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1、PerformanceAppraisal&PerformanceInterviewWuSenHRManager1对绩效考核的认知什么是绩效?什么是评估?绩效管理的意义?2绩效改善对策3绩效与人员管理高能力低低意愿高4实施绩效管理的功能论功行赏—奖惩与调薪的依据解决问题–工作成果检验与辅导改善意见沟通–提供互相沟通,反馈与建议的机会前程规划–员工潜能与发展评估人力发展–任职升迁与培训需求激励士气–创造提升士气的机会5传统考核与绩效管理的差异传统考核绩效管理一年一度的成绩单持续性的过程-计划-执行-检讨-调整回忆式的工作检讨前瞻性的规划工作和注重工作绩效及
2、成果员工参与受限制员工积极参与并分担成果责任注重表格和评估的等级注重评估过程及双方的沟通审判长经常正面的沟通与反馈及立即有建设性的解决问题方案缺乏附加价值传达组织理念,达成公司目标的设立与个人工作目标的相结合6传统考核与绩效管理的差异比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考核点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主评估参照与其他人比较目标与结果主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即反馈部属反应被动抵制主动合作7“评估性”与“发展性”对于企业与员工本身的意义企业员工员工的任免,升迁及降级了
3、解过去的工作绩效对员工的核薪,奖金发放,福利及奖励确定工作能力发展程度企业政策的检讨了解长处与缺点盘点组织人力资源发展现状,了解企业未来发展的人力需求澄清职业生涯发展方向确认个别员工的发展潜能确认尚待加强之处学习未来工作的工作准则8绩效评估的自我评介根据本公司的具体情况回答下列问题,符合者请打勾:()本公司绩效评估的项目和工作说明书上的工作要点是相结合()在考核表中,主管的评语是否用明确而具体的叙述员工行为,而不是用很难界定的形容词(如可靠的,合作的,能干的,一定的)()员工是否理解对自己工作评估的项目和标准()员工是否清楚知道如何达到评估要求并经常可
4、以得到反馈和协助()员工是否知道自己的评估结果及这个结果是怎样评出来的()主管是否与员工共同设定考核项目及讨论评估的结果()员工是否有自由表达的渠道,其自我申诉是否得到重视()评估过后,员工是否清楚知道要如何在未来改进()绩效评估的项目和标准是否逐年依实际状况修改()是否所有各阶层的主管在执行绩效评估上都大同小异9绩效评估的程序步骤S1确立评估工作要项S2定订工作目标S3设定评估标准S4执行评估作业S5绩效检讨与反馈S6协商绩效发展方案S7展望未来10绩效管理失败的四大原因制度设计不佳,未能配合组织的环境主管对职责角色认识不清主管不乐意配合主管本身能力
5、不强11S1确立评估工作要项公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望的重点工作要项个人职责工作强化与改善要项12S2订立工作目标目标设定的MASTERS原则M:Measurable可衡量的A:Achievable可完成的S:Specific具体明确T:TimeCompeting有时间效力E:Encouragement激励性R:Realistic符合现实(考虑下属的承受能力)S:Stretching拓展性13目标设定的注意事项以动词为开始的陈述而非特性的形容最终的期待与阶段的任务目标的并列清楚界定衡量标准并取得一致共识说明如何达成目标的方法(成功准则
6、)明定最终与期中的检讨时间如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目,应详细备注EMPOWERMENT(受权)取得承诺14目标的种类达成性目标-专项工作计划-例行性工作维护-工作改善项目2.成长性目标-产销与数量与金额-市场占有率-新市场/新成交客户拓展率3.降低性目标-成本与费用率-不良品损耗率-错误发生率-客户投诉发生率-人员流动与缺勤率15目标的种类4.增高性目标-产品合格率-资金流动率-存货周转率-客户拜访率5.发展性目标-个人学习与生涯发展-工作态度与团队精神-个人情绪控制与价值观念16S3建立测量指标的方式行为方式DCBA工作执行情况一个命令一个
7、动作遇问题能够解决防止发生问题提供更好的工作方式协助他人要求后提供支援发生问题主动协助事先提供防范协助并教导防范时间管理主管督促下完成依期限规定完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付,表面文章应变有方,化险为夷深入探讨,防止再发生事先防范改善创新需监控程度平均水平之下平均水平之上主动汇报,定期检讨充分授权,主动积极结果评介勉强符合工作要求符合甚至略高于要求大部分均高于要求超出期望很多17设立测量指标应注意的事项事前说明清楚并确认了解考虑环境变动的因素逐步提高要求逐级提高标准18绩效评估评分练习见附件19S4执行评估作业有效的绩效评估制度
8、评估标准的一致性各评估者标准的一致性去除偏见与工作有关放在工作的重要面能确实反应绩效的差异20
