预防亏损控制风险

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预防亏损控制风险—建设工程项目的管理要点应该说，目前施工企业规模的增长已经上了一个较高的水平，而效益的增长与规模的增长还很不相称。施工企业生存发展的根本就在工程项目上。多年来，尽管各单位都在强化管理，追求项目的更大效益。但是，对于规模的追求又远比对于效益的追求要强烈。在当前市场竞争越来越激烈，项目的利润空间越来越小的形势下，施工企业要生存和发展就需要进一步增强项目管理的精细化，进一步增强项目的获利能力，进一步扩大项目效益。这也是当前企业竞争的焦点。1关于理性履约所谓理性履约，就是认真地、理性地分析合同的责任、权利和义务，在严格执行合同条款的同时，要努力实现正当履约，竭力保证既得利益。主要关注以下几点：第一要关注合同条款。有的项目经理拿到项目之后根本不关注合同条款，特别是一些小项目，拿起来就干，结果工程干完了也不知道这个项目的盈亏和得失。现在的施工合同条款越来越规范，责任、权力、利益和义务规定的很明确。不论是通用条款，还是特殊条款，都应仔细研究，深入分析，认真领会每一个条款的意义和内涵。从中找出对我们有利和不利之处，并才思有利的方面如何实现，不利的方面如何避免或消减。履行合同需要把握原则，需要一种“较真”的精神，就是把合同条款里面的利害关系要把握好。“较真”才能实现公平合理。当然，“较真”并不是斤斤计较，而是要不失原则，努力争取平等履约，保证正当权利。第二要关注合同外项目。现在好多项目开工以后，业主常常会增加一些额外的项目，这对我们来说既是好事，但也可能是坏事。说它是好事，是因为增加了工程量，应该加大了投资。说它是坏事，是因为有些项目对于我们并无益处。所以我们要关注非合同项目，对这些项目一定要向主合同那样签订一份正式的合同，要设法利用这个机会获利。第三要关注合同延伸。有许多项目招标时的工程量是一个估计值，所以在实际实施过程中，工程量会发生增减。在合同规定范围之内的增减那是合规的，要关注的是超过合同规定范围的增减。12

1这种增减往往会导致利益的变化，增量较大，合同比较合理时，利润就会放大；合同不合理，就可能减少利润，还可能出现干的越多、亏的越多的现象。当减量较大时，常常会降低利润，这时应该及时提出正式报告，争取合同变更，保证既得利益。第四要关注合同变更。合同变更一定会引起利益的变化。我们必须高度关注任何一种与合同条件相关的变化，及时做好记录（包括声像资料），及时向有关方面提出报告，及时与相关方进行谈判，及时签订备忘录，以求最终达成有利于己方的合同条款。对于施工单位而言，合同变更往往是一种扩大利润的机遇。因为条件的变化，会带来资源配置的变化，进而带来相关单价的变化。我们要从容应对，理性运作，争取利益的最大化。当然并不是所有的变更都能带来利益，尤其是当我们遇到对己方不利的合同时，我们应该求变，只有变化了，才有可能变更合同条件，才有可能扭转局面，从而获得合理的利润。变就是机遇，这种意识一定要强。在应变的过程中，要把握局势，及时分析和捕捉利益点。第五要关注平等心态的塑造。在目前建筑领域处于买方市场的情况下，乙方处于劣势，这是一个不争的事实。在这种形势下，施工单位如何争取合同条款的平等、如何平等履约、保证合理利益显得尤为重要。由于我们处于劣势，所以逐渐养成了逆来顺受，任由摆布的习惯，这既不利于工程的实施和正确履约，也不利于保证乙方的合理利益，同时也是造成工程腐败的直接原因之一。尽管这种局面一时难以改变，但我们完全可以以合同为原则，与有关方面进行平等沟通。我们可以充分尊重他们，而不是一味的听之任之。我们有的项目就是因为发生了这样的事情而使工程受到了损失。比如在某项工程施工中，业主要求赶工，给定的时间很短，通过估算根本完不成，但迫于无奈，我们默认了，结果工程出现了问题，损失严重，影响极坏。所以。在执行合同条款的前提下，要理性地应对业主的要求。要尽力维护合同的平等权利，树立正确的合同观念，塑造甲乙方平等的观念。要把握住我们的心态，要保持有理、有利、有节，要善于据理力争，保证我们的利益。2关于项目亏损12

