新形势下业财融合在国有企业的应用研究.docx

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新形势下业财融合在国有企业的应用研究一、业财融合在国有企业应用中的重要性（一）提高企业运营管理效率综合财务的应用场景更多，可以为企业提供更高效的数据和有助于企业的经营决策等。业财融合可以通过各种应用手段，提高企业的经营管理效率。财务部门的预算管理方案可以有效地监管和控制业务活动（张祯，2022）。如经营性现金流的管理，重点关注流动资产与流动负债直接的平衡关系，重点抓好新应收账款管理，财务协同生产每月按照存货控制目标来控制好对供应商的付款节奏。如财务部门和生产部门协同降本增效通过组织和人员优化、期间费用按照标准化管控、供应链价格管控方式。（二）优化企业资源配置，降低成本费用在企业性质上，国有企业和民营企业明显不同。国有企业在中国经济发展中承担着举足轻重的作用，正因为国有企业兼具商业和公益性的职能，所以国企企业的发展，一方面要确保自身的保值增值，另一方面也需要关注市场环境的影响因素（肖娟，2021）。国有企业应该通过业财融合实现资源的有效配置减少浪费，实现国有企业价值的最大化（肖娟，2021）。国企可以通过业财融合的手段降本增效，通过成本控制来提高企业利润，为国企的发展提供保障。（三）提高企业的风险管控能力国有企业提高企业风险管理水平至关重要。与其他所有制的企业相比，国有企业的经营范围更为广泛，涉及的领域关系到国计民生，而这些领域对于企业的资金流通要求比较高（肖娟，2021）。在国企管理的过程中采用业财融合的管理措施，能够及时发现企业管理中存在的财务风险。二、业财融合在国有企业应用中的现状 （一）国有企业预算管理工作中的应用分析企业预算制定要科学，就需要结合企业的经营发展来做预算。预算是各个部门的事情，而不应该是财务部门一个部门的事情。国有企业存在的典型问题之一，部门没有切实把自身的预算的制定和执行落实好，导致预算管理的执行效果不达预期（肖娟，2021）。财务部门制定预算的时候，因为对企业发展和预算制定没有紧密结合，导致预算和企业发展相脱离（肖娟，2021）。财务部门可以通过编制预算，把很多重要的流程、关键节点和预算管控结合在一起。业财融合和全面预算的发展，对国企有着越来越重要的地位。精细化全面预算管理和业财融合，强化经营统筹和企业的管控能力，实现管理提效，为企业的长远发展保驾护航。（二）国有企业运营管理工作中的应用分析目前，部分国有企业存在的另一个问题是管理模式和方法相对落后，抓经营，但是忽视财务管理工作（肖娟，2021）。一些国企管理层停留在“做好主要经营，财务就是记账的，把数字算对”的既定思维上。因为管理层对财务管理工作认知的偏差和对财务工作重视程度不够，导致财务管理无法发挥应有的作用，创新更无从谈起（肖娟，2021）。财务人员业务上的高度和广度，很大部分取决于对业务的理解。业务人员也要尊重财务人员的专业判断，听取财务人员的专业建议。例如一个公司两个同类的产品：A产品和B产品，但是一个产品毛利率高，一个产品毛利率低，具体是什么问题呢？也许是生产工艺问题，也许是客户群体偏好问题，也有可能是不同地域市场的购买力问题。以上问题需要财务人员具体问题具体分析，也需要业务人员和财务人员相结合并发挥各自优势，发现问题并解决问题。三、业财融合在国有企业的应用路径 传统的财务核算已经不能满足日益增长的现代企业发展需求，业财融合的发展也是势在必行（高思芳，2022）。通过财务和职能部门的高度融合，分别在事前参与、事中控制与调整、事后反馈几个方面实现应用（高思芳，2022）。（一）事前参与事前规划是基于企业的业务特征，结合业务战略和财务战略，提前部署，提前安排计划，对于重要事项，提前做出预测。通过将预算控制和日常审批流结合。在业务活动发生前，可以通过相应的审批，达到事情控制的目的。