国有企业业财融合强化对策研究.docx

《国有企业业财融合强化对策研究.docx》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

国有企业业财融合强化对策研究摘要：国有企业是中国经济发展的重要组成部分，在国家经济发展和社会稳定中扮演着重要角色。近年来，国有企业的财务管理与经营管理之间的融合已成为了关注的焦点，这一趋势在国有企业改革和优化中也得到了进一步的推动和加强。强化业财融合是国有企业推行现代化企业制度改革，提升综合管理水平、增强核心竞争力的有效手段，有助于国有资产增值保值，优化国有经济产业结构，发挥宏观调控职能，提高社会效益。本文在分析国有企业强化业财融合的重要性基础上，深入探讨了当前国有企业业财融合实践中存在的问题，并提出了针对性的对策与建议，旨在为国有企业强化业财融合提供有价值的借鉴。关键词：国有企业；业财融合；财务管理一、引言业财融合是指业务发展与财务管理的双向融合，是利用管理会计工具，以业务流程为基础，把财务与业务工作进行协调统一和有机结合。企业通过业财融合，促使财务部门将“参谋职能”前置，深入业务前端，为国有企业“三重一大”决策事项提供精准的决策依据。同时，也将“监督职能”前置，将财务合规性管理融入业务流程中，提前做好风险防范，从而规避国有企业经营风险，通过业务管理和财务管理相互渗透，优化企业内控管理。然而，在实践中，国有企业在业财融合方面仍存在一些问题，例如，财务管理和业务运营的矛盾、缺乏完善的信息化系统的辅助、业财融合综合型人才储备不足、缺乏科学有效的融合机制及绩效评估体系等等。因此，本研究将关注国有企业业财融合中存在的问题，探索业财融合强化的对策，以提高国有企业经营效率，促进国有企业稳健发展。二、当前国有企业业财融合实践中存在的问题（一）现有管理模式及理念阻碍了业财融合 首先，现有的管理制度重点关注的是各部门的职责分工以及单项业务的管控流程，拟定制度的主责部门均为制度执行部门，财务部门参与度不足，无法发现制度设计的缺陷，导致开展业务活动部分环节缺乏监督和合理的决策依据，落实业财融合实践经验不足，制度的不完善加大了实施业财融合的难度。其次，国有企业对业财融合的认知不足。国有企业的传统管理理念就是按照传统的分工模式，各司其职，致使财务工作与业务工作成为两条平行线，相互独立，在各自的业务领域内，片面的追求各自的工作效益，而忽略了企业的综合目标。财务人员受传统管理理念的束缚，主要工作职责为事后核算、数据统计、出具报表等，财务管理重心在于事后监管，并把事后监管作为财务监管的固化环节，不愿意将财务管理延伸至业务前端，更加懈怠于参与企业的管理活动。虽然部分国有企业认识到业财融合的重要性，并着手引入这一管理模式，由于认知浅显，开展业财融合的经验不足，把业财融合仅局限于业务与财务的沟通协调，没有意识到构建业财融合制度的重要性。因业务与财务部门职能分工、工作目标显著不同，对业财融合的理解各有偏颇，业务部门只看中财务的服务职能，而抵触财务的监督职能，而财务部门则只重视业务流程中的风险管控，而忽视了服务职能，企业内部财务与业务认知偏差，使得企业发展经营活动受到制约，不利于业财融合的推进。（二）业财融合缺乏完善的信息化系统的辅助业财融合核心之一是信息的融合，那么就需要功能完善的信息系统的来支撑。而实际上，很多国有企业的信息化建设局限于行政管理和财务管理上，即使业务部门已经开始使用业务管理软件系统，但是业务系统与财务系统相互独立，不能有效的衔接，无法利用信息系统对业务与财务数据进行整合，只有将所需业务与财务数据分别导出，用办公软件进行加工整理，得到业财综合数据信息，不能实时共享财务数据与业务数据，造成数据信息滞后，影响获取数据信息的效率。人工处理数据的失误率较高，直接影响数据的准确性，降低了业财融合数据的质量。由于國企本身业务板块的多元化，导致国有企业无法从市面上购买到功能相对完善的业财一体化信息系统，只有通过企业自身的特点进行建设开发，这就需要投入更多的系统开发成本，而后期信息系统的运行和维护成本也不低，国有企业管理者可能因为经济成本而格外谨慎，导致信息系统的搭建迟迟不能落地。 （三）业财融合复合型人才的短缺国有企业由于本身的成长历程以及特殊的文化背景，对选人用人存在一定的局限。