2市场经济已经二十多年了，总体上看，施工单位对项目的核算能力仍然很弱，对项目的盈亏关注程度仍然很低，往往是稀里糊涂地盈了或稀里糊涂地亏了。实际上，这里的盈其实也可能是亏了，因为本来可能会盈更多。对于施工企业，把项目亏损比作洪水猛兽一点都不过分。因为一旦项目出现了亏损，就意味着我们要拿出自己的钱给业主制造产品，我们成了贴面的厨师。这与我们企业的终极目标——追求利润最大化是背道而驰的。我们必须提高对亏损的认知度。现在我们的大部分员工，包括离退休职工，十分关注公司的工程项目投标，中标了大家欢欣鼓舞，没中标则痛心不已。这说明我们的员工和职工很关心我们的公司，这是非常可喜可敬的。不过，大多员工对工程项目盈亏的关注程度远远不及对工程项目投标的关注程度，尤其是对项目亏损的痛心程度远远低于工程没中标的痛心程度。实际情况应该是，工程项目亏损比工程项目没中标的危害更为直接。在当前市场的激烈竞争环境下，中标率很难超过50%，也就是有多半的投标项目会不中标，这也是正常的。我们都明白，项目中标了，才能给企业提供获利的机会，项目是企业生存和发展的基础，这也是大家更加关注项目中标与否的原因所在。但有了机会后还需要我们能够把握，这就取决于管理水平，取决于项目经理的能力和责任心。我们预期每一个中标的项目都要获利，追求最大效益，这是我们干项目的最大企图。就投标而言，每个项目都有利益，只是项目有肥有瘦，获利会有多有少。但是从这些年的实际情况来看，亏损的项目占有相当的比例，亏损的额度还相当大。这些亏损的项目严重影响了公司的利润指标，阻碍了公司的发展。这种直接危害公司生存和发展的事态，更应该引起我们的高度关注，更应该使我们感到痛心。对亏损成因的分析项目部作为项目的直接实施者，既有按照合同、施工规范、图纸、技术要求自行组织施工的权力，同时也受业主、监理、设计、上级主管单位以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必然发生的事情或现象，如业主、监理、设计等在合同条款之外对项目施工发出有关指令；因地质条件和施工条件的变化、设计的变更导致资源投入增大而又索补不力的；还有企业为了进入某个市场，采取策略性低价中标等。 12

3实际施工中揭露的地质情况与招标文件给定的地质条件相差较大，比如地质构造的规模、破坏程度、影响范围；岩层类别、硬度、层厚、完整度；覆盖层深度、颗分、卵砾漂石含量；地层的力学强度、透水性等等。这些条件的变化往往需要改变施工计划，从而导致资源配置的变化、工期的变化和成本的变化；技术要求发生变化、工期要求发生变化、实际施工时期发生了变化而导致冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，这些都会导致成本增加；工程的设计方案变更时，会引起施工方案的变化。比如变更建筑物位置、轴线、增减工程量、加深钻孔深度或防渗墙深度、提高工程的质量等级等。都会使工程的成本发生变化，从而影响项目总成本；施工组织设计欠合理。投标书的施工组织设计往往不能完全符合实际施工的要求，所以工程中标后，需要修正施工组织设计。尽管如此仍然会有个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目的成本费用增加；息工或停工期过长。由于有的工程分两期施工，或者由于某种原因造成工程停工，这期间需要支付各种费用，如员工工资及各种保险、固定资产折旧费、项目部自身间接费开支、上交管理费等等。这一时间越长，额外的费用就会越大； 中标价格低于成本。就当前的市场竞争规则而言，大多的发包单位制定出低价或合理低价中标的游戏规则，这实际上就是引导承包商报出尽量低的价格去竞标。这样恶性竞争就难以避免，而且愈演愈烈。这里应该有两种情况，一种是企业为了占据市场，以策略性的低价中标；一种是预算出现失误。这种失误可能是计算错误或是考虑不周。为了报出低价，在投标书中常常采取以下几种措施：降低临时工程总价；降低工程间接费；降低计划利润；降低材料费；降低设备折旧费等。但在实际施工中，投标时考虑的降价因素有时根本不能成立或是不完全成立，这样就会造成实际发生的费用超出预计的量，综合价格会低于成本价格。主观因素。是指由项目部自行支配施工自主权而发生的成本支出因素。没有设立或没有严格执行成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目的成本处于失控状态；12

