激发团队内部的良性冲突

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1、激发团队内部的良性冲突--明阳天下拓展培训濒临倒闭的美国钢铁厂能够起死回生，源于他对自己固有文化的突破，将死气沉沉的“一言堂”会议氛围激发为大家群策群力的脑力激荡。先讲述一个真实的案例故事：这是美国一家面临倒闭的钢铁厂，在频繁更换几任总经理，花费了巨大的财力人力物力后，对于走向破产的钢铁厂大家已经黔驴技穷，一筹莫展，员工也都士气涣散，唯一能做的事情就是等着工厂宣布破产清算。新到任的总经理似乎也拿不出什么好的办法来，但他却在几次员工会议上发现了一个现象，公司的每次决策制度公布时，大家似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，会议总是死气沉沉。因此这位总

2、经理果断做出了一个决定，以后会议，不分层级，每个人都有平等发言的权利，如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面，大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候为争论某个不同意见，争论者面红耳赤，甚至大打出手，但在走出会议室之前，都会达成一个解决问题的共识，不管是同意还是反对，都要按照达成的共识去做。过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境，起死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。激发良性“冲突”，突破企业衰亡期讲完这个故事，我们再看看企业生

3、命周期曲线理论。从初创期到快速发展，然后缓慢进入平稳发展的时期，直到企业衰亡，据统计80%的企业会在4年的时间履行完这个周期，生存下来并且基业长青的企业微乎其微。刨除掉企业发展的各种外部因素，很多企业的衰亡往往源于企业进入平稳发展期以后。原因在于，这是企业文化的沉淀阶段，也是企业成员形成固化思维的阶段。但环境总是优胜劣汰的，成功源于不断的创新和变革以适应外部环境，当企业和其成员进入固化思维状态的时候，也意味着企业可能会逐渐被市场淘汰和边缘化。那家濒临倒闭的美国钢铁厂能够起死回生，源于他对自己固有文化的一种突破，将死气沉沉的“一言堂”会议氛围激发为大家群策群力的脑力激荡，企业被注

4、入了新的生命力和竞争力，企业的决策质量和水平都得到了极大的改善和提高，更加贴近市场，贴近一线，执行力更富有效率。因此，当企业文化沉积下来的时候，企业领导者应该不断提醒自己，现在这种工作文化氛围是否能够为企业带来持续性的竞争力和盈利水平，面对未来发展，企业是否已经做得足够好，能否还有上升的空间，员工是否有不断追求卓越的意识和动力……从某种意义上说，企业生命周期线其实是企业文化周期线，文化的适应变革能力决定了企业的生命竞争力，而文化的变革关键点之一就是激发企业的内部活力，引发团队内部的良性冲突，强化员工不断追求高标准和高价值体现的动力。不少企业尤其是国企在发展进入到稳定阶段后，内部

5、成员会因为个体利益倾向而形成错误的人际关系和谐意识，害怕冲突，避开冲突，错误的理解“和谐”的真正内涵，以至于形成老好人的心态，不去指正别人，不得罪别人，惟命是从，最终企业群体形成一个“差不多就行，得过且过”的文化氛围，企业进入了低效率和低质量决策的“平稳期”，这也是不少国企一进入市场竞争就弱不禁风的本质原因之一。关于激发良性冲突的几个建议综上所述，对于如何激发团队内的良性冲突，笔者有以下几点供参考：1、定期审视自己企业的文化氛围和环境的适应性：很多企业在前期成功后往往会沉湎于以往的经验判断和惯性思维导致的惰性工作习惯，而漠视市场和环境的变化。美国王安电脑、爱立信等等，都是因为没

6、有走出自己成功的“阴影”，不适合环境的发展而倒闭，因此定期对内外部环境的审视是企业避免“僵硬”发展的基本前提。2、不断提醒企业成员，尤其是高层领导，消除小富即安、不思进取的安逸状态。很多企业赖以生存的市场会不知不觉的被竞争对手蚕食掉，所以危机意识是每个企业员工，尤其是领导人应该保持的基本状态。从来没有一成不变的成功，守住市场比打拼市场更困难，因此决策制定者应该贴近市场，贴近一线，不断研究竞争对手，从而获得领先一步的市场地位。3、设计精益思想，追求卓越的文化制度：企业应该鼓励企业成员能够以不断突破自己为荣；通过绩效考核的手段去激发团队成员的创新氛围，比如引入平衡积分卡考核的思维，

7、不仅仅关注于员工的短期绩效水平，更着眼于员工因为创新思维而带来的长期效益。而这种激励除了适度的物质激励以外，更多的应该体现在精神层面的荣耀上，包括一些公众场合的鼓励，活动的嘉奖，等等。丰田公司的精益思想是通过组建精益小组来完成对产品质量的不断苛求，虽然前期丰田因大幅度扩张以及员工的大面积换血导致“质量门”事件，但其精益思维的闪光点依然值得学习和借鉴。4、适度引入外部新鲜血液，刺激团队内部的竞争氛围：企业内部的晋升制度有良好的激发企业成员对企业的归属感和奋发向上的晋升斗志，但对于一些企业而言，