医院全面预算管理现状及对策4篇

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1、医院全面预算管理现状及对策4篇与其他成熟产业相比，国内盈利性民营医院属于新兴行业，在场地、设备、技术等硬件方面有相当多的关注，软实力却难以提升。比如缺乏长远的战略目标、财务管理水平较低等。尤其是财务管理，在盈利性民营医院管理中占据着核心地位，必须做好相关管理工作，并及时解决存在的不足。一、实际案例分析1、医院概况JB医院成立于2003年，由Y集团有限公司投资建设，注册资金5650万元，占地11亩，建筑面积16000平方米，开设床位218张，经市卫生局批准为二级综合医院。目前是医疗保险、农村合作医疗、工伤事故保险定点单位，Y集团职工

2、定点医疗机构。院内职工共230人，卫生技术人员中级以上专业技术人员60余人，其中医疗技术专家30余人。除了内科、外科、儿科、妇产科、耳鼻喉科等临床科室，医院还设有病理科、药械科、CT室、超声室等医技科室。院内技术骨干多为军队以及武警各大医院退休的专家教授，临床经验丰富，医疗技术精湛，在实践中，逐渐建立起一支综合能力极强的专业队伍。如今，该医院医疗技术水平明显提升，拥有多种类现代化新型医疗设备，比如美国GE全数字双螺旋CT机、日本岛津全数字化肠胃X光机等。2、现状分析经过一段时间探索，医院引进了预算管理模式，虽然符合当前民营医院发展

3、趋势，但在具体实施过程中，仍旧举步维艰。比如，医院内部对预算管理缺乏深刻认识，将其责任全部推给财务部门；预算管理体系不够完整，编制方法存在缺陷；监督力度不足，考核机制实效性差，信息化建设水平较低。这些问题都对医院的预算管理形成了制约，进而影响到医院的经济效益和长久发展。二、全面预算管理系统的构建1、制定健全有效地全面预算管理制度全面预算管理，其中的全面指的是人员、内容、时间等各方面，即预算工作不仅仅是财务部门的责任，而应是医院全体人员都参与其中。全面预算存在于医院各项经济活动中，贯穿于经济活动的整个过程，事前、事中和事后都要重视预

4、算，预算工作涉及到计量、分析、调整、控制、考评等。之所以会出现前面提到的问题，主要原因在于缺乏健全有效地管理制度，只有在制度的强制约束下，各项预算工作才能顺利开展。民营医院与其他行业不同，它不仅是一个营利性组织，还兼具明显的社会效益，要对社会负责。因此，其全面预算管理不仅是内部发展需要，还要与国家政策相符合。我国在此方面也出台了相应的法律法规。医疗行业内部也有《医院财务制度》等规则，JB医院作为县级二甲民营综合性医院，也应遵守行业规则，应结合自身情况，制定一套有效可行的全面预算管理制度体系。从理论上对预算的概念、全面预算定义、预算

5、编制，以及监督执行情况等方面作出明确规定，使得各项工作都有章可循。由于全面预算涉及多个方面，每项工作都需要细化，应从制度上给出详细说明，包括预算管理流程、相关组织机构的职责、预算考核方式、岗位要求等。支出管理是否合理，直接影响到医院的财务状况，所以必须制定配套的管理制度，对日常活动的支出加以约束，包括公务接待、出国学习等费用。2、建立完善的全面预算管理组织体系前面已经提及，全面预算强调的是医院全体人员集体参与管理，而医院往往设置有多个管理部门，这就要求重新调整内部管理部门，建立起完善的全面预算管理组织体系，把各个科室都和预算联系起

6、来。该医院属于县级医院，经济实力并不是很强，如果建立新的部门，会增加经济负担，所以不妨以现有的组织机构为基础进行优化和调整。敢于放权，将财务部门部分权利适当授予其他科室，形成一套完整的管理组织体系，具体可设置以下几种机构。（1）预算管理委员会。主要负责重大预算事项的决策和审议，在全面预算管理组织体系中发挥着至关重要的作用，属于最高决策机构。人员职位安排也非常关键，应体现出指导性、权威性和代表性，一般院长适合担任委员会主任一职，进行全面领导，另外由副院长、财务负责人等加以辅助。（2）预算管理办公室。主要负责文件政策的发放传达，方案编

7、制、报告编写等工作，也有提建议、处理问题的部分权力。这一专职机构对上下级命令的传达，促进各科室之间的交流具有重大现实意义，很多细节工作都离不开办公室（3）预算归口部门。主要负责归口支出预算的审批和监管，具体又可分为总务科、人事科、采购科等，各部门通过汇总和编制归口预算，实现资源的最大化利用。（4）预算责任部门。主要负责提供基础数据、各科室预算调整等工作，属于执行机构，具体工作一般由各科室的负责人组织完成。3、完善医院全面预算编制的程序和内容该医院在以往的预算编制中，以自上而下的单一程序为主，难以客观全面地反映医院预算情况。因为预算

8、意义重大，涉及面广，必须分级编制，逐级向上汇报，每一级都确保无误，才能保证整体无误。同时在时间上也要遵循“以月保季，以季保年”的原则，将预算工作细化落实。过去多采用固定预算、增量预算等编制方法，缺乏严谨性和可靠性，因此，要引进现代管理观念，更新预算