项目管理实施办法

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1、一、前言（一）目的通过完善项目资源配备，明晰管理范围和工作职责、工作标准，规范项目管理行为，提升执行力，提高工作质量，实现项目管控目标。（二）适用范围适用于公司全资子公司、控股子公司开发建设项目施工准备阶段、施工阶段、验收阶段、使用阶段的项目管理工作。（三）编制依据依据《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程监理规范》等法律法规、河北省和廊坊市有关规定以及建设工程《施工合同》、《监理合同》、施工及监理招投标文件、公司相关制度和流程等编制。（四）项目管理基本要求1.

2、树立规范管理意识项目经理部的对外指令，不同施工单位之间的进退场交接和工序交接、工作面交接以及涉及进度、质量、安全、成本等方面的重要事项，均应形成书面资料并归档，必要时发至公司相关部门备案、存档。2.计划先行为有效管控施工进度，项目经理部依据公司制定的42《项目开发总控计划》编制本项目的《项目施工总控计划》。施工总控计划须明确重要工作控制节点工期如：基础、主体封顶、外架拆除、室内精装、外管网、景观等，施工单位（总包、分包）根据《项目施工总控计划》编制《施工进度总计划》；同时，项目经理部编制《施工准备工作计划》。项目经

3、理部根据项目进展及时编制专项计划如：《专项验收计划》、《竣工验收及备案计划》等，项目开工后安排施工单位编制月度计划、周计划。3.样板先行3.1工序样板施工过程中，为确保工程质量，凡影响结构安全、装修质量、保温效果等的工序大面积施工前应先做工序样板，经监理、施工、项目经理部共同确认后再大面展开。3.2材料样板施工过程中，对于影响建筑效果或饰面效果的装修材料，项目经理部应协调公司相关部门及早确定样板并现场存样，材料进场后应对照样板核对无误后方可使用。3.3交房样板为确保顺利交房，项目经理部组织销售部、规划设计部、施工、

4、监理等对交房样板进行查验并确认，作为实物样板对施工、监理进行交底。4.全员全过程的成本意识42施工过程中，项目经理部应审核施工（监理）单位提出的工程洽商、签证的合理性、必要性；工程变更、洽商、签证需现场核量时，项目经理部组织预结算部、审计部、监理、施工单位共同现场核量、签认。项目经理部、公司相关部门、监理等现场发现的与施工图不符等确需扣减施工单位相关费用的事项，项目经理部应以《备忘录》的形式函告公司相关部门并记录、存档，防止结算遗漏。5.全员全过程的安全管理项目经理部人员在日常工作中，对现场发现的施工操作人员的违章

5、操作行为应立即制止；对存在的安全隐患责成项目监理机构及时下发《监理通知》，监控监理管控效果。二、项目经理部组建根据项目进展，公司及时组建项目经理部并确定组成人员，以便跟进项目设计、报建进度并配合相关部门工作，了解项目进展。同时，项目经理部应熟悉并掌握现场情况，为下步工程顺利施工进行谋划。（一）项目经理部定位项目经理部是在分（子）公司直接领导下，代表分（子）公司履行施工、监理合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。（二）项目经理部组织架构42（三）岗位职责1.项目经理职责负责项目经理部及工程现场的全面管理工作

6、，在为客户提供优质产品的同时，实现项目进度、成本等控制目标。1.1计划职责（1）参与公司《项目开发总控计划》的编制，根据公司《项目开发总控计划》制定《项目施工总控计划》、《专项作业计划》并组织实施。（2）预测项目施工过程中的重点、难点、风险点，优化工程管理过程。根据项目执行情况，全面检查各项工作及组织实施。1.2重点把控42（1）组织专业工程师参加规划设计部组织的施工图内审，出具可执行意见；组织设计交底及施工图会审。（2）组织专业工程师配合招标部的施工、监理等招标文件的编制工作，配合销售部的营销、预（实）测绘、产权

7、代办等工作；配合前期科项目报建等工作。（3）参与合约部组织的项目合同分判、总（分）包施工合同谈判。（4）把关地基、基础、主体封顶、外架拆除、外管网、景观、水电气视讯开通、室内精装修、物业移交管理及交楼整改等关键控制点的进度和质量。（5）编制工程验收计划和交楼计划，组织项目的专项验收、竣工验收和交付使用工作。1.3业务工作（1）审核设计变更、洽商、签证、工程支付款；（2）监督检查样板制和工作面交接的执行及效果。（3）指导资料员的图纸管理、工程技术资料档案管理。（4）组织部门周工作例会、工程协调会、专题例会，参加监理例

8、会。（5）组织工程质量检查和对各专业检查结果处理，组织制定、改进预防措施并落实实施。（6）组织对总包、分包和监理单位的日常管理和月度考核；监督施工、监理合同条款的有效执行。421.4管理和协调（1）明确部门员工的工作职责和工作标准，管理下属员工工作调配，通过阶段总结、案例分析，督导、管理本部门工作。负责与公司内部、外部相关部门间的关系协调。（2）与售销部、物