关于财务精细化管理助力医院高质量发展的探讨.docx

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关于财务精细化管理助力医院高质量发展的探讨引言医院在社会中承担为人们提供医疗服务的责任，直接关系到人们的生活质量，财务管理作为医院运营的核心内容，需要引起相关人员的重视。因此医院负责人要正确认知精细化管理理念，适应医院的发展需要，基于该理念调整医院财务管理模式，减少医院运营花费的成本，为医院创造丰厚的经济效益，增强医院在行业中的竞争力。一、医院实施精细化财务管理模式的必要性（一）促进医院发展精细化管理理念用于医院财务管理，细分医院的业务类型，针对不同类型业务的特点，分别制定资源管理方案，详细记录医院所有资金的来源及使用方式，方便负责人监督医院资金的流向，以免资金被浪费。这种财务管理模式后，医院可用于运营的资金充足，支持医院工作人员优化各项业务的运营模式，健全医院工作人员激励机制，培养工作人员的责任意识，认真履行工作职责，深化医院各部门之间的合作关系，保持工作人员的工作热情。工作人员作为医院业务工作的主要执行人，其工作积极性高涨，工作效率提高，且工作质量有所保障，患者在该医院接受优质的服务，医院的业务能力受到社会的认可，前往该医院就医的患者数量增多，运营产生的收益提高[1]。（二）适应新医改形势 新医改制度的落实，将信息技术引入医院运营管理，要求财务管理使用数据信息的准确性强，医院原有财务管理模式的作用效果受到影响，创新财务管理模式至关重要，精细化管理理念与新医改要求相符。精细化管理理念融入财务管理，潜移默化影响财务管理人员的思想，转变财务管理人员的认知，深入解读新医改政策，主动学习信息技术的运用，借助信息技术顺利完成财务管理工作，得出准确核算结果，为新医改政策的落实奠定基础。受新医改制度的影响，医院面临市场竞争越发激烈，只有实现降本增效，才能维持医院资金流稳定，开发医院现有资源的利用价值，适当减少不必要开支，控制医院运营成本，但不影响医院医疗服务质量，使患者信任医院，扩大医院的社会影响力。（三）提升管理水平高额的医疗费用会降低人们的就医意愿，而精细化财务管理模式的落实，帮助医院减少运营成本，提供同等的医疗服务，消耗的医疗资源显著减少，患者获取医疗服务无需支付大量费用，减轻患者的就医压力。高水平的财务管理提升资金的利用率，医院将有限的资金用于采购高质量医疗资源，丰富医院的医疗物资，强化医院的患者接待能力，确保医院拥有医疗资源满足不同患者的就医需求，加快患者的康复速度，缩短患者在医院住院的时间，优化患者的就医体验。同时，财务管理水平的提升，使医院的业务与财务融合，基于业务模式特点调整资金利用方式，财务管理制度实际可行性增强，在医院运营中发挥应有作用[2]。二、医院实施精细化财务管理模式的策略（一）强化管理意识1.完善管理组织 医院财务管理工作由财务管理组织负责，组织架构与管理理念的匹配性，决定财务管理质量，为实现落实精细化财务管理理念的目标，调整医院财务管理部门的组织架构是关键，适应精细化管理理念的核心精神，重构医院财务管理部门，作为实施精细化财务管理模式的基础。分析精细化财务管理模式中，财务管理部门应完成的工作任务，依据分析结果确定财务管理部门包含的职位，明确医院各部门在财务管理工作中的作用，强化各部门工作人员的责任意识，共同参与医院财务管理工作的开展，协助财务管理人员制定科学的工作方案，研究医院现阶段的工作重点，确立医院的长远发展目标。完善组织结构后，医院工作人员管理难度下降，各工作人员清晰认知自身工作职责，形成健全的责任制度，将财务管理责任落实到工作人员个人，各级负责人督促工作人员高质量完成工作任务。同时整合医院已有人力资源，组建专门负责财务管理工作的委员会，考虑医院实际运营情况，规范精细化财务管理工作的开展方式，督促相关人员按照要求完成工作任务，并与财务管理人员保持联系，了解财务管理工作开展情况，判断精细化管理理念的践行效果。2.