公立医院的预算管理策略.docx

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公立医院的预算管理策略摘要：当今时代，医疗系统亟须改革。自负盈亏环境下，私立医院不断涌现，公立医院早已不是以前的高府大院，竞争变得越来越激烈，优化预算管理策略是大势所趋。提高医院内控能力，不断优化预算管理新模式，是提高公立医院竞争力的必要手段。全面管控成本，对收入支付做分列明细，降低成本支付，开源节流是必行之道。全面成本管控能够促进公立医院内部现金流的循环，实现综合发展的目标。因此，本文旨在通过对东明县人民医院进行案例分析，探讨如何更好地开展全面预算管理工作，提高医院经济效益和社会效益。关键词：预算管理；成本管控；医院管理；策略优化引言随着新医改政策的实施，全面预算管理是时代的必然之选。落实全面预算管理，对公立医院的稳定发展有着重要价值，能够全面提升东明县人民医院的管理水平，重新分配管理资源，综合提高资金的利用效果，实现盈利、高质量的双重发展。医疗改革迫在眉睫，随着支付手段的变化，东明县人民医院如何在不扩大规模的前提下，深抓自身水平，需要东明县人民医院从提高管理水平着手，深管理、抓效益。经济增长不再是医院的主要目标，而整体预算管理是医院转型成本化管理的重要举措，是成本管控的重要组成部分。东明县人民医院通过整体预算管理，整合优质资源，对资源进行二次分配，使医院整体稳步发展和可持续发展，在保证医院收益的同时，提升运营管理效率。 整体预算管理是医院财务造价管理的重要手段，贯穿医院管理要求、发展需要、人员配备等各个方面，整体造价管理水平影响了医院造价管理的整体水准。健全预算管理可以帮助医院优化内部运行机制，提升医院决策部门管理水平，确定管理目标，制定长远的发展规划，进而增强医院的综合管理能力。现实来看，医院预算管理还面临许多问题，不仅未能充分发挥预算管理应有的功能，还在一定程度上限制了医院的经营发展。因此，研究医院的预算管理目前现状与优化措施有非常重要的影响。一、公立医院管理的意义（一）管理要求在实施全面预算管理时，要根据当前公共医疗机构的发展策略和经营方向，最大限度地利用公共医疗机构的现有资源。在目前的阶段，公立医院是新医改的主要目标，完全实施全面预算管理是公立医院与新医改要求相适应的一项重大措施，从上到下，将各种规章制度进行了细化，并将其落实到了公立医院的各个责任单位中。通过对各级管理模式进行优化，强化资源配置的推动力，帮助公共医疗机构的管理模式朝着规范化、精细化和专业化的方向发展。在新医改的大环境下，医院的预算管理具有以下五个特征：一是权威，凡是经过审批的预算都必须要实施，它是一家医院在日常经营中的行动指南。二是标准化，即按照《国家财政预算》的规定，对财政部门的各个部门进行了规范的执行。三是适应性，即在制定和实施预算时，要与医疗机构自身的经营特征相一致。四是全局性，即企业的预算管理是企业运营的全范围和全过程，各部门都必须参与到企业运营的全过程中去。五是控制性，按照相关的流程和方法，对财政预算的各个方面进行了有效的监管。（二）发展需要整体预算管理是东明县人民医院财政的重要分支，贯穿医院前期策划、中期运营、后期资源分配和工资发放等各个方面，同时，成本管控水平也代表了医院的整体管理水平。加强整体预算管理可以推进医院的整体机制改革，推动医院决策，制定发展目标，进而增强各方面管理水平。传统的预算制度不仅没有提升医院的管理效率，而且限制了医院的整体发展。因此，现代整体预算管理的实施非常有必要。（三）人员配备 东明县人民医院人员配备仍然存在许多不足之处：1.财政拨款与公共医疗机构的发展策略没有密切联系。在具体实施中，医院没有充分考虑到发展策略的引导，而整体预算管理的目的也没有体现出来。公共医疗机构在追求短期发展的过程中，过分强调了短期发展的目的，而忽视了对其长远发展的正确把握。2.人员配备多样性不足。东明县人民医院配备人员时，多个部门之间缺乏应有的沟通，导致有的人员工作繁重，而有的人员闲置怠工。东明县人民医院内部醫疗科室以及后勤部门专业人员严重不足，出现了一定的加班严重的情况。3.人员配备方法单一。东明县人民医院对于整体预算管理认知不足，人员编制科学性不足，仅靠大学专业分配，并未考虑到即使是一个科室也需要多种人才，导致综合成本管控水平无法提升，无法满足公立医院实际发展需求。