例如预算控制可以加在公司的报销流程里面。例如某企业的办公费一年就12万元均匀地分到每个月就是1万元。那么在预算内可以走流程；超出预算，就需要走专门的审批流程，达到预算控制的效果。每个月的预算控制住了，全年的预算也就控制住了。（二）事中控制与调整事中风险需要有效控制，企业切实做好财务风险预警工作，能够通过财务数据进行分析和比较，然后发现问题后，进行调整。例如工厂开周例会，业务部门和财务部门均会参加。生产部门会对生产过程中出现的质量问题，展开讨论，暴露问题，集思广益解决问题。财务部门发挥专业优势，对于分析成本核算，每个生产环节的改进举措，降低风险和提升效益。业务部门和财务部门的有效沟通可以提高企业的控制水平和事中调整的能力。（三）事后反馈事后评估，主要在于总结经验，通过学习和反思，达到举一反三的效果。预算不达标，就需要考虑预算完成差异的情况。一般来说，需要考虑的就是营业收入和营业成本，与预算目标的差异。进而分析企业毛利率没有完成的原因。例如一个生产制造企业的毛利率分析：毛利率持续下降，主要是因为收入持平，成本大幅增加；材料成本方面，采购的主要原材料等价格持续上涨；制造费用方面，改善排班计划与订单量保持联动，控制和降低人工成本。但是刚性费用如厂房租赁，固定资产折旧等必要支出难以下降。 四、国有企业实施业财融合需要注意的问题（一）管理层对业财融合的理解不够国企因为各部门分工不同，资源配置不同，考核时的侧重点也存在差异（曹蕾娜，2022）。特别是以市场主导的企业，对销售端过于重视，财务被认定为后台会计核算的部门，导致财务没有办法发挥本应有的监督和管理的作用。财务部门和业务部门应重视预算，特别是针对预算执行，不能流于形式（张祯，2022）。预算是财务和业务部门共同的工作，业务和财务要相互促进和相互配合，缺一不可。（二）公司内部流程有待优化在长期发展和经营中，有的国有企业已经形成既定机构设置和制度流程体系，比较难以变更，一定程度上阻碍了业财融合的推进和发展。企业往往因为组织结构设定和制度不健全的原因，导致关键环节职能岗位缺失或者出现问题没有能被及时发现（张祯，2022）。企业成本居高不下的原因，第一，流程太长导致流程的节点多。流程节点多的一个弊端就是决策时间长，导致一线人员的请示不能第一时间得到反馈，贻误战机；第二，因内部流程设计的缺陷，导致成本管理监督存在漏洞，导致生产中浪费。如工厂裁切工段为了剪切材料的方便，很少考虑边角料、辅材辅料等资源的有效利用；采购部门对生产辅料如胶水等一次购买太多，放在仓库多达几年，导致胶水直接过期等情况。（三）信息化建设水平落后基于当前国企的财务管理现状，信息化技术应用较多的是财务部门和行政部门，在别的业务部门应用较少，信息化建设的不平衡，导致信息化技术无法很好地发挥作用（肖娟，2021）。因为部分企业因为信息化建设的水平限制，导致业财融合推进和应用出现阻碍（杜翔云，2021）。 （四）财务人员水平无法满足企业发展的需要国有企业的财务人员，从事传统会计核算型的人员多，深入一线的财务人员较少（曹蕾娜，2022）。特别是很多年长的财务人员，因工作时间久，思维固化，容易陷入经验主义，喜欢从数据到数据，难以深入现场。五、业财融合在国有企业应用中的建议（一）增强业务部门对业财融合的认同，加强业务部门和财务部门的沟通财务和业务需要相互交流，相互理解和支持。换个角度考虑就是要破除财务和业务部门之间的壁垒。财务人员对业务要懂得业务知识，应该到业务一线去理解业务和财务的关系。成本核算上，要对每条产线和每个工序都有较深的认识才行。特别是这些年，国企工厂的生产管理越来越规范。成本核算做的好的企业，大部分的财务BP（BusinessPartner）和业务人员沟通顺畅，彼此信任，遇到问题沟通探讨；很少有因信息不对称或者认知不同所产生矛盾。企业的业务部门和财务部门，也包括管理层，要一起群策群力，加强从采购到生产整条价值链的管理，挖掘潜力，实现毛利率和利润的提升。