医院全面预算管理现状及对策

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1、医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策医院全面预算管理现状及对策第一篇：民营医院全面预算管理系统的构建　　与其他成熟产业

2、相比，国内盈利性民营医院属于新兴行业，在场地、设备、技术等硬件方面有相当多的关注，软实力却难以提升。比如缺乏长远的战略目标、财务管理水平较低等。尤其是财务管理，在盈利性民营医院管理中占据着核心地位，必须做好相关管理工作，并及时解决存在的不足。　　1、医院概况　　JB医院成立于2003年，由Y集团有限公司投资建设，注册资金5650万元，占地11亩，建筑面积16000平方米，开设床位218张，经市卫生局批准为二级综合医院。目前是医疗保险、农村合作医疗、工伤事故保险定点单位，Y集团职工定点医疗机构。院内职工共230人，卫生技

3、术人员中级以上专业技术人员60余人，其中医疗技术专家30余人。除了内科、外科、儿科、妇产科、耳鼻喉科等临床科室，医院还设有病理科、药械科、CT室、超声室等医技科室。院内技术骨干多为军队以及武警各大医院退休的专家教授，临床经验丰富，医疗技术精湛，在实践中，逐渐建立起一支综合能力极强的专业队伍。如今，该医院医疗技术水平明显提升，拥有多种类现代化新型医疗设备，比如美国GE全数字双螺旋CT机、日本岛津全数字化肠胃X光机等。　　2、现状分析　　经过一段时间探索，医院引进了预算管理模式，虽然符合当前民营医院发展趋势，但在具体实施过

4、程中，仍旧举步维艰。比如，医院内部对预算管理缺乏深刻认识，将其责任全部推给财务部门；预算管理体系不够完整，编制方法存在缺陷；监督力度不足，考核机制实效性差，信息化建设水平较低。这些问题都对医院的预算管理形成了制约，进而影响到医院的经济效益和长久发展。　　1、制定健全有效地全面预算管理制度　　全面预算管理，其中的全面指的是人员、内容、时间等各方面，即预算工作不仅仅是财务部门的责任，而应是医院全体人员都参与其中。全面预算存在于医院各项经济活动中，贯穿于经济活动的整个过程，事前、事中和事后都要重视预算，预算工作涉及到计量、分

5、析、调整、控制、考评等。之所以会出现前面提到的问题，主要原因在于缺乏健全有效地管理制度，只有在制度的强制约束下，各项预算工作才能顺利开展。民营医院与其他行业不同，它不仅是一个营利性组织，还兼具明显的社会效益，要对社会负责。因此，其全面预算管理不仅是内部发展需要，还要与国家政策相符合。我国在此方面也出台了相应的法律法规。医疗行业内部也有《医院财务制度》等规则，JB医院作为县级二甲民营综合性医院，也应遵守行业规则，应结合自身情况，制定一套有效可行的全面预算管理制度体系。从理论上对预算的概念、全面预算定义、预算编制，以及监督

6、执行情况等方面作出明确规定，使得各项工作都有章可循。由于全面预算涉及多个方面，每项工作都需要细化，应从制度上给出详细说明，包括预算管理流程、相关组织机构的职责、预算考核方式、岗位要求等。支出管理是否合理，直接影响到医院的财务状况，所以必须制定配套的管理制度，对日常活动的支出加以约束，包括公务接待、出国学习等费用。　　2、建立完善的全面预算管理组织体系　　前面已经提及，全面预算强调的是医院全体人员集体参与管理，而医院往往设置有多个管理部门，这就要求重新调整内部管理部门，建立起完善的全面预算管理组织体系，把各个科室都和预算

7、联系起来。该医院属于县级医院，经济实力并不是很强，如果建立新的部门，会增加经济负担，所以不妨以现有的组织机构为基础进行优化和调整。敢于放权，将财务部门部分权利适当授予其他科室，形成一套完整的管理组织体系，具体可设置以下几种机构。预算管理委员会。主要负责重大预算事项的决策和审议，在全面预算管理组织体系中发挥着至关重要的作用，属于最高决策机构。人员职位安排也非常关键，应体现出指导性、权威性和代表性，一般院长适合担任委员会主任一职，进行全面领导，另外由副院长、财务负责人等加以辅助。预算管理办公室。主要负责文件政策的发放传达，

8、方案编制、报告编写等工作，也有提建议、处理问题的部分权力。这一专职机构对上下级命令的传达，促进各科室之间的交流具有重大现实意义，很多细节工作都离不开办公室预算归口部门。主要负责归口支出预算的审批和监管，具体又可分为总务科、人事科、采购科等，各部门通过汇总和编制归口预算，实现资源的最大化利用。预算责任部门。主要负责提供基础数据、各科