4材料采管制度不健全。在亏损的项目中，常常有材料采购无计划的现象，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，其结果是材料的积压和费用的超支。在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部收发制度不健全，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，特别是砂石料等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使许多材料被浪费或流失。如有的项目部，在工程将要竣工时，将工地剩余的材料擅自处理。对施工机组的承包办法不合理。主要表现在承包单价过高或过低，过高时增加了成本，过低时影响了工效，其结果都使成本增大。还有的承包方案中对材料的消耗和设备的使用、维修和保养规定的不明确或不合理，造成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，材料超资了，设备性能下降了，总成本超支了。分包工程存在漏洞。主要表现在对分包的项目不按照有关规定进行，或是虽然按照规定做了，但是执行的不严格或不认真。比如分包队伍的选择、单价的核定、分包协议与主合同的关系、分包方的责任和义务等等，这些都要有明确的规定，并要严格执行。安全事故较多。主要表现在项目实施过程中，频繁发生程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故更是既造成了巨大的经济损失，直接增大成本支出，又要影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。发生施工质量问题。主要表现在施工中存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、重建等重复施工的现象发生，加大了工程成本。12

5合同管理混乱。主要表现在合同管理的意识淡薄，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素的真正内涵，导致合同管理混乱。对购货、雇工、提供服务、分包工程、承包工程等经济活动不签订合同，或所签的合同不严谨，结果使企业遭受经济损失。容易犯的错误有：项目部与对方签订只有小写金额的合同，这就很容易被篡改小写金额而使我方处于被动地位，甚至造成损失；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、或只有单价没有数量、或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，这不仅会造成经济损失，还会严重影响企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目部则只有责任、没有权利，导致项目部出现较大亏损。施工设备利用率不高。主要表现在项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，这既占用了资金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时发挥作用或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出。施工安排不合理。主要表现是，在项目策划阶段，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，造成窝工或返工，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。财务管理混乱。所有亏损的项目部，大多存在财务管理混乱的现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度。一些亏损项目部的所有收支业务由项目部个别领导和财务、计划、物资等人员把持，往往开支无计划，不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致发生超支现象，而工程盈亏无人知晓。二是货币资金管理混乱。有的项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，成本可能隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是间接费控制不力。现在的大多项目中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费控制不严。有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，通讯费用超支。有的项目则差旅费无标准，住宿或交通费用超标。有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，致使招待费增加。12

6四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的费用提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时，会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去了记账的意义，影响了成本的计算。施工企业的实力首先体现在项目的获利能力上，如果获利能力很弱，中得再多的标，规模再大，也无济于事，不会有更大的发展。3成本控制措施根据以上项目亏损原因的分析，对项目成本的控制应当重点采取以下几方面的措施：确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，适时对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，进而不断改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。因此，对每一项中标的工程，在正式开工后适当时间内，相关部门和项目部要核定该项目的总成本目标，确定该项目的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工机组对各项成本的责任，以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工日、材料和机械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正。12

7实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用，是工程成本的主要组成部分，其比例约占项目总成本的70%，材料费控制住了，构成总成本的大部分费用就能够控制住了。材料费是由材料单价和消耗数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求时，材料单价就会下降，需求大于供给时，材料单价就会上升，而目前工程所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，因此，可通过招标采购的方式，性价比好的材料供应商，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊购价格悬殊较大（相差5%以上）且付款时间不能延期半年以上时，应优先选择现金购买。强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的“大效益”观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。对事故易发、多发的部位或区域要严格监控，减少或避免增加安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。强化合同管理。所有的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合相关法律法规的，或不合理的条款要与对方协商变更合同。不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订。对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的交易、供用风水电气热、借款、租赁、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的规定进行处理，不得随意更改或变相更改。完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视制度的落实，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要敢于批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人。努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。4关于项目风险12

