人资复习要点

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人资复习要点第一章1.人力资源管理活动：工作分析、人力资源规划、招聘与录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发等。2.各项活动的职责：（1）工作分析：一是对组织内各岗位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各岗位所要求的任职资格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。（2）人力资源规划：主要包括的活动有：对组织在未来一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定出平衡供需的计划。（3）招聘与录用：招聘是指通过各种合适的途径发布合适的招聘信息，将应聘者吸引过来：录用是指通过特定的甄选流程从应聘者中挑选出符合要求的人选。（4）绩效管理：根据既定的目标对员工的工作进行评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等。（5）薪酬管理：实施职位评价，确定薪酬的结构和水平，制定福利标准以及进行薪酬的测算和发放。（6）培训、职业生涯规划：建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等。员工职业生涯规划与管理。第二章3.工作分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成工作分析的成果——工作说明书。在工作说明书中，主要包括两块核心的内容：工作描述、工作规范（任职资格）4.工作描述：核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、工作条件、工作负荷、工作特点和领域等。工作规范：显性任职资格：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能隐形任职资格：内在能力、素质5.工作分析的方法：定性的方法：面谈法、问卷法、直接观察法、典型事例法、工作实践法、工作日志法定量的方法：职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷法（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）6.工作设计的方法:

11、工作简化：简化岗位的任务和责任。这对于刚入门的员工可能是合适的。2、工作扩大化：扩展一项工作包括的任务和职责，通常与员工之前承担的内容相似，对技能没有新的要求。水平方向的扩展3、工作轮调：让员工在不同工作之间轮换。4、工作丰富化：在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。垂直增加工作内容★第三章1.人力资源需求预测的方法德尔菲法：德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。二.回归分析方法：回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程;然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程：这时，只要得到了相关因素的数值,就可以对人力资源的需求量做出预测。使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。实践中通常采用线性回归来进行预测。（一元线性回归、多元线性回归）■回归分析法举例（趋势分析——以时间作为解释变量）某公司过去12年人力数量年度123456789101112人数510480490540570600640720770S20740930y=a+bx工（工,一到G,一,）0=y-丘b»'-l-fl=390.7Q41.3j=390.7+4L3x则可预测未来第三年的人数为：>=390.7+41.3X15=1010（人）

2回归分析法举例病床数和护士数的数据病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710将病床数设为自变量心护士数设为因变量匕两者之间的线性关系可以表示为ha+bX,经过计算得出a=2321,b=0.891,回归方程就是F=2321+0.891X也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1000个，所以需要的护士数就是：曰321+0.891XI000=893321=894（人）三.转换比率分析法：这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要评估出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4000人，就需要100名老师。如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：所需要的人力资源数量=未来的业务量目前人均的生产效率X（1+生产效率的变化率）使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生效率的及其变化作出准确的估计,这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际。1.内部劳动力供给预测的方法：一.技能清单：技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测现有员工调换工作岗位的可能性、有哪些员工可以补充空缺职位。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。

3技能清单举例姓名:职位部门：出生年月:婚姻状况：到职日期：贿背景类别学校毕业日期主修科目妗硕士博士雌所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你^担其16»的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担雨中工作？改善目前的技的瞳效：^要时片第佛1要的经脚能力你认为自己现在可以接受蝴工作指派？二.管理人员置换图（看PPT里的例子）：记录管理人员的工作绩效、晋升的可能性等内容,由此来决定哪些管理人员可以补充企业重要职位的空缺。0：可以马上提升；1：一年内可提升三.人力接续计划（水池模型）：在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。山于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给，好比是计算一个水池未来的蓄水量，因此也称为“水池”模型。

4例：流入队现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人•首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况：未来供给量二现有人员的数量+流入人员的数量一流出人员的数量•对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；人员流出的原因有向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职等。•在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给？调入10人现有人员40人调出和离职5人降职晋升4人8人未来的供给？部给量内供总？调入6人现有人员50人调出和盲里12人未来的供给？

5调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人电调入10人调入6人□晋升5人隆股3人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人晋升8人降职4人内部供给总量为115人现有人员50人调出和离职12人□未来的供给40人：J四.转换矩阵（马尔科夫法）：它的基本思想是找出过去人员变动的规律，以此来推测未来的内部劳动力供给情况。假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D,各职位的人员分布情况如表所示，预测未来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150各类职位人员的转换概率矩阵：