4.人员培训不到位。医院存在不培训就上岗的情况，甚至有些科室在培训时对医院的科学性和安全性都没有培训到位。针对以上情况，需要对东明县人民医院人员配备进行整体预算管理。二、公立医院预算管理现状（一）执行监督不到位自卫生改革制度发布以来，多个政府明确要求东明县人民医院要加强资源预算管理，建立健全预算管理体制。整体预算管理尽管屡屡被指出问题，但很多医院仍将预算管理视为内部管理的组成或手段，有些医院甚至把这个举措当成作业，表面做出一套方案而并未实施。东明县人民医院预算管理的工作常常只讲形式而忽视政策本质，只完成一些设施物品的预算造价，而忽视方案的可行性和科学性，执行不到位更缺乏有效的监督手段，华而不实，流于其表。当前社会，物欲横流，东明县人民医院受公立条件影响，在方案实施过程中执行不足。东明县人民医院经常性由领导发布指令，员工机械实施，科室当成包袱，员工当成负担。甚至有部分科室人员认为实施整体预算管理会降低科室预算，使科室医疗条件下滑，降低医疗治疗，加剧病患矛盾。在实际的工作落实过程中，无法依托先进的信息化手段实现预算执行全流程监督管控，难以保障预算执行效果。 （二）资源分配不合理在日常管理中，预算管理要经常被提起。首先，预算管理联系医疗部门，宣传整体预算的有效性和优点，组织一些宣讲，张贴标语宣传，营造管理气氛，普及预算管理知识，潜意识地改变人们对预算管理的认识。东明县人民医院存在资源分配不合理的情况。比如，在儿童科室，每天人满为患。儿科的大部分护士除了打针、喂药，有的甚至还要哄孩子，经常忙得不可开交。有的护士甚至一天都没有喘息的时间，十分劳累。而在有些科室和一些后勤部门，事情较少，上班玩手机、聊闲篇，有的甚至无故外出和迟到，人员分配不合理。而在器械配备上同样出现一些不合理的情况。在检验科室和影像科室中，医院为了追求先进的技术，经常引入一些大型设备，有的设备价值高达几十万甚至上百万，但使用量较少，浪费大量资源。而在门诊部门中，一些常用的电脑、打印机年久失修，屡屡申报却没有音信，降低了部门效率，财政分配不合理。另外，在职能培训上，经常给一些有经验的老医生、护士进行培训，他们经验丰富，无论是临床经验还是基础知识都很扎实，而医院的后勤部门、门卫、清洁工等人缺乏安全和基本的卫生知识，却几乎没有培训，这导致培训的作用不大，培训资源不合理。（三）管理技术落后 当今时代是信息发展的时代，多媒体技术飞速发展，作为生活中必不可少的医疗单位，更要抓住时代的浪潮，积极引进信息技术，学习先进医院的管理技术和经验，努力提高医院的管理水平。东明县人民医院的整体预算管理技术水平较低，没有很好地利用科学技术来提高医院管理水平。首先，医院的预算造价表仍是通过电子表格来完成。由于受到财政、管理技术和意识等方面的制约，很多公立医院使用电子表格计算人工审核等方法进行造价，没有引入专业的预算编制平台，虽然Excel造价便宜，但仍有很大限制，再加上复杂的整体预算管理，这种方式很难满足现代化预算管理的要求。其次，东明县人民医院有较多科室，数据复杂，通过Excel来进行造价管理，容易出现错误，且档案留存不方便，部门之间无法进行沟通和交流，数据和技术以及经验无法分享。通常，表格中描绘了大量的公式和算法，而医院中有些人员很有可能套模板去计算造价，这样很容易出现错误，并且后期修改极不方便。另一方面，电子表格不能对造价进行实施监控，更多的是事后补救，造价成果不及时不明显。当出现无预算或超预算现象时，Excel无法实时监控，后期再整改过程烦琐且低效。另外，造价系统与财务系统完全分家，信息割裂，彼此交流困难，各项数据无法对接，全面制约了东明县人民医院的管理水平和预算水平。目前常见的广联达、BIM系统是建筑常用的造价软件，东明县人民医院可以引入医体内的相关软件和技术，获得整体信息与数据共享。三、公立医院预算管理优化措施（一）组织预算管理机构1.领导组织机构推行整体预算管理，需要领导起带头作用，监督落实执行。另外，也可以加入各部门领导，发挥领导的导向作用。主要方面有：一是制定长期有效的预算管理发展方针及目标；二是组织各种研讨会讨论各个方案的可行性和可持续性，确定预算管理方案；三是对预算管理实施过程中可能出现的问题以及重难点进行讨论和研究；四是协调处理全面预算管理，落实过程中的各种问题，规划好重难点实施方案，制定完善的优化解决措施；第五，审定年末预算造价报告。