成功领导和有效领导

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1、一案例:王毅和李岳是大学同学，也是最好的朋友，他们毕业后一起进入了富士康科技集团工作，都从生产线组长做起。在学校时，王毅是学习委员，成绩拔尖，进入职场后把学习的那一套方法应用于工作，很快就熟悉了岗位。半年时间里，他所管理的生产线产量超过了平行的所有其他生产线，而且良率也处于领先地位，课长经常在会议中点名表扬王毅。相反，这半年里，李岳的生产线管理得业绩平平，还发生过两次因为操作员失误而造成的机台故障。还好李岳和设备维修组的人关系挺好，两次都在造成更大影响之前解决了问题，这也正是李岳擅长的地方。进公司半年，和他称兄道弟的人还真不少，其他的干

2、部都说他为人耿直豪爽，很好相处。而且他和上级关系也很好，经常陪课长打球，陪部长打牌，陪处长吃饭应酬。转眼王毅和李岳已经入职两年了，这天，课长的办公桌上放着两份副课长晋升申请，一份是王毅的，另一份是李岳的。王毅的晋升申请写得工工整整，所获得的表彰，以往的各种绩效一大叠；而相比之下李岳的就显得单薄很多。不过，虽然这样，课长还是有些犹豫，他还记得曾经答应过李岳会关照关照他的。此时，办公桌上的电话响了起来。课长接起电话，说了两声“是，知道了”，挂了电话后，迅速地在李岳的晋升申请上签了字。原来电话是部长打来的，部长言简意赅地说道，李岳的晋升申请是

3、处长要李岳提交的.王毅工作突出众所周知，是一位典型的有效领导，却无法成为组织中晋升的成功领导，原因何在?二究竟是什么样的原因导致有效的领导者不全是成功的领导者呢？就组织行为学理论结合中国企业目前的状况分析，原因如下：1.上级领导在人员提拔时的晕轮效应。拥有成功领导特质的人善于社交，因此很有可能给上级领导留下“能说会道”、“随机应变”、“爱好广泛”此类好的印象，而上级领导在进行人员提拔时，也可能因为这些好的印象造成晕轮效应，认为此人工作能力突出，善于解决问题，能担当大任，因而将之设定为提拔对象。而那位对组织贡献最大的有效管理者，却因为过多

4、时间投入工作，与上级领导互动不足，工作成绩被上级领导忽略，错失晋升机会。2.中国传统的“情”“理”“法”观念影响上级领导决策。情理法在中西方的人际关系互动和社会秩序整合中，其作用显然是有所不同的。在中国是情为基础，理为本，法为末。在西方则是理为本、法为用、情为末。理性主义与法治主义是西方文化的特征，而情理主义与德治或人治主义是中国文化的特点。因为2013级中科大MBA组织行为学论文-5-“天理无非人情”，“王法本乎人情”。普遍精神服从于特殊私情，法制精神让位于人伦情理。当人情影响到企业管理，企业领导在提拔下级领导的时候就会更多的考虑与自

5、己私下关系密切的部属，而这样的部属就正是那种善于交际的成功的领导者。3.任人唯亲、贿赂晋升等不正之风导致人才埋没。在中国的企业，尤其是国有企业，任人唯亲、回落晋升等不正之风仍然是客观存在的，而这些现象势必影响那些真正为组织作出贡献的有效领导者。使有效的领导者不能全部成为成功的领导者。4.组织内平行单位的影响。拥有成功管理者素质的人可能无法像有效管理者那样将自己所辖单位治理得仅仅有条，但却能更好的通过社交手段与平行单位的其他领导建立融洽关系，也因此，在晋升时更容易获得平行单位领导的支持，在上级领导看来，这可以理解为“服众”，日后展开工作所

6、受到的阻力更小。另外，拥有成功领导者素质的人一般会较有效领导者更善于运用权术，这是他们先天的社交基因决定的，在晋升竞争中，也就更容易胜出。三如何处理?1.设定合理的晋升制度。不存在完美的制度，但是总会有更好的制度，企业要不断创新，尝试各种晋升制度，让工作绩效和晋升尽量相关，在晋升制度中将工作产出置于首位，让事实说话，并适当的参考基层员工的评价，避免各种歪风邪气和人治现象。2.营造有效工作的企业文化。在进行企业文化建设时，应该引导所有员工树立正确的价值观，譬如以积极工作、艰苦奋斗、乐于奉献为荣；以奉承拍马、拉帮结派、裙带关系为耻。尤其是对

7、于企业的高阶领导干部，更要进行严格的思想教育，营造自上而下的有效工作氛围。使整个企业的价值取向倾向于对工作成果的评判和注重，长此以往，有效的领导者就自然更容易成为那个众望所归的成功的领导者。3站在企业领导者角度分析这个问题，一方面我们认识到有效的领导者不能完全成为成功的领导者由诸多因素造成，我们应在管理中尽力避免这些因素，当我们成为高阶领导，需要时刻提醒自己在提拔部属时制定并遵守公平的以工作绩效为主导的晋升制度；另一方面，我们必须清晰的认识到，我们同样可能是那个错失多次晋升良机的有效领导者；或者是那位善于社交，八面玲珑的成功领导者，我们

8、可能是这种不公平的牺牲者，也或许就是我们自己制造了这种不公平，我们应该辩证地看待这个问题，对于前者，应该保证有效工作的前提之下，适当锻炼自己的社交能力，适当加大自己在社交活动上投入的时间，使自己成为一个能力