公立医院绩效管理优化对策研究.docx

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公立医院绩效管理优化对策研究摘要：公立医院是国家医疗卫生体系中的重要组成部分，承担着人民群众的基本医疗保障责任。随着医疗服务需求的不断增长，公立医院也面临着诸多挑战，如医疗资源短缺、医疗质量和安全问题、医疗费用过高等。因此，建立科学合理的绩效管理体系，促进医院资源的优化配置和医疗服务的质量提升，对于提高公立医院的综合竞争力和满足人民群众的健康需求具有重要意义。本文在分析公立医院绩效管理的重要性基础上，深入探讨了公立医院绩效管理现状和存在的问题，并针对性的提出了相应的对策建议，以期为公立医院绩效管理的改进和提升提供参考和借鉴。关键词：公立医院；绩效管理；财务管理一、引言随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对医疗卫生服务的需求不断增加。公立医院作为卫生事业的主体，其绩效管理水平直接影响到广大患者的就医体验和满意度。然而，在实际运营中，公立医院面临着人力资源紧张、财政支持不足、服务水平参差不齐等问题，这些问题制约了医院的绩效和发展。因此，研究公立医院绩效管理优化显得尤为重要。 公立医院绩效管理的重要性主要体现在以下方面：一是提升医疗服务质量。优化绩效管理有助于公立医院提高医疗服务水平，满足患者日益增长的需求。在此过程中，医院可以通过绩效管理找到存在的问题并加以改进，从而提高患者的就医满意度。二是，提高资源利用效率。绩效管理优化可以帮助公立医院更合理地分配和使用资源，降低浪费，提高整体运行效率。通过有效的绩效管理体系，医院能够实现人力、物资、设备等资源的合理配置，确保资源在关键环节得到充分利用。三是，增强医院竞争力。在医疗市场竞争日益激烈的背景下，优化绩效管理有助于提高公立医院的竞争力。医院可以通过改进绩效管理体系，提升服务质量和效率，从而吸引更多患者，扩大市场份额。四是，促进医疗改革。公立医院绩效管理优化可以为政府制定医疗改革政策提供依据。政府可以借鉴研究成果，推动公立医院进行绩效改革，从而促进整个医疗卫生事业的发展。二、公立医院绩效管理的主要模式及分析（一）收支结余绩效模式收支结余模式的产生，适应了当时地方政府与公立医院的合作模式，使得地区公立医院能够快速适应市场的变化，了解当下市场的需求，对于员工来说，这种工资奖金直接与业绩挂钩的绩效提成制度，也大大激发了职工的工作潜能与创造性[1]。这种绩效模式在很长一段时间都被采用，因其能够根据市场情况进行灵活调整，并且财务核算简洁明了，能够在当时最大程度上激发创收，便于公立医院后续规模扩大。当然，这种制度的缺点便是可能造成个体的差异化较大，以及部分科室在管理上存在的风险，从而为后续的管理提出了更高的要求。（二）RBRVS绩效模式该绩效模式相比于收支结余模式，能够更加精确地计算出不同项目的医疗服务所需要的劳动价值数量和风险收益回报率。针对不同的诊疗项目，该模型能够最大程度利用本医院的资源优势，从而妥善分配医疗资源，避免资源浪费和项目人才分配的不均衡[2]。在RBRVS模式下，能够提升医务人员的工作积极性，但是相比而言，该模式更加关注医疗服务整体项目的优劣性，忽视了个人发展的差异性，而这种缺点在项目进行的中后期可能会影响项目整体的发展。（三）DRGs绩效模式该绩效模式除了考虑上述所说的收支分配、劳动报酬因素外，还将费用损失、时间成本、CMI等因素都考虑在内，从各个角度计量出公立医院绩效的考核维度。DRGs绩效模式能够较大程度涵盖各种疾病类型，包括疑难程度、所需时间、花费工作量等，是目前比较全面的考核模式[3]。当然，该模式因为涵盖的内容庞大，因此个别的极端案例会影响整体指标。比如，医保政策的地域性差异对门诊和住院的影响、罕见病诊疗方式造成的结果差异等。 三、当前公立医院绩效管理存在问题（一）误将绩效评价当作绩效管理目前，很多公立医院没有建立完整的绩效管理体系，仍然沿用旧有的评价模式，在进行评价评分时没有站在客观公立的基础上进行评判。从这一点上也说明绩效管理的理念并没有深入人心，导致职工认为绩效评价只是走一个流程，最终也没有让该体系发挥其应有的作用。