格兰仕的竞争战略案例

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1、格兰仕的竞争战略格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，那时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。当时许多城市居

2、民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以

3、上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。2001年，全球产销量飙升到1200万台，至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。格兰仕的策略之一是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕调价的特点之一是消灭那些市场上的“散兵游勇”，这个目标十分明确！当企业规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。人们从表面看价格似乎很低，但格兰仕却完全有利润可赚。这就使得那些规模低于80万台的企业，生产一台亏一台。除非对手能形成显著的产品差异，才能在某一较小细分市场上艰难的获取微薄赢利，但同

4、样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当格兰仕的规模达到300万台时，就把产品出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。结果又使规模低于200万台的且技术和产品没有明显差异的企业立马陷入亏本泥潭。如此，格兰仕就始终使国内任何一个竞争对手缺乏再追赶上来的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的状举。2格兰仕的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低起码是30%以上。营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”。格兰仕的经理人员不但深知其奥妙，且用一句现在时髦的话讲，是“用足用活”了的。绝对的低价

5、，不仅令消费者对微波炉这种绝对的“舶来品”趋之若鹜，同时又对竞争对手构成了十足的竞争威慑力。竞争对手如果敢降，格兰仕就会让你七窍流血，不治而亡！格兰仕的策略，把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。这虽然也不断遭来一些企业和市场分析人员的诟病，将此指责为是一种“低价倾销”的不正当竞争，但至今还没有人采取过任何正式行动向法律和行政管理机关上告过格兰仕。相比较而言，大名鼎鼎的长虹，可是被人以“不正当竞争”为由上告过多次！就是这个格兰仕，这个将几年前还是稀罕之物的微波炉在进入中国市场初期

6、时平均零售价近3000元一路降呵降到了600多元一台，最便宜的，甚至只买300元出点头，连一个刚工作的小青年，只要他愿意，可以想都不用多想，上商店掏钱就搬回一台来享受享受与“国际接轨”的“现代生活”。问题：1、根据上述资料，你认为格兰仕采取了何种竞争战略？2、该战略为格兰仕带来了哪些优势？格兰仕为什么能够取得成功？3、格兰仕实施该战略是否风险？2