02技术战略的框架-技术战略与创新

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1、第2章技术创新的战略框架见第五章从战略高度对技术创新进行科学的管理，是保证创新工作高质量、高速度、高效率进行的首要条件。2.1战略发展的两种基本思想与理论技术创新的窘境：技术创新的两重性：一方面企业的生存与发展愈益依赖于技术创新。成功的创新可以使一个企业一举成为行业的领头人，给企业带来长年的丰厚收入与利润。另一方面技术创新的失败给企业带来的后果愈益严重。技术创新具有不确定性和风险性，处理不好，会使企业处于困境，特别是重大的突破型创新，往往耗资数十亿，历时十余载。而重大创新的失败也屡见不鲜。由于这种状况，在技术创新的发展战略上出现了二大理论派别：“理性论”和“

2、渐进论”。下面简述两派的战略观。2.1.1理性战略这个学派的代表人物为安索夫。战略理论自20世纪60年代初期由安索夫、钱德勒提出，到80年代初波特(M.Porter)提出五个竞争力的模型，均属理性思想理论与模型。该理论对于技术变革力量对市场和竞争条件作用的影响均估计不足。理性战略观受到军事战略经验的影响，把战略主要分为三个步骤：◎评价：弄清楚并分析环境；◎决定：基于分析，决定行动方案；◎行动：实现这一行动方案。这是一种典型的理性行动的“线性模型”。它相当于在公司战略中的SWOT模型。即分析公司的实力S(strength)，弱点W（weakness），机会O(

3、opportunity)，威胁T(threaten)。这一方法的作用在于有利于促使企业作到以下几点：◎了解竞争环境中的发展趋势；◎准备应付未来的变革；◎保证了企业对长期发展的应有的注意力，不会沉缅沉于应付日常事务；◎保证了那些在地区分布和功能分布上分散的大公司具有统一目标和一致行动。但是，把军事上的战略观直接引用到企业战略上来是不妥的，往往会误导，因为：◎军事上的战争同企业间的商业竞争性质终究是不同的。◎外部环境变得复杂；外部环境变化迅速，如1997年爆发在东南亚的金融危机。因此，当今运用理性战略观来拟订一个长远而稳定的战略规划是不现实的。2.1.2渐进战略

4、渐进论以明兹伯格(Mintzberg)和奎恩(Quinn)为代表。明兹伯格的塑造型(crafting)理论是渐进论的典型代表。渐进学派的观点是：复杂而多变的环境是无法完全理解的。人们对现实和未来的认识是有局限性的。成功的实践者一般是依靠渐进型战略，而不是依靠理性的战略。渐进论者认为，人们对于公司所处的环境、优势和弱点以及未来变化的方向和速度的认识，均是很不完整的。因而，必须根据实践中发现的新情况、新信息和新的理解来修订原有的战略。人们必须自觉地去努力获取新的情况和信息。在这种情况下，最有效的程序是：◎针对己设定的目标，采取慎重的步骤(变革)；◎度量和评价这些

5、步骤(变革)的效果；◎调整目标和决定下一步骤(变革)。对这种渐进的方法有许多不同称呼：“渐进主义”，“试错法”，“吸一口，看一看”，“走一步，看一步”，“边闯边学”，等等。这种根据环境变化不断修改战略的“小步走”的思想，符合近10-20年来科技发展迅猛、市场多变的客观环境。在审慎地应用这一方法时，要掌握相应的背景知识，并采用清晰可行的逻辑模式。以下列举两例：◎发现征兆→诊断→处理→再诊断→调整/处理→治理；◎设计→发展→试验→调整设计→再试验→修正定案。注意：虚心分析战略上的缺点和错误。但是，也不走向另一个极端。在环境复杂和不断变化的情况下，既要承认渐进论的

6、思想和方法可能比理性论的思想和方法更加有效，也应看到理性方法的作用。如战略规划等仍是有效的方法和工具，它在很多情况下补充了单纯直觉法的不足。2.1.3战略方法：分析与直觉的互补分析和直觉在整个创新思维过程中不是互相排斥而是交替、交汇地相互作用，推动创新思维走向新的境界。在战略创新的思维过程中，同样存在着这种相互作用相互补充的现象。不少大企业创新成功的例子充分说明了这一点。可以这样表述两者在战略管理中的作用：在战略管理中直觉来自人们的感知和全神贯注的投入，并创造出目标。分析使感知进一步细化并通过全力投入达成战略目标。分析和直觉是思维和认识过程的两个互补的认知工

7、具。直觉创造出整体，但却不能保证所创造出的总体都是正确的。因而直觉的战略不一定都能成功。如何去评定一个战略直觉，最方便的方法是运用战略分析对直觉进行评价。有不少企业拟订了详细的战略计划制订程序，但其效果却总令人失望，于是往往归罪于战略计划，认为它是无用的。其实，问题不在于战略计划本身，而在于没有区分清楚战略分析与战略直觉，从而也无法知道失败的是战略分析还是战略直觉。一个分析型战略计划不能取代直觉的战略态度，但必须紧紧跟上后者。2.1.4案例索尼公司战略技术能力例：索尼公司及其前身——东京电信工程公司消费类电子产品的创新过程就是很好的例证。该公司创始人盛田昭夫

8、凭直觉把晶体管技术引向电子消费产品的创新，同样凭着他