深入分析财务运营情况财务管理工作基于医院的财务运营情况，旨在采取合理的管理措施，维持医院收支平衡，避免医院运营过程中出现财务风险，实施精细化财务管理模式之前，相关人员整体把握医院的财务状况，据此优化财务管理制度，使精细化管理理念发挥应有作用，达到开源节流的目标。利用信息技术，整合能够反映医院财务状况的信息，与医院各部门建立合作关系，获取不同部门的业务运营情况，掌握医院的财务状况，探析各部门运营状态与财务管理之间的关系，以便财务管理人员了解医院运营需要，重新分配医院资金的利用方案，详细记录医院资金的使用路径，为不同业务活动开展提供资金支持。建立专项讨论机制，针对医院财务运营现状，识别医院财务运营面临的困境，以克服困境为目标，动态调整探讨主题，所有工作人员都可参与专题研讨会，拓展财务管理人员调整工作模式的思路，解决医院财务运营中存在的问题，凸显精细化财务管理模式的实施优势。例如，医院中放射类项目预约时间长，容易耽误患者接受治疗，不利于患者身体恢复，针对该问题展开专题研讨会，从人员工作效率、设备数量、预约方式等方面提出改进策略，增加用于优化就医环境的资金投入，防止患者流失。（二）加强预算管理 预算管理是财务管理的主要内容，决定医院资源的利用率，传统财务管理模式中，预算管理未受到管理人员的重视，资源分配方案存在不合理之处，精细化管理理念的引入有助于解决该问题，协调各部门的资源需求，确定医院已有资源的分配方式。精细化预算管理工作中，要求各部门分析自身运营特点，结合未来发展目标，完成预算编制，部门负责人审核预算方案的合理性，如发现编制预算方案存在问题，及时修改预算，合格的预算编制转交给财务管理人员，由财务管理人员收集各部门的预算编制结果，并与各部门保持联系，共同制定最终预算方案。与此同时，财务管理部门监督各部门的预算执行情况，督促各部门按照制定预算方案，使用医院的资源，如在预算执行过程中，出现需要调整预算的情况，财务管理人员与部门协调，判定预算调整额度是否合理，调整申请通过后，执行调整后的预算方案。为使工作人员重视预算执行，完善奖惩制度，评价各工作人员在预算执行中的表现，根据评价结果，审核工作人员是否具备获取奖励的资格，予以工作人员适当奖励，在医院内部营造良性竞争氛围，以实际奖励鼓励工作人员认真工作，按照既定标准执行预算[3]。（三）优化成本管理医院财务管理工作中，工作人员要重视成本管理，贯彻精细化管理理念，采取财务科学的财务管理措施，挖掘医院现有资源的利用价值，控制医院的运营成本，以免医院运营过程中，资金周转出现问题，业务活动无法顺利开展，降低客户接受医疗服务的满意度。医院成本管理工作质量受到多种因素的影响，由于医改体制的不断深入，成本管理工作模式受到冲击，原有管理模式覆盖范围有限，不能真实展现医院的运营成本，阻碍成本管理工作的开展和精细化管理理念的引入，丰富成本核算包括的项目，得出较为准确的成本核算结果，作为医院调整运营模式的参考依据，发挥财务管理工作的作用。各科室结合实际运营情况，适当采购药品以及医疗设备等物资，控制每次购进物资一定时间内能够使用完毕，优化科室的业务模式，进一步提升医院物资的利用率，防止购进物资出现冗余，造成运营成本浪费。组织医院工作人员学习精细化管理理念，认识到成本管理在医院运营中的重要性，领会精细化管理理念，形成成本控制意识，履行成本控制职责，主动配合成本管理工作的开展，降低成本管理难度，在不影响医疗服务质量的条件下，最大限度减少医院的运营成本。（四）信息化建设 信息技术被广泛用于各个行业，具有较强的数据分析与处理能力，相较于人工，信息技术处理数据，得出分析结果准确性更强，加强医院财务管理信息化建设，将信息技术引入财务管理，与精细化管理理念相符，推动医院财务管理转型，强化医院财务管理工作质量。财务管理人员与专业技术人员共同完成信息管理系统的搭建，分析医院财务管理特点，细化信息系统的功能结构设计，扩大信息系统在医院财务管理中的作用范围，辅助财务管理人员完成各项工作，搭建线上交流平台，实时更新财务信息，为财务管理工作开展提供数据支持。