营销类人员考核指标设计技术

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1、营销类人员考核指标设计技术2009-9-17几乎所有企业都有营销类人员的考核指标，不少企业认为这种指标属于收入类指标，关键在于找到一个合理的兑现方式，所以在设计指标时，对指标本身没有进行深入思考。这类看似最容易设计的指标也最容易出现纰漏，比如，一些企业设计的目标过于单一，只强调短期盈利，使绩效管理只为实现利润最大化服务，势必出现一些不可避免的困境。本文从三个方面介绍相关经验方法，以供参考借鉴。　　方法一：销售人员“三定一包”法　  绩效测算要求我们对销售人员的业绩作出准确的测量，同时，还要让方法简单到让一线销售人员看的懂、算的出。这就需要设计一种简单有效的方法，其中常用

2、的一种叫“三定一包”法。使用这种方法可以明确销售责任，对简化考核也有一定的帮助。  　所谓“三定一包”就是给销售人员定销售价格、定产品销售基数、定汇款期限，同时，让销售人员对销售费用进行承包管理。  　一般而言，企业会以合同额确定任务完成情况，以实收账款兑现奖金，而“三定一包”法则重点考虑了实收账款。这种方法的特殊之处是把价格也作为重点放入考核体系中，以体现企业的统一价格管理策略。一些企业对价格的管理只定下限不设上限，还有些企业重点考核合同额，这些做法其实都在鼓励销售人员以高价格出售产品。其实，企业对价格的管理不完全是为了盈利，更重要的是树立企业形象，一个价格混乱的企业

3、会留给客户一些不良印象，这种损失是长期的。 　“三定一包”法的计算比较简单，员工自己就可以很快地算出自己该拿多少奖金。举例说明，企业规定三档谈判价格，一档价格为1080元，二档价格为1020元，三档价格为980元，如果以一档价格出售奖励每件0.05元，以二档价格出售奖励每件0.03元，以三档价格出售奖励每件0.01元。如果员工定的任务基数是140万件，实际完成了合同额154万件，以二档价格出售，其中收到账款的销售量为150万件，显然用“奖金＝奖励工资×销售系数+销售费用结余”这样一个简单公式，就能完成“三定一包”法的奖金计算，也就是“（1500000×.03）×150/

4、140+销售费用结余”。　 方法二：营销人员的双重任务模式 　营销人员的“双重”任务就是指达到营销数量与营销质量。 　设计营销人员的考核指标时不能忽视其双重任务的特点。所谓营销人员的数量考核一定要考虑销售量、销售额、回款、费用四个重要方面。销售量考核一般要以单品核算，比如单独对新品进行考核，否则，大家只会关注当前做好卖的产品，而忽视了新产品的市场培育。销售额的考核一销售量为基础，并考虑企业的价格策略，与销售量指标相互配合，达到考核的目标。回款分为实收款项、收款期限、坏账率等指标，各自的用意不同。实收款项是计算奖金时唯一有效的尺子，收款期限则可以起到促收作用，企业的财务风

5、险则有坏账率来体现。可见，不同的指标代表的考核导向不尽相同。 　销售数量考核中的费用标准是一个测算难点，要算出一个即让员工能接受又起到节约控制作用的标准不太容易，费用指标定高了企业受损，定低了营销人员叫苦，因此测算时需要倍加精心。在测算过程中，我们一般要注意以一下几个方面：其一，最好是分组抽取测算样本，例如我们在测算包干费用率时，可以分两组（优秀组和普通组），也可以分三组，这样有利于找出业绩标杆。其二，不要急于对新组织、新产品定费率指标，一来是没有历史数据做依据，二来也起不多少实际作用。其三，以不同项目的和不同年份的横纵向比例关系，作为费率测算的判断依据。从各个项目的横

6、向比较中可以发现费用主体，而通过不同年度的费用比较，可以发现物价的影响程度，这些都有利于我们准确地判断费用标准。 　有数量的销售，不一定是有质量的销售。 　能够体现营销质量的指标包括许多方面，比如市场占有率、客户忠诚度、客户满意度、新品增长率、终端管理水平、渠道管理水平、产品认知度等，运用不同的指标反映出决策层关注的重点不同。考核“产品认知度”是想测量并提升产品的推广效果；考核“终端管理水平”是想测量并提升销售人员的表现；考核“新品增长率”是想了解产品生命周期的动态数据。这些指标更多地是在关注企业的明天，统计这些指标对过去的市场来说已经没有意义了，但对于未来市场的作用是

7、不可估量的，因此，我们称其为营销质量指标，对这些指标的考核是企业用绩效管理工具管理未来的过程。 　当然，在测量营销质量指标时，不免会遇到一些定量的困难，此时，我们可以采取指标替代的方法，对能够说明问题的相关指标进行测量。比如，要测量“客户忠诚度”指标时，我们无法去询问或求证每一位客户是否能够不断地重复购买我们的产品，这时，我们就可以通过企业内部数据求的“客户渗透率”和“大客户流失率”，这两个指标是“客户忠诚度”的相关指标。“客户渗透率”反映的是老用户用新业务或者新增加的用户，比如，使用手机通话业务的客户使用了短信息业务就是一种渗透；“大客