案例-格兰仕的成本领先战略

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1、案例格兰仕成本领先战略的应用一.格兰仕简介格兰仕发展史现状/年产销规模/企业理念/人物简介二.格兰仕的成本领先战略1.行业分析2.劳动力成本3.成本领先优势的来源4.世界家电生产基地四.多种经营战略五.格兰仕的问题与发展三.关于OEM年产销规模微波炉：1200万台一.格兰仕——CorporationIntroduction成本领先战略就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里

2、所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy1.微波炉属于家电制造业。目前家电制造业呈现的特点是：市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件2.我国家电产品属于：产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手

3、中，我国的家电可以称为“组装家电”。2.劳动力成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法国：员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、

4、劳动生产率等方面的差别也非常大。二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天格兰仕采用的战略：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy进

5、入障碍——规模1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有规模化的生产，

6、就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。进入障碍——成本二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy4.世界家电生产基地格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制

7、造中心转移到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%—6%从何而来呢？——这就要靠传统产业的增长。二.格兰仕的成本领先战略——costleadershipstrategy三.关于OEM——AbouttheOEMO——originalE——equipmentM——manufacturerOEM——贴牌制造，外国企业提供牌子或者

8、原材料，由中国企业进行加工生产，交付产品。4׃6贴牌自有五.格兰仕的问题与发展1.利润率过低单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%—2%。格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；（合68亿人民币）；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕2.缺少核心技术格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家