6结合人员分布表和人员转换概率来确定未来人员分布情况和预测人员供给：初期人数ABCD离职率合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560一家汽车零部件生产商的转换矩阵2011年2008年⑴(2)(3)(4)(5)(6)⑺(8)⑴销售经理0.950.05(2)销售代表0.050.600.35(3)见习销售代表0.200.500.30(4)厂长助理0.900.050.05⑸生产经理0.100.750.15(6)生产装配工0.100.800.10(7)行政专员0.700.30(8)组织外部0.000.200.500.000.100.200.30哪种职位上的员工流动率（离开组织的比率）是最高的？应该如何减少这种流动率呢?哪种职位对内部招聘渠道的依赖性似乎是最强的？哪种职位对外部招聘渠道的依赖性似乎是最强的？9.人力资源供给和需求预测的比较结果：一.供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等二.供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配三.供给大于需求四.供给小于需求

71、供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需耍的人员，以调整人员结构。2、供给大于需求（管理人力资源剩余）应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。十卜一口裁贝。自愿分离计划，鼓励员工提前退休。冻结招聘，停止从外部招聘人员缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。对富余员工进行培训，进行人员的储备3、供给小于需求应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率，如通过改进生产技术、增加工资、技能培训等方法延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失。将企业的某些业务外包，减少对人力资源的需求临时工方法速度员工受伤害的程度裁员快高减薪快高降级快高供给工作分享和工作轮换快中等大于提前退休慢低需求自然减员慢低再培训慢低

8万法速度可以撤回的程度加班快■■.喜rm临时雇用快高外包快■•rsj供给培训后换岗慢高小于需求减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低第四章10.招聘的基本原则：因事择人的原则：根据岗位的要求来选用人员能级对应的原则：挑选“最合适的”人员，“能岗匹配”德才兼备原则用人所长原则：人尽其才、用人所长外部招聘渠道的利弊渠道优势劣势•为企业注入新鲜的“血液”,能够给企业带来活力。•对内部人员是一个打击，感到昔升无望，会影响工作热情。•避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。•外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。外部招聘•给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。•对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。•选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。•外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。

9内部招聘渠道的利弊渠道优势・有利于提高员工的士气和发展期望。•对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。4•对企业目标认同感强，辞职的可能性内部招聘小。有利于个人和企业的长期发展。・风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。•节约时间和普用。劣势•容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。•竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。•新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。•容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。1、内部招聘的来源与方法□内部招聘的来源：■下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。V■同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。V■临时人员的转正J■上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。□内部招聘的方法■工作告示：通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些职位■利用组织的数据库：通过员工的个人资料档案来确定符合空缺职位要求的人员。

10外部招聘的方法(1)广告招聘□需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。□广告内容的设计要遵循AIDA原则：■A,即attention,广告要吸引人注意；■I,即interest,广告要激起人们对空缺职位的兴趣：■D,即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；■A,即action,广告要促使人们能够采取行动。(2)校园招聘与招聘会□企业招聘人员直接外出到学校和参加各种招聘会进行招聘。□优点：■由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的，,漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员得到真实信息。■招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。■通过持续性招聘可以很好的宣传企业的自我形象。□缺点：■费用高，需要投入大量的人力和物力■学生毕业是有周期的、招聘会是定期的，会受时间限制。

11(3)借助职业中介机构招聘□优点：招聘外包，可以节省时间，同时使招聘更有针对性。□缺点：招聘的人员可能不符合要求：收费较高。□适合采用就业中介机构的情况：■第一，用人单位根据过去的经验发现难以吸引到足够数量的合格工作申请人。■第二，用人单位只需要招聘很小数量的员工，或者是要为新的工作岗位招聘人力，因此设计和实施一个详尽的招聘方案是得不偿失的。■第三，用人企业急于填充某一关键岗位的空缺。■第四，用人单位试图招聘到那些现在正在就业的员工，尤其是在劳动力市场供给紧张的形势下就更是如此。■第五，用人企业在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验。(4)猎头公司□是特殊的就业中介组织，专门为雇主寻找并推荐高级主管人员和高级技术人员。□可以帮助企业节省招聘和选拔高级主管等专门人才的时间；但是企业要支付较高的费用，一般为所推荐的人才年薪的1/4〜1/3。□使用这一方法需要注意：■必须首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由。■了解猎头公司开展人才搜索工作的范围。■了解猎头公司直接负责指派任务的人员的能力，不要受其招牌人物的迷惑。■事先确定服务费用的水平和支付方式。■选择值得信任的人。■向这家猎头公司以前的客户了解这家猎头公司服务的实际效果。