业财融合管理模式下，让企业人才队伍的整体素质水平都显现了出来。一方面，国有企业员工趋于老龄化，尤其是财务管理人员，虽然工作经验丰富，但是很难适应新的管理工具，无法操作复杂的信息化管理系统，不能充分的利用计算机现代化管理工作手段。普通财务人员专业水平良莠不齐，专业服务职能不能有效的发挥，大部门国企不重视财务人员的在岗学习教育，加之部分财务人员自主学习的意识不够，财务准则、税收政策在持续的更新，而财务人员没有随之进行持续的培训学习，造成专业知识储备跟不上经济业务发展的步伐。财务人员对经营业务以及工作流程了解不够深入，业务能力不足，无法与业务部门进行有效的交流并提出建设性的参考意见。另一方面，业务人员大多在自己的专业领域内进行学习和提升，而忽视了学习相关财务管理知识，无法把控应对业务开展过程中的财务风险。业务与财务人员缺乏沟通，工作目标和关注重点的差异，导致对相关问题的理解不一致，在开展实际工作时会形成很多误区和盲区。（四）业财融合激励机制不完善国有企业实施全面预算管理以来，预算考核重点关注企业的业绩考核指标，但是绩效指标与财务部门没有直接挂钩，财务部门仅需要按时按质完成账务处理，报表报送、税务申报等事务性的工作，就代表考核通过。业务部门也是单项完成各自的业绩目标，如既定产量、计划销售额，投资完成进度等。这种考核方式使得业务部门只关注本部门的业绩目标，忽略其他部门的业务需求，财务部门的工作重心在账务处理及数据统计上，对财务指标折射出的业务运营管理问题缺乏重视和分析，未能识别业务环节中的关键风险点，进而无法从业务源头上消除财务隐患。业务部门单一的追求业绩指标，而忽略降本增效及业务管理风险，造成企业整体利益受损。现有的考核机制没有覆盖到业财融合构建成效，不能引导业务部门与财务部门在业财融合上相向而行，导致业财融合流于形式。三、强化国有企业业财融合的对策建议 （一）完善业财融合体系，提高业财融合意识首先，国有企业应该优化现有的管理模式，将不适应业财融合的管理制度进行修订，将财务的监督与服务职能嵌入业务活动的每一个环节，让财务参与业务推进的全过程，如财务参与公司的可研分析、立项、合同谈判与管理等，及时的为业务部门决策动向提供专业的建议，充分发挥财务的服务职能，为企业业务活动的运行保驾护航。其次，国有企业应该完善业财融合管理体系，一方面，国有企业可以建立专门的业财融合组织机构对相关工作进行统筹规划和协调管理，如成立业财融合统筹小组及工作小组。业财融合统筹小组主要负责确定业财融合的目标，近期规划和工作要求，协调各个部门的工作计划。而业财融合工作小组负责分解目标，并按照工作要求，制定切实的工作方案。同时要厘清思路，寻找业财融合的突破口，比如可以内部控制管理循环切入点，针对销售与收款、采购与付款、生产与仓储等循环中融合目标，各个击破，最终完成公司整体的业财融合目标。也可以利用企业综合性的管理手段作为切入点，如全面预算管理，通过实施全面预算的各个环节，强化业务部门与财务部门的沟通协同，实现业财融合的可持续发展。最后，国有企业应该把业财融合作为一种先进的管理理念与企业文化相融合，引导员工对树立全局意识，强调业务与财务是相互融合、相辅相成的关系。业务部门在开展业务的全过程中，要有管理理念、经营思维和风险意识，追求经济业务活动带来的价值和利润，同时也要控制和规避开展业务所带来的风险。财务部门要将传统的事后核算职能转型为业务前端的管理控制职能，用数据说话，为业务部门及决策层提供决策依据。只有业务运营与财务管理双向并进，协同贯通，才能提高财务管理的质量，提升运营管理的效率。（二）加强信息化系统的建设和应用 国有企业想要实现真正的信息融合，需要“量身定做”与自身管理适应一体化的综合信息平台，以财务管理和开展业务的需求为前提，把企业的现有资源进行合理的配置，将财务资源和业务资源有效的整合，提高日常工作效率及企业管理水平。首先，国有企业应当结合自身经济业务的特点，充分利用信息化技术搭建出覆盖面较广、参与度较深、协同性较高的全业务流程平台，基于成本效益原则，可以优先考虑通过一个中枢作用的系统将公司原有的信息化系统进行有效的整合，以此降低信息系统的搭建成本。