（二）完善管理流程和监督职能，明确公司部门职责用财务的战略思维来定义业务和规划业务。战略财务更加契合当代企业的发展。通过业财融合，通过财务各类分析手段，对企业的经营和管理做出预先的设计和指导。业财融合就是要基于财务，对企业的管理提升和为决策提供支撑的依据，必要时候，甚至考虑对业务架构的调整乃至重构。 例如制造企业的动态检查的实施，通过对原材料和辅料的管理：第一，制定制度；第二，制定操作过程和管理记录；第三，财务人员定期盘点；第四，通过财务人员数据整理，当发现指标存在差异时，及时汇报处理；第五，一旦发现问题，及时进行责任追究和开除处理。同时，对于降本有功的部门和人员，也在制度准则允许的前提下，给予适当的奖励。（三）提高信息化建设水平，提高经营管理和预算管控信息化建设可以有效地提升业务和财务部门的融合，提高经营管理水平，提高企业的产出。例如某国企通过信息化手段，建立智能仓库，物料自动上架、取料、发料，系统同步数据就有效地提高工作效率。一个国企高新技术工厂，成本会计发现核算效率低，成因就是该企业物料编码混乱，没有统筹，很多时候都需要人工汇总数据。因为各条产线的编码规则都是各条产线自己定的，没有工厂的统一编码。财务核算部门在核算时，先收集数据，再重新手工做分类归集后（等于是各条产线的编码由财务重新编码），然后再核算。意识到这个问题造成效率影响后，该企业通过信息化手段，先是统一物料编码，再就是统一财务核算的维度，通过ERP系统进行管理和核算，直接数据集成和汇总，提升核算的精度和准度，有效地提高工作效率。预算管理对业财融合模式在企业落地有着重要的指导和促进作用（张祯，2022），预算管理，主要就是要做到开源节流。通过增加收入，控制成本费用，提高投资收益，其他收益，营业外收益等科目，最终达到提高利润总额的目的，也可以通过信息化工具，做到降本增效。将收入按照项目分解到客户，分析从每个客户来的收入变化的幅度和产生原因，分析哪个客户可能产生更多的业务，如大客户重点维护战略，中小企业继续挖掘潜力。同时，可以通过提升供应链的管理，降低企业的营业成本，也可以通过预算分解，梳理费用因素从源头控制费用开支、降低负债规模和资金成本，降杠杆、减负债，综合降低期间费用水平；特别是变动成本，通过业务分析来考虑优化方案提高营业毛利率。要想做好业财融合就需要做好预算管理，要控制预算和缩小预算目标和实际数的差异（张祯，2022）。（四）提高业财融合团队的综合业务能力 企业的发展应以人为本。优秀的财务人员是综合型人才，需要对经营分析，预算编制和经营管理工作具有较深的认识。财务人员应从日常的会计做账中走出来，到业务一线去，贴近业务一线才对企业的实际情况有发言权，见解和意见才具有落地性。例如财务人员考虑降本增效时，要多维度思考，不仅要像采购部门同事考虑如何将买的原材料用更低的价格购买，也要考虑到A产品的替代材料。从之前A产品用的某种板材，替换了新的用料板材，在完全不影响产品质量（甚至更环保）的前提下，为该产品降低单位成本，降低了约12%的成本。财务部门可以通过对财务人员开展业财融合方面的培训，能力团队提升。例如某大型国企制造厂，就要求其财务BP去定期学习，分享经验。财务人员要思考：这个优化是否可以做得更好，是不是可以做得更加智能。如果在这个流程可以做到优化，能为公司带来什么样的影响？这个优化的经验和模式，是否可以在别的事业部复制和推广，是否可以为别的部门乃至别的公司提供借鉴。六、结束语综上所述，国有企业实现保值增值，是国有企业的责任。国企要有竞争力，就要提高效率和优化流程，通过业财融合，提升管理水平和经营能力，通过打通业务端和财务端，搭建信息化平台，提升团队的综合能力，做好企业发展的转型。业财融合实施和应用的意义就是如何通过实施战略来给企业带来更大的价值，增加公司的品牌效益，创造更多的利润，为股东和社会大众创造更多的价值。