12（5）推荐招聘通过企业员工、客户或合作伙伴的推荐进行招聘□优点：节省招聘广告费和付给职业中介机构的费用，招聘成本低；由于推荐人对应聘人员比较了解，可靠性高；离职率较低。□缺点：容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。第五章11.面试的类型：结构化面试：提前准备好问题甚至各种可能的答案。这种方法可以避免遗漏重要的问题，同时可以对不同应聘者进行比较。但缺乏灵活性，不利于对某一问题深入了解。非结构化面试：没有经过计划、没有任何结构，没有确定指向的问题，根据实际情况随机提问半结构化面试：结合前两者12.面试考官常见错误：1.面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。2.问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。3.在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。4.面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。5.对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。（刻板效应）6、给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有集中的趋势）或较差（过于严厉）。7、某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特征的评价（晕轮效应）。8、由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，影响了对当前应聘者的评价。即应聘者的面试次序会影响考官对其的评价。（对比效应）9、在面试的最初几分钟内，就根据简历和外貌对应聘者作了评价（第一印象效应）。

1310、由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评价。(像我效应)第六章培训12.培训原理学习：由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化。学习的发生需要一些先决条件，包括目标的确立、行为示范、事实材料、亲身实践、效果反馈等。(1)确立目标影响被培训者动机的因素主要包括目标设置、期望和强化：□目标设置理论认为个人有意识的目标规范着其行为方式,培训者要使被培训者采纳或认同培训项目的目标。■在培训开始和过程中向被培训者传达学习的目标；■目标要有一定难度，具有挑战性；■把整体目标分解为各个子目标，使员工不断保持成就感。□皮格马力翁效应：培训者对受训者的期望越高，受训者的表现就越好。□强化理论认为一种行为发生的频率受到其结果的影响，要使被培训者相信通过培训学习到的知识和技能会产生理想的结果。

14(2)行为示范□榜样的行为被认为是理想的和恰当的行为模式。□员工培训中，为了增加受训者对榜样的认同，要注意：■所树立的榜样应该在年龄等方面与受训者相近，否则他们不会效仿；■应该对榜样行为进行详细描述；■示范的行为应该从易到难，每一行为要有一定的重复率□行为模仿特别适合技能培训，被广泛应用于培训低层管理者以及经理的人际交往能力，可以帮助接受培训的低层管理者迁移和运用这些技能。(3)事实材料□事实材料应该首先概述培训内容，使受训者理解各个培训项目之间的联系，然后使用受训者熟悉的概念、事例来讲授材料。□整体学习或格式塔学习：是指在指令被分为小的元素之前，员工应该有机会看到所有元素如何组合到一起的样子，也就是说培训人员应该首先向员工展示整体的画面。

15(4)亲身实践□积极的实践是掌握所学知识和技能的重要环节。□通过实践使技能成为一种条件发射，这对于受训者实现从培训到实际工作情景的转换是很有意义的(5)学习效果的反馈□员工应该在其行为发生后能够及时知道后果，使其能够将行为与结果紧密联系起来。□反馈的重点应该是告诉受训者，在何时何地以何种正确的方式完成了何种工作。□强调及时的正向反馈。

16(6)学习效果曲线□在实践的初期，受训者进步明显；但是一段时间之后，出现学习效果停滞不前的现象(学习的高原平台)；其后又呈现进步的态势。练习时间□产生这一现象的原因：■收益递减规律■随着学习的进行，受训者正在经历一个将不同技能结合在一起的过程，因此变得比较复杂■受训者学习的深化需要一种与原来不同的指导方式□在培训过程中，认识到这一高原平台存在的客观必然性，并在出现这个现象之后继续对受训者进行鼓励和有效指导，对提高培训效果具有重要意义。13.员工培训的方法：一.脱产培训：信息传达类的脱产培训

17讲师演讲、会议、函授课程、阅读清单、电视和录像、行为示范等模拟方法类的脱产培训案例研究、角色扮演法、商业游戏等二.在职培训：1.职前教育：职前教育是使新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。2.教练法3.助理制4.工作轮调14.培训效果的评估：培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。衡量培训效果的四个层面F高对组织的价值低易衡量的难易程度难反应层面：主要通过访谈和问卷，衡量受训者对培训项目的整体反应，是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训科目、培训教员和自己的收获的感觉。学习效果层面：即受训者对所教授内容的掌握程度，受训者是否能够回忆起及理解对他们进行培训的概念和技能，这可以用培训后的闭卷考试或实际操作测试来考察。

18行为层面：即员工由于参加这一培训所引起的与工作有关的行为发生的变化，受训者是否在行为上应用了学到的这些概念和技能。主要通过绩效考核和行为观察。培训组与控制组结果层面：即受训者行为变化是否积极影响了组织的结果，对组织目标的实现有什么影响；有多少积极的结果（比如生产率的提高、质量的提高）是由于培训引起的。第七章绩效管理14.绩效是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是以结果为基础的，工作能力、工作态度是以行为和特质为基础的。绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做、做多少”的问题绩效目标、周期的确定。绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。确定考核周期，需要注意的因素有：1.职位的性质。工作绩效比较容易考核的，考核周期应相对较短。2.指标的性质。性质稳定的指标，考核周期相对要长一些。3.标准的性质。考核周期的时间应该保证员工经过努力能够实现这些标准。