其次，国有企业在制定预算目标时，应充分考虑到构建信息化管理系统的运行、维护和优化所需的资金，避免因经济成本影响构建信息化系统的进度，为信息融合打下坚实的基础。最后，构建一体化信息系统的核心是要将企业的采购与付款、生产与仓储、销售与收款、资金管理、资产管理、成本管理等各个业务模块与财务模块进行有效衔接与融合，实现实时动态的数据共享。一方面，财务部可以通过数据的集成管理模块获取业务数据，与财务数据进行比对分析，并通过平台将结果反馈至业务部门进行风险预警，业务部门根据财务预警信息，及时纠偏，并调整后续业务开展的方向和进度。另一方面，应该将财务审核监督权限前置于业务审核流程中，对业务前端进行监督管控，防范风险于未然，以此达到财务与业务信息的高度融合。同时要合理设置信息共享的权限，保证企业商业信息的安全。（三）强化人才队伍，为业财融合培养复合型人才人力资源作为企业的重要资源之一，一直是国有企业资源管理的薄弱環节。为了强化业财融合，国有企业需要大力挖掘和培养业财兼具的复合型人才，组建出涵盖业务管理、财务专业技能、信息化技术技能、沟通协调能力等综合性的业财融合专业人才队伍。 首先，国有企业应该加强内部人事管理，持续深化推进国有企业三项制度改革，认真执行以经理层成员任期制和契约化管理为核心的新型经营责任制，搬走“铁交椅”，管理人员能上能下，打破“铁饭碗”，员工能进能出。能者上，庸者下，建立良好的优胜劣汰的内部环境，使一些工作懈怠，业务能力较差的员工知难而退，优化国有企业人力资源管理，提高国有企业人才的综合素质。其次，国有企业可以利用稳定优渥的薪资待遇的优势，引入熟悉业务流程，具备财务专业能力及信息专业技能的复合型人才，参与到业财融合管理体系中，作为主导强化业财融合管理模式的中坚力量，为业财融合工作提供人才队伍的保障。最后，国有企业应该重视职工在岗教育，制定科学合理的职工培训方案，针对不同的岗位，不同层级的员工进行培训。合理利用国有企业的职工教育经费，通过线上，线下，轮岗等多种学习形式来提升员工的综合素质。具体应该根据业财融合的工作要求和现有员工的工作能力进行针对性的培训。对于财务人员来说，要改变传统的思维模式，努力学习业务流程、把握业务关键控制环节，兼顾事务性和审批性的工作的同时深入业务前端，抓住关键控制点，不仅要通过风险控制实现合规管理，更要发掘风险控制的价值创造，既要控制风险又要出谋划策，转换思维，转换角色，通过财务专业量化数据分析方法，更好的为业务决策服务。对业务人员来说应该通过数据分析、合同结算管理、项目成本费用环控等领域的学习，不断提升全局意识，财务意识和风险意识，更好的推进业务发展，强化企业的内控管理，促进业财一体化有效融合。（四）完善业财融合考核激励机制 构建科学合理的考核激励机制是牵引业务部门与财务部门相互渗透和融合有效手段。国有企业应该有针对性的完善业财融合考核激励机制，首先制定考核目标时就要遵循全面性原则，重点考核需要业务部门和财务部门深度配合的指标，如风险监控指标，降本增效指标，应收账款周转率，预算执行差异率等，将业务指标和财务指标进行融合交叉考核，业务部门需要兼顾财务指标，财务部门也将重视业务指标，促使业务部门和财务部门主动的将工作模式由“单打独斗”转变为“强强联合”。其次，要建立强化业财融合的专项监督考核机制，重点监控业财融合工作实施的质量和成效，如各个部门在业财融合中的参与度，部门之间相互协调配合度，各部门业财融合创新技能等。考核范围应该全覆盖，将全体员工纳入业财融合的综合考核，严肃对待考核过程，考核过程及结果要做到公平公正、奖惩适度，以此激励员工参与业财融合的积极性。最后，国有企业要针对考核过程中发现的问题及时的找出解决方法，并逐步实施整改，促使业财融合有序推进。四、结束语综上，国有企业在当前经济环境下面临着巨大的市场竞争和转型升级的压力，而业财融合可以为国有企业提供优化管理、提高效率、降低成本的解决方案。在实践中，国有企业需要根据自身的实际情况，从提高业财融合意识、构建科学合理的业财融合体系、完善信息化系统的建设，加强业财融合人才队伍的建设、完善业财融合考核激励机制等方面进一步强化业财融合管理体系的建设。不断积累实践经验，最大限度的发挥国有企业财务管理的经济价值，推动国有企业完善治理机制，优化管理模式，最终实现国有企业的战略目标。