（二）缺乏有效的沟通机制目前，很多公立医院仍然采用医疗垂直管理体系，部门众多，一般是一级部门分下发规定，从而传输到二级、三级部门，最后让下级部门执行，在传输信息的过程中，一方面部门人员冗余会造成资源的浪费，另一方面也容易导致信息传递有误，基层部门的想法和意见难以让管理层了解。部门之间壁垒严重会导致许多问题，比如新的想法规划无法向其他部门传递，在绩效管理体系上止步不前；垂直式的管理使员工无法真正参与医院的绩效评价体系，导致最终结果的偏差；员工无法参与绩效评价体系的制定，绩效考核指标缺乏完整性和实用性等等。（三）绩效管理偏离组织目標使命绩效管理的目标是通过合理全面的评价，在总结过去的同时能够实现医院未来的健康的可持续发展的目标。目前，西藏部分公立医院开展了奖金体系来鼓励职工能够为医院创收，出发点是好的。但是，同时要警惕是否有部分员工为了自身的利益而做出虚假创收、期满谎报等的行为，因此在进行奖金体系的制定时，需要合理分配奖金比例，否则，差异性过大的奖金分配会导致收入差异过大，从而不利于医院的长远健康发展。（四）绩效评价指标设置不合理 当前，很多公立医院由于仍采用的是过去的评价指标，没有及时结合市场和服务需求，导致目前的评价指标缺乏全面性和长远性。目前，医院重点关注的是成本、费用、利润等业绩方面的指标，而忽略了当下的市场环境需要更多的关注患者的心理感受、满意程度、医护人员的服务态度等软性要求。从另一方面也说明了目前西藏部分公立医院的绩效评价体系还是缺乏以人为本的人本位思想，而这种思想正是能够促进医院未来长远发展的重要“武器”；另外，部分科室没有根据患者的实际情况，为患者做了过多检查，从而变相为医院增收，这也是缺乏了人本位的思想。（五）并未将考核的结果充分利用，而仅仅用在绩效工资管理方面绩效评价的结果可以用于医院成本费用的控制、利润创收的方向、职工薪酬的参考、部门分立整合的依据等方方面面，但是目前大多数公立医院都只是将绩效评价的结果作为过去年度的总结报告的一部分，从未考虑过其更多的价值。比如工资薪金方面，目前该地区医院的计薪方式一般为基本工资+奖金模式，而奖金是根据各科室的收入作为计算基准，但是绩效评价却只考核基本工资，不考核奖金，导致奖金分配差异过大，影响公平性。四、完善公立医院绩效管理的对策建议（一）加强医院职工对科学绩效管理的认识公立医院需要摒弃传统的绩效管理理念，即认为绩效考核就是为了“发工资”、“发奖金”而设立的体系，管理人员需要有现代化的人力管理理念，不仅要关注到医院的成本收益、人员薪酬的升降配比，还需要关注要外部市场的变化与竞争、服务能力的改进等方面。在进行绩效监督时，高层管理人员需要制定完善的监督体系，形成完整的反馈考核体系；另外还需要根据不同科室的特点进行差异化的绩效评价模式，比如针对重点大病科室可以增加相应临床经验丰富的医师，在绩效考核时可以对相应指标权重进行提升；对于行政等辅助科室人员也需要落实其工作职责，了解是否有尽职工作，责任到人。最后，要避免绩效考核流于形式，应定期召开总结会议，了解不同科室、不同职级的人员对于目前的绩效评价体系有何看法，可以提出自身的建议，从而不断完善绩效管理制度，这张一方面有利于医院未来持续健康的发展，另一方面也可以打破部门交流壁垒，促进工作效率的提升以及医疗资源的整合优化。 （二）完善有效的沟通和反馈机制在绩效管理改革推进过程中，绩效管理方案不可能是一成不变的，需要根据推进情况合理调整和改进，才能实现有效落地。而在这一过程中，建立有效的沟通和反馈机制是绩效管理改革推进的重要基础。绩效考核管理部门需要加强与一线业务部门及行政部门的沟通和交流，全面了解各部门和岗位人员的工作内容，不仅可以帮助在岗员工进一步认识到自身工作职责，改进工作方式，也可以在沟通交流过程中听取广大职工对于绩效考核方案的意见和建议，并进行及时优化调整。通过信息交流和反馈机制，可以实现考核指标制定和考核结果的双向调节，对于优化绩效考核方案激发员工积极性有着重要的意义。（三）坚持医院公立性导向公立医院作为当前医保政策改革的重点方向，在政策的推动下进一步明确了其非营利性和公益性，因此需要建立健全以政府为主体的公立医院的管理体制和绩效制度。