8工程项目具有一次性和单件性的特点，这就导致了项目本身的不确定性和风险性。在项目实施过程中不确定因素的影响随时都会发生，项目目标的实现充满着风险。一个合格的项目管理者应具有分析风险和应对风险的能力，以最有效的方法和手段驾驭项目，规避风险，实现项目的总体目标。（1）施工项目风险的主要类型合同风险。合同风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应该遵守法律和社会公德，基本准则是公平公正。对于合同的每一条款都应仔细斟酌，以防出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况。还应注意避免合同条款的遗漏和合同类型选择不当。合同管理是承包商保证正当利益的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。承包商应该利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求项目管理者具有丰富的知识和阅历，以及驾驭合同的娴熟的技巧。当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使承包商在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。如果合同“先天不足”，势必会造成工程项目实施中的被动，因此，可以说合同是施工项目管理一切风险的源头。安全与质量风险。安全与质量是施工项目管理的最重要的内容，一旦发生安全与质量事故，必将给企业带来经济损失和信誉损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动、降级甚至吊销执照，直接关系到企业的生死存亡。分包风险。如果分包商选择不当而又疏于监督管理，能力和实力低下的分包商就有可能造成工程事故，而它又有可能无力承担责任，而总包单位要对业主负责，此时就不得不为分包商承担责任，承受损失。成本管理风险。施工项目成本管理是承包项目获得理想的经济效益的重要保证。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算，任何一个环节上的疏忽都可能给整个项目成本管理带来风险。物资管理风险。工程物资包括施工用的原材料、构配件、机具、设备等。在管理中尤其以材料管理给工程带来的风险最大。工程项目成本中大约70％都是材料成本，任何一种主要材料价格的波动都会给项目带来巨大的影响。12

9项目经理任用风险。项目经理作为施工项目的全面负责人，其素质、能力往往是项目目标实现的关键所在。如果项目经理的组织能力、管理能力、指挥能力不足或缺乏职业道德，那么项目的顺利实施和赢利就会大打折扣，从而给整个项目带来风险。自然风险。自然风险指自然灾害带来的风险，主要包括地震、海啸、台风、暴雨、洪水、泥石流、冰雹、雪崩、冻灾、火山爆发等人力不可抗拒的破坏力强大的自然灾害。政治及社会风险。主要是指国家体制变更，重新制定或修改国家法律、法规、政策等政府行为，以及战争、恐怖、动乱、政变、罢工、瘟疫等社会异常事件等。这些风险发生的概率较小，但在国际工程中就可能遇到，且一旦发生将导致灾害性后果。经济风险。经济风险是指宏观经济剧烈波动、经济环境恶化、物价上涨、利率调整等。国外工程的经济风险还包括：外汇风险、通货膨胀、保护主义及税收歧视等。治安风险。指工程实施过程中发生的内部或外部的治安事件给工程带来损失。竣工后风险。在施工项目竣工后，如不能及时办理工程竣工验收和及时编制工程竣工决算，就可能造成项目财务结算滞后，工程结算尾款就不能及时收回，增加项目的资金负担。同时又延长了工程保修时间，增加工程保修费用，从而使项目成本增大，也会带来相应的风险。（2）项目风险控制对承包商而言，如不善于防范和控制项目风险，必然导致巨大的经济损失。实践证明，善于处理施工过程中出现的各种风险因素，并适时采取相应的措施，就会降低或避免风险。因此，施工项目风险防范的关键是在强化项目各项管理工作、提高管理水平的同时，强化合同意识、风险意识和索补意识。工程项目风险具有可规避性、可转移性、可缓解性和可接受性的特性。据此我们可以制定防范和控制工程项目风险的对策。基本对策主要有四种形式，即风险控制、风险转移、风险分散和风险自留。风险控制。风险控制就是要设法驾驭风险，使风险趋于可控制状态，以降低风险发生的概率或避免风险发生，从而减少潜在的损失。12

