人的谈话三、记住别人的名字和职务四、复述、引导五、把赞美当成一种习惯六、避免不必要的争论七、留心自己和对方的身体语言八、求同存异绩效面谈中的沟通“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行，沟通的程序建议采用“汉堡包"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后