公立医院法人的地位得到明确落实，并遵循“管办分开”的原则，通过卫生行政部门来“管”医院，给予公立医院经营自主权，并通过合理的绩效管理机制来科学管理，实现各方利益的最大化。医院在经营过程中，要以病人需求为中心，确保医疗行为合规，优化各项流程，提升服务质量，为病人提供满意的服务，并根据实际情况合理调控医疗价格，以政府为主体增加公益投入和适当财政补助，建立补贴机制，实现公立医院经济效益和社会公共服务效益的兼顾发展。（四）明确绩效管理考核指标 绩效考核工作的内容主要是针对各部门工作目标和各岗位工作任务进行考核，不同部门不同岗位的考核目标也并不相同，绩效考核结果会直接影响到具体部门和岗位人员的工作积极性，因此需要合理开展绩效考核工作，明确绩效管理考核指标，做到考核有依据。医院人事部门负责明确各部门和岗位的工作的内容和职责，绩效考核管理部门负责确定考核指标，以公平公正合理为基础，可酌情调整，保证考核目标的实用性和可操作性。例如，对于临床医护人员，可以将接诊人数、病人满意度、医疗成本、病人住院时长等为考核指标。对于科研人员，则以科研成果为主要考核指标，如发表论文数量、参与教研情况、获奖情况等。对于行政部门人员，通常以考勤、业务部门满意度、工作任务完成率等作为考核指标[4]。对于不同的部门和岗位，医院应当统筹规划，设立合理的绩效考核目标，充分调研和听取职工代表意见，逐步调整改进，促进公立医院的健康高质量发展。（五）完善医院绩效管理的组织队伍建设（1）完善组织架构，建立绩效管理部门。为了稳步开展公立医院绩效管理，需要先建立相应的绩效管理部门，明确各部门职能和岗位职责，并依据规章制度开展绩效管理工作。绩效考核部门主要对各部门工作目标及各岗位工作任务进行考核评价，因此需要先明确各部门及各岗位的职能和职责，避免出现权责不明晰、职能有重叠的问题。而这正是当前部分公立医院所存在的共性问题，绩效考核制度制定之后难以真正落实下去。这需要院级管理部门根据医院部门和人员实际情况，在充分调研的基础上，优化组织管理架构，明确各部门和岗位的职责，建立标准化的监督评价体系，制定合理的绩效管理方案，保障绩效管理制度的有效落实。（2）组建绩效考核管理队伍，保障绩效管理依规开展。绩效管理关系到多方利益，需要专业可靠的管理队伍来进行绩效制度的制定和监督。公立医院应当成立以院主要领导为核心的绩效管理领导小组，小组成员包括下属各部门领导、职工代表等，进一步明确绩效考核部门的工作职责，根据医院内部科室分布情况和岗位职能等建立完善的绩效考核制度，建立绩效考核部门与财务部门的信息共享沟通机制。绩效考核管理队伍对绩效考核进行全过程的监督和评价，并对绩效管理领导小组要进行评价反馈。（3）重视专业人才队伍建设，完善人才培养制度。专业人才是医院高质量发展的重要基础，可以通过内部人才挖掘以及人才引进的方式，培养复合型人才，既拥有一定的业务水平，也有良好的管理能力，有利于医院绩效管理工作的推动和开展。 （六）重视成本核算，推动全面预算管理随着当前医疗改革政策的推行，DRG付费方式的应用，药品、医用耗材加成被全面取消等，公立医院的绩效管理模式需要进行优化升级，才能满足发展需求。公立医院需要进一步推动精细化管理，重视成本核算[5]。在传统的成本管理模式中，医院产生的所有直接费用都被算在成本之中，例如医疗器械折旧费、设备维修保养费、水电费等。将综合的成本核算分摊到各具体科室部门中，来计算其相应的净利润，并作为医疗项目是否还可以进一步优化的依据。而预算管理制度，是医院根据上一年度的费用情况来上报本年度的预算，经过财务部门的审核备案后在下一年度实施。科室在产生成本费用進行报销时要在上一年度申报预算的基础上报销，不能超出预算之外。在每一年度的年末，财务部门会整理每个科室本年度的预算及全院总预算的实施情况。五、结束语综上，随着社会对医疗服务质量的要求不断提高，公立医院必须不断优化绩效管理，提高医疗服务的质量和效率，从而更好地满足患者的需求。本研究提出的优化对策，包括制定合理的绩效考核指标体系、建立科学的激励机制、提高医务人员素质、加强信息化建设等方面。这些对策有助于提升公立医院的绩效管理水平，并推动我国医疗卫生事业的发展。