10树立回避风险的意识。回避风险首先以预防为主，通过人、财、物、技术等多方面投入，提高管理人员、作业人员风险意识和专业化水平，促进各项管理工作制度化、规范化，提高企业整体素质，以降低工程风险产生的概率。项目部应该制定风险应急方案，以期将风险损失降低到最低程度，防患于未然。加强合同的风险管理和索补管理。工程风险与施工合同不严密、不完备、不规范密切相关。加强施工项目合同管理，提高合同管理质量，是符合我国国情且切实可行的工程风险预防的主要措施。加强施工合同管理包括合同签订管理、合同履行管理、书面资料管理、变更索补管理等等。要规范合同条款，减少合同条款缺陷带来的风险。施工合同既是工程项目管理的法律文件，也是工程项目全面风险管理的主要依据。项目管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。合同是合同主体各方应承担风险的一种界定，风险分配通常在合同与招标文件中定义。例如在FIDIC合同条件中，明确规定了业主与承包商之间的风险分配。如果项目的合同条件与FIDIC合同条件不同，应进行逐条的对比研究，分析为什么要修改，是否隐含着风险。工程索补是合同公正条件下的权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的影响。没有索补，合同就不能体现其公正性，因为索补是合同主体对工程风险的重新界定。工程索补贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期延误等等，这些都属于索补的范畴。FIDIC红皮书关于工程索补的条款已由第三版的1个分条款增加为5个分条款，形成独立的主题。我国《建设工程施工合同示范文本》关于工程索补也作了相应的明确规定。这些索补条款可以作为处理工程索补的原则和法律依据。利用合同条款或推断条款成功地进行索补不仅是减少工程风险的基本手段，也是成功的项目合同管理的体现。对承包商而言，不善于工期索补必然导致工期延误的风险；不善于费用索补必然导致巨大的经济损失，甚至亏本。实践证明，只有善于进行施工索补，承包商才能保证既得利益。12

11风险转移。工程项目风险转移是指将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式，主要包括工程保险和工程担保。推行工程保险和工程担保制度，依法转移工程风险，是工程风险管理的重大举措，是降低风险损失的有效手段。工程保险。建设工程保险是根据保险合同约定，向保险公司支付保险费，保险公司对合同约定的可能发生的自然灾害、意外事故损失承担赔偿的民事行为。以保险标的为标准，施工阶段的建设工程保险分为工程保险（财产保险）、人身意外伤害保险、施工机器设备保险等。工程保险是最重要的风险转移方式。工程担保。工程担保是建设工程施工合同当事人遵循平等、自愿、公平、诚实信用的原则，依照法定程序设定的，保障合同约定权利实现的民事法律行为。工程担保是避免建设工程交易风险的重要手段，更是今后风险管理的发展方向之一。工程担保按照设定义务的不同，主要可分为发包人支付担保、承包人履约担保等。发包人支付担保，可以转移工程款拖欠风险，解决拖欠工程款的问题。承包人履约担保，包括工程质量履约担保、工期履约担保和工程质量保修担保，转移来自承包人的履约风险。风险分散。对承包商来讲，工程风险分散主要指采取工程分包和组建联营体等合作方式共同承担风险。对一些投资额大、施工周期长、技术复杂、风险大的项目，可考虑采用适当的合作方式共同承担风险，达到风险的合理分散。此外，根据工程施工进展的实际情况，及时签订补充协议、变更协议，调整各方的权利和义务，也是一项风险分散的对策措施。风险自留。风险自留是一种重要的财务性管理技术，由自己承担风险所造成的损失。对既不能转移又不能分散的工程风险，由风险承担人自留。风险承担人应充分评估风险、测算自留风险金，以弥补自留风险损失。对承包商而言，自留风险金以备施工过程中出现的各类事故、工期拖延、反索赔等之用。项目管理者必须增强风险意识，及时找出影响施工项目的风险因素，收集相关数据，及时估计和预测风险发生的概率及后果，制定出相应的防范措施，降低项目管理风险，提高项目的经济效益和社会效益。施工企业的实力首先体现在项目的获利能力上，如果获利能力很弱，中得再多的标，规模再大，也无济于事，不会有更大的发展。施工企业必须要关注项目的盈利水平，关注项目的精细化管理，这样才能不断增强企业的实力。 12