廊坊新奥燃气班组建设经验总结

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1、廊坊新奥燃气班组建设经验总结2009年8月18日，廊坊燃气组织召开班组建设启动大会，拉开了班组建设的序幕，至今班组建设已有3年的时间，基本完成了班组建设的第一个周期，初见成效。一、班组建设概述班组建设的思路：通过开展班组建设实现班组自我管理，激发员工激情，营造家文化氛围，提高工作的质量和效率。班组建设的原则：一切以生产经营为中心，规范基础管理，提高生产效益；班组建设的目的：增强员工自主能力，改善工作作风，提高工作能力，提高员工满意度，提高生产效率。班组建设的认识：班组是基本业务单元，经营管理活动的基础，是文化融

2、合、员工关怀的渠道和平台。二、班组基本情况介绍廊坊燃气公司现有员工393人，一线大班组19个，小班组29个，覆盖员工264人，主要分布在客服维修、安检抄表、营业大厅、改装加气、管网巡视和抢修抢险几大业务。三、班组建设整体规划班组建设的过程：3-4年为一个周期，分四个阶段。第一个阶段：标准化和规范化阶段，72009年8月-2010年3月；第二个阶段：自主创新阶段，技术创新来提高效率，2010年3月-2010年8月；第三个阶段：科学化管理阶段，树标杆出样板，2010年8月-2011年8月；第四个阶段：班组文化形成期

3、，文化可复制繁衍，形成特有的班组文化，2011年8月至今。四、班组建设实施步骤（一）营造氛围（1）启动再强化，全员共参与2009年8月组织召开启动会，总经理解释班组建设的背景和意义，并对如何开展班组建设进行指导；此后每年组织强化推动和持续推动大会，通过这种公司级大会的形式，从上到下在公司范围内宣传班组建设的内容、强调班组建设的作用，并由总经理亲自推动班组建设的开展。（2）班组长培训，及时提供支持及时组织班组长培训，一是理清对班组建设的认识，引起思想上的重视；二是提供工具方法，协助班组长落实工作。对于班组建设，对

4、大家来说属于新生事物，不知道怎么开展和实施；部分人员对班组建设还存有误解，以为是一个项目或一场运动，认识上的误区会导致对班组建设不重视、不推动。7通过培训，帮助大家树立正确的认识，产生内在的动力。一线的班组长70%的工作是日常生产，而且大部分是兼职，本身也是员工，对于如何开展班组建设，对大部分班长来说是一个难题。及时组织培训，通过《班组建设概述》、《如何开展班组建设和做好班组长》、《班组团队动能建设》等课程帮助班长首先在班组推动此项建设。随着班组建设的持续开展，班组建设遇到的问题日益增加和具体，为了提升班组长的

5、能力，2010年和2011年先后组织了班组长能力提升系列培训，帮助班组长提升基础管理能力。（3）可视化建设，助力班组文化班组建设的第一步就是建立班组，其中最重要的就是班组文化建设，包括班组的名称、口号、班歌和班委成员，这个过程是一个集体参与的过程，也是加强团队凝聚力的重要手段。如何把大家的智慧结晶展示出来，让团队的每一个成员能感受到收获的喜悦，“班组建设园地”为代表的可视化建设，成为了最佳载体。公司统一规划班组建设园地、统一制作，很快在各班组推广使用；对于部分班组有特殊业务需求的，自主开发了包括“业务进程表”、

6、“劳动竞赛公示表”、“积分榜”等可视化建设工具，对班组氛围的营造特别有效。（4）组织保障7为了贯彻班组建设的各项工作，公司特成立了管理委员会和执行小组，管理委员会主任是公司总经理，负责班组建设的指导；执行小组组长是公司工会主席和党支部书记，成员是三大业务部门副主任和各专业系统企业专家，班组的日常管理和部门的日常管理融为一体，让班组建设更加贴近实际、服务业务。（二）试点先行、以点带面在探索班组建设的过程中，班组建设的实施单位和实施标准都采用了试点先行的推广办法。在车用、客服和调度运营这三大生产部门先选取有代表性的

7、班组进行试点，集中各部门力量打造一个示范班组，班组建设的各项管理先运行实施，然后在其他班组推广。对于班组建设的各项标准，也是各班组试点其中一项，集中班组成员的智慧研究此项标准的细化和实施，然后在其他班组推广。（三）绩效驱动、保障落地没有考评就无法鉴别，没有激励就没有动力。为了保证效果，班组建设纳入了绩效管理体系，分3个层级：一是纳入各级相关领导的个人考核，二是重点工作推进时候加到相关部门的部门月度考核，三是落实班组检查和考评。班组检查实施月度部门自检、季度公司检查并评比，对优秀班组颁发流动红旗，半年度和年度班组

8、评选参照平时的检查结果。7同时在班组开展月度服务之星的评选，在班组营造竞争和积极向上的氛围。（四）交流学习、持续推动一是与外部的交流学习：初期班组建设执行小组成员积极学习外部单位的先进经验，选择有代表性的单位参观交流，结合公司的实际情况加于内化运用，节省摸索的时间；二是公司内部的交流学习：有计划的组织班组之间的交流，促进公司内部班组之间的交流学习，使好的做法得到推广和运用。（五）服务业