引进高水平财务管理人才，适当调整人才的选拔标准，吸引掌握信息技术的人才参与医院财务管理工作，增加岗前培训环节，帮助财务管理人员快速适应环境，带领已有财务管理人员重新认知信息技术，加快财务管理信息化建设。除此之外，增加用于信息化建设的资金，购进性能先进的信息设备，作为信息管理系统的搭载平台，开发兼容性强的信息系统，财务管理人员登入系统使用信息设备不受限制，完成信息系统搭建后，安排专业技术人员负责系统的维护，及时发现系统中存在的漏洞，并采取措施处理，维护信息系统的运行状态，确保存储与调取财务信息真实准确。（五）人员素质培养 财务管理人员是财务管理工作的执行者，其素质直接影响精细化管理理念的落实效果，为彰显精细化管理理念的应用价值，医院注意财务管理人员的素质培养，组织面向财务管理人员的培训活动，为工作人员创造系统化学习机会，学习领域前沿财务管理理念。考虑精细化管理模式的落实需要与财务管理人员的学习习惯，设置培训形式与培训内容，通过培训改变财务管理人员的思想观念，工作中自觉践行精细化管理理念，调整工作方式，高质量完成财务管理工作，实现降本增效的目标，开拓医院的发展空间。建立与培训制度相匹配的考核制度，检验培训效果，发现现行培训制度存在的问题，以便医院适当调整培训形式与内容，并帮助财务管理人员发现自身能力欠缺之处，针对性制定学习计划，强化个人工作能力，推进精细化管理模式的落实，加快医院的发展速度。以考核结果为标准，调整财务管理人员的薪资结构，评判财务管理人员的工作态度，提高绩效奖金的占比，在精细化财务管理模式落实中作出贡献的人员，可获得更为丰厚的奖金福利，借此激励财务管理人员积极参与培训，养成良好的学习习惯，工作中主动获取相关知识，践行精细化管理理念[4]。（六）医保管理医保为社会保障制度，旨在帮助范围内劳动者，解决就医难的问题，分担劳动者一部分就医费用，新医改背景下，医保支付方式发生转变，作为患者支付医疗费用的一种方式，与医院运营收入关系紧密。为实现精细化管理目标，医院应加大医保管理力度，将DRG、DIP等工具引入医保管理，其中DRG为疾病诊断相关分组，DIP为基于大数据技术的病种分值付费技术，这两种技术用于评价医院的医疗服务质量，能够得出最为准确的评价结果，依据分析结果确定医保承担医疗费用的占比，实现大数据技术在医院财务管理中的合理应用，制定科学的医疗费用支付方案。这两种医保支付工具的引入，激励医院调整医疗费用支付结构，进而控制医院的运营成本，使医院重视信息化建设，尤其公立医院，更要重视医保管理方式的调整。同时开发医保支付工具的利用价值，借助大数据技术分析病例，分析医院业务模式的合理性，作为医院调整运营模式的参考依据，提升患者的满意度，吸引更多患者前往该医院接受医疗服务。（七）健全绩效体系 财务管理人员的工作热情取决于绩效体系，完善的绩效体系，激发财务管理人员的工作热情，引导财务管理人员学习精细化管理理念，并将其融入到日常工作开展中，指导精细化管理模式的落实，提高医院财务管理效果，合理分配医院资源。安排专人负责绩效管理工作，分析医院未来发展规划，拟定绩效方案，绩效体系实施后，关注体系的落实情况，与医院财务管理人员密切沟通，了解工作人员的需求，通过绩效体系的落实，解决财务管理人员生活、工作中遇到的困难，全身心投入到财务管理工作中。确定影响绩效奖金的指标，按照医院发展需要，量化指标体系，明确工作人员获取各级绩效奖金的标准，公开绩效体系执行情况，接受工作人员的监督，保证绩效体系执行结果的公平性。工作人员的工作热情会提高医院医疗服务质量，良好的绩效体系将保持工作人员的工作热情，工作效率明显提升，人力资源成本得到有效控制，患者在该医院能够接受最优质的服务，为医院稳定发展贡献力量[5]。结语综上所述，精细化管理理念在医院财务管理中具有较高的应用价值，有助于克服医院发展过程中遇到的困境，构建科学且合理的财务管理模式。医院要关注行业发展趋势，深入学习精细化管理理念的精神要义，实施精细化财务管理模式，使医院已有运营资源得到充分利用，为患者提供最优质的医疗服务，实现控制运营成本、加快发展速度的目标。