格兰仕的生产竞争战略

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1、格兰仕的生产竞争战略班级：学号：姓名：5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve格兰仕的生产竞争战略格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自19

2、78年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。在全球金融危机和后家电下乡的大背景之下，格兰仕强化“积极进攻”，坚持创新经营思想，坚持创新经营机制，坚持创新经营价值，坚持走质量效益型道路，促进内、外销两个市场协调发展，稳健推进“综合性、领先性白电集团战略”。格兰仕作为一个民营企业，在短短七年内成为我国乃至全世界的知名家电制造商，其成功的秘诀就是“价格竞争”营销战略。格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势，以无人可敌的价格战来打退竞争对手。以下是对格兰仕

3、生产竞争战略具体的分析。一、格兰仕的五大战略选择第一，生存战略。企业的存在不仅仅是为了利润，更为重要的是生存。格兰仕深悟其中道理，每次降价都是为了生存或更好地生存。最初主要在众多国内厂商竞争洪流中生存，而后是要在潜在着进入威胁下生存，现在是要在利润趋零的生产状态下生存。第二，成本领先战略。价格战略最终靠的就是成本的逐步降低，没有成本的降低，企业就不可能把价格当成一个发展的战略，格兰仕也就不会存活到今天，格兰仕通过引进生产线，提升其技术水平，并最大限度利用生产线提高工作效率，同时聘请国外专家来提高生产线的管理水平，格兰仕还靠自己在全国乃至全世界首屈一

4、指的地位来逐渐扩大规模，达到规模经济生产水平。第三，全球化战略。格兰仕从一开始，就把目光集中于全世界的市场，实现产业链的全球化和市场的全球化。在产业链方面它在2005年成为“世界生产车间”，已经和248家跨国企业合资。在市场方面，微波炉绝大多数用来出口，空调也有一半以上用来出口。这样使格兰仕的生产国模与日俱增，其生存和成本战略得以不断强化。第四，零利润战略。用格兰仕集团副总经理俞尧昌的话就是说：“我们格兰仕每进入一个家电产品市场，就要把这个家电产品的利润归零。”5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive

5、,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve说到底，就是要把价格战进行到底。再家电领域，家电产品同质程度非常强，速度也非常快，一旦产品质量趋于一致，品牌差距几乎可以忽略不计。格兰仕正是认识到了这一点才做出了“进入一个家电市场，利润归零”的壮举

6、。第五，集中化战略。许多家电企业都在靠扩张争取利润，只有格兰仕“把集中化战略进行到底”。开始把与微波炉无关的产业统统卖掉，把全部的资源都集中、再集中；现在是实行“东方亮了再亮西方”的横向扩张战略，把微波炉的利润打压归零以后，进入空调业，在努力的把利润打压归零，在进入更多的家电产业，一个一个，各个击破。二、低成本优势的来源关于格兰特集团的低成本策略总的来说就是：以应付和防止竞争为目标的定价原理，低价避免竞争，扩大规模，降低成本，逼退竞争者。一般战略模型被公司普遍用来从以下两个角度获得竞争优势：需求方面和供给方面。该模式即低成本战略、差异化战略和集中战

7、略。格兰仕利用了低成本战略。低成本战略布局通过检验格兰仕的发展步伐和它在中国市场面对外国对手的强烈竞争及走向国际化。低成本战略下的价格战。在西方的经营实践中，价格战被认为是有效管理的失败并会引发一系列恶果。在中国格兰仕是唯一一个频繁并充分利用低成本战略的公司，并每次都赢得胜利。不同于大多数采取换季一次性促销的降价方式，格兰仕是全年都运用价格战并且大幅度降低价格。那么格兰仕公司是如何做到如此低价的呢？1、廉价的劳动力成本。首先，改革开放以来，随着中国的快速发展，沿海地区经济发展龙为快速，吸引了大量农村闲置劳动力涌向沿海地区打工，从而为沿海地区带来了大

8、量廉价劳动力，劳动力成本比欧美，日韩本来低很多；其次，格兰仕实行三班倒工作，使得格兰仕的生产能力大大提升，从而极大程度的降