2.管理组织机构整体预算管理组织机构主要有以下几方面：一是根据东明县人民医院管理水平及现状进行整体评估，对内部管理制度进行修改和完善，制定流程并实施流程；二是定期开展培训活动，学习先进的预算造价方法和技术对医院的技术人员进行培训；三是审阅首次造价方案，确保其实用性与可操作性，完成审阅工作之后，及时上报领导组织机构；四是对各部门制订预算计划并测算成果，下达指令并收集部门数据，开展执行与监督工作；五是收据的采集与分析，针对各部分提交的数据发现问题并制定解决方案；六是对预算情况、执行情况以及监督反馈，做成综合报告，并提交给领导组织机构。 3.造价、财务专业组织机构东明县人民医院部门众多、工作量大、人员众多，因此需要设立专门的预算组织机构。预算组织机构由造价部门和财务部门组成。在日常工作进行后，造价联系财务，要组织好整体预算工作，实际工作有：一是根据管理需要两个部门联合出具具体整体预算管理实施方案，并及时交流与反馈；二是对自己部门工作进行归纳总结；三是提交总结方案并联合执行。（二）健全资源管理体系健全資源管理体系，明白资源管理的存在及意义，让整体预算管理贯穿于医院的每个环节、每个步骤。发挥领导部门的主导作用，发挥基层部门的主体作用，根据医院的管理现状搭建合适的资源管理体系。这个过程需要联系各个部门，将医院各个部门的数据透明化，进而提升东明县人民医院的经营管理能力和整体预算能力。（三）引进先进管理技术造价的过程把控是整体预算管理技术的重中之重。当今社会飞速发展，信息技术成为了每个21世纪人才必备的工具。医院运用好现代的科学技术，建立科学有效的造价审核措施和造价过程管理系统，将造价管控应用于医院的各个环节，保证预算制度的完善和执行。 第一，在现有医院多媒体技术前提下，以东明县人民医院的 OA 平台为台阶，把新引入的造价系统作为跳板，将指标和各项参数纳入到审批流程中，对报销物资、相关费用进行流程审阅、内控管理和详细记录，并对各物品和费用进行动态管控。第二，整合人事、后勤、造价和各部门财务系统，对各项数据进行采集和分析并实时更新到系统平台之上，为后期数据考察和出具报告提供理论支持。第三，健全专业分析系统，对各部门提交的数据进行分析和反馈，并对趋势和反馈及时做出预警，达成造价控制的目的。第四，将成本管控与人员管理、工资收入管理等相联系，建立交流合作的预算管理体制，实现成本、人员和工资的统一管理，如通过收集、分析、调查、研究等方法对成本预算进行预警，管控、成本支出异常的项目管控；定期对收集的数据进行分析，并对资源进行统一调配。第五，划分不同的责任，建立健全由财务、业务、审计构建的成本管控部门，控制各个部门的成本流向，降低影响，提高监控，防止无效成本的发生。（四）实行人员管理责任制进行整体预算管理工作需要各科室、各部门人员的配合，要统一全体人员，转变预算管理思想，落实个人预算责任制，严肃地认识预算管理工作的重要程度。全面预算管理不是财务人和造价人的事情，而是每个科室每个部门每个人的事，一起执行整体预算管理制度。东明县人民医院可加强成本管控宣传教育，使各部门人员了解到成本控制的重要性，使各部门人员一起参与。由财务部门带头，预算部门引导，制定成本管控任务，为整体预算管理基础，做出科学造价。预算编制后，各部门人员要积极跟进成本执行情况，引导部门结合部门任务量及部门参与度将预算任务划分到每一位工作人员，使全体人员参与到整体成本管理过程中去。在整体预算管理过程中，不同科室、不同部门、不同人员的工作内容也不相同，财务和造价人员对预算执行中的问题进行收集与总结，并反馈给信息化管理平台。换言之，整体参与、个人负责、个人承担、共同进步。综上可知，通过对公立医院整体预算管理在发展意义、管理现状等方面的整体研究，提出了一系列的预算管理优化措施。公立医院整体预算管理是现阶段提升公立医院成本管控、内部管理水平的重要工具，对实现公立医院长期战略目标起着重要作用。同时，整体预算管理的推行工作也是一项长久性工作，公立医院要根据政府政策和社会环境的变化，以财人一体的工作模式，逐步完善整体预算管理体系，强化人才队伍建设，提高全面预算绩效考核质量，有效推动公立医院稳定、持续发展，实现公立医院的长治久安，对东明县人民医院有着深远的指导意义。