19绩效指标的缺失和溢出绩效指标————^际工作内容\\\//有效的I绩效指标绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，包括两个方面：一是绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。有效的绩效指标是绩效指标和实际工作内容这两个圆重叠的部分，左边的阴影表示绩效指标的溢出，右边的阴影表示绩效指标的缺失。这两个圆重叠的部分越大，绩效指标的有效性就越高。为了提高绩效指标的有效性，应当依据工作说明书的内容来确定绩效指标。16.绩效考核主体360度绩效考核法（全方位考核法）

20优点缺点多方面收集信息，评价全面重视内外部客户和工作小组的因素，有助于改进员工工作质量减少了单一评价主体存在的个人偏见评估系统较为复杂，工作量大、成本较高可能产生相互冲突的评价16.考核主体犯错误的倾向：评价者：中心化倾向、近期效应、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑错误、像我效应、溢出效应员工影响：歪曲性行为、平均性行为感情因素：工作中员工对主管的支持、历史的因缘考核系统本身的障碍：某些评估指标较难量化（创新能力、忠诚度、潜力未被开发的程度）、评估的时间很难对接（生产率、利润等都在年终结算，评估的结果较难在当月或当季体现，挫伤员工的积极性）

21绩效考核的方法主要特点方法种类比较法•简单排序法•成对比较法•人物比较法・强制分布法•简单、容易操作•适用于作为奖惩的依据•无法提供有效的反馈信息•无法对不同部门之间的员工作出比较•等级鉴定法•具有客观的标准，可以在不同部门之间•行为锚定评价法进行考核结果的横向比较；有具体的考核量表法描述法•行为观察评价法指标・开发成本较高，需要制定合理的指标和标准•业绩记录法•提供了对员工进行考核和反馈的事实依・能力记录法据•态度记录法•一般只作为其他考核方法的辅助方法来・综合记录法使用4、强制分布法♦首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布确定各个等级的比例，再按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等级。分布比例员工总数优秀良好一般较差很差(10%)(15%)(50%)(15%)(10%)10010人15人50人15人10人

22优点：对等级进行强制分布能规避中心化、宽大化倾向。对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。尽管这种比例规定也可能第八章18.指根据各种工作所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素，借助一定方法，确定企业内部各种工作的相对价值大小。

23基本薪酬设计流程4、点数法（要素计点法）这是在实践中最常用的一种量化的工作评价方法，它是根据各个工作在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：（1）确定报酬要素；（2）为各种报酬要素建立结构化量表：将每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；等级的划分取决于企业内部各个职位在该要素上的差异程度，差异越大，划分的等级就要越多。

24工作评价的方法方法的性质评价的参照系非量化的方法量化的方法其他的工作工作排序法因素比较法既定的尺度工作分类法点数法海氏系统方法4、点数法（要素计点法）这是在实践中最常用的一种量化的工作评价方法，它是根据各个工作在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：（1）确定报酬要素；（2）为各种报酬要素建立结构化量表：将每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；等级的划分取决于企业内部各个职位在该要素上的差异程度，差异越大，划分的等级就要越多。

25（3）确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。首先要确定出总的评价点数，一般而言，需要评价的职位越多,总点数就越大，这样才能清楚反映各职位之间的差异；然后根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进行分配,权重可通过经验的或统计的方法得出接着将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去，一般要按照一定的规律进行，比如等比分配、等差分配等点数法（要素计点法）的优缺点♦优点■是一种量化的方法，可以对不同性质的工作进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。■它除了可以比较出各工作相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。♦缺点■尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。■并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分

26配也会受到主观判断的影响。

27薪酬等级示意图工作等级工作评价点数100200300400500600薪酬等级

28一质而标g职位评价职位描述提供工和;提供工作的先人堂型暨统自划型」提供关于工作内容和工作特性的信息提供招聘需求计划、素质提升计划、人才JL调配和库群注划至I招聘（选人）-据―k1招聘和配置系缴配置（用人）薪酬管理系统力的考核）__培切与能供业涯道燹职生通培训（育人）薪酬等级I确定依据u薪酬P制度」方式素质定义・■与描述模型词典I提供制性素质标准素质・1凿刷办法培训开发系统培训方法培训制度测评管理素质模型调配、晋升与保留（留人）提供分配能力测评方法「一-能力测评内容考核评*价.调资涨薪依据A价值分配考核方法◄—考核标准考核制度KPI指标