人资二级选择

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A类选择第一章人力资源规划1.组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。2.组织设计的基本原则：①任务与目标原则；②专业分工和协作原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则3.新型组织结构模式：①超事业部制；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织4.根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可分为以下四种基本类型：①内部网络②垂直网络③市场网络④机会网络5.如果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个基层的组织设计。6.组织职能设计的步骤：①职能分权②职能调整③职能分解7.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可分为：①自上而下法②自下而上法③业务流程法8.企业各个管理和业务部门的组合方式：①以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制②以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制③以关系为中心的部门组合方式，通常包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等9.企业组织结构变革的方式：①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革10.改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化；②岗位工作的满负荷；③岗位工作的工时工作制；④劳动环境的优化1L影响劳动环境的物质因素：①工作地的组织；②照明与色彩；③设备、仪表和操作器的配置12.方法研究的具体应用技术包括程序分析：①作业程序图②流程图③线图④人一机程序图⑤多作业程序图⑥操作人程序图13.岗位深度扩大法：①岗位工作纵向调整；②充实岗位工作内容；③岗位工作连贯设计；④岗位工作轮换设计；⑤岗位工作矩阵设计14.狭义的人力资源规划：①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划15.广义的人力资源规划：①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥员工职业生涯规划；⑦其他人力资源计划16.企业人力资源规划的作用：①满足企业总体战略发展的需要；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致17.企业人力资源规划的外部环境：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④

1文化法律等社会环境12.竞争五要素分析法：在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对客户群的分析、对供应商的分析13.人力资源需求预测的定量方法：①转换比率法；②人员比率法；③趋势分析法；④回归分析法；⑤经济计量模型法；⑥灰色预测模型法；⑦生产模型法；⑧马尔可夫分析；⑨定员定额分析法；⑩计算机模型法14.定员定额分析法包括：①劳动定额分析法；②设备看管定额定员法；③效率定员法；④比例定员法15.企业人员总量需求预测：①趋势外推法；②回归分析法；③运用灰色预测理论进行预测；④利用模型进行预测16.影响企业外部劳动力供给的因素：①地域性因素；②人口政策及人口现状；③劳动力市场发育程度；④社会就业意识和择业心理偏好17.内部供给预测方法：①人力资源信息库；②管理人员接替模型；③马尔可夫模型18.制度化管理的优点：与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性。①个人与权力相分离；②是理性精神合理化的体现；③适应现代大型企业组织的需要19.制度规范的类型：①企业基本制度；②管理制度；③技术规范；④业务规范;⑤行为规范20.企业人力资源管理制度体系的特点：①录用；②保持；③发展；④考评；⑤调整21.企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下五个基本要求：①从企业具体情况出发；②满足企业的实际需要；③符合法律和道德规范；④注重系统性和配套性；⑤保持合理性和先进性22.制定具体人力资源管理制度的程序：①概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定；③明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求；④说明本项人力资源管理子都设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明；⑤详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；⑥对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求；⑦对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训）的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出原则规定；⑧对各个职

2能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；⑨对本项人力资源管理活动中员工的权力与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定；⑩对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明第二章招聘与配置1.员工素质测评的基本原理：①个体差异原理；②工作差异原理；③人岗匹配原理2.员工素质测评的类型：①选拔性测评；②开发性测评；③诊断性测评；④考核性测评3.员工素质测评的主要原则：①客观测评与主观测评相结合；②定性测评与定量测评相结合；③静态测评与动态测评相结合；④素质测评与绩效测评相结合；⑤分项测评与综合测评相结合4.素质测评标准体系的要素：一般由标准、标度和标记三个要素组成。5.常模参照性指标体系：国家公务员的选拔指标是属于常模参照性标准6.品德测评：①FRC品德测评法；②问卷法；③投射技术7.能力测评：①一般能力测评；②特殊能力测评；③创造能力测评；④学习能力测评8.员工素质测评量化技术：①一次量化与二次量化；②类别量化与模糊量化；③顺序量化、等距量化与比例量化；④当量量化9.测评标准体系的基本步骤：①明确测评的客体与目的；②明确测评的项目或者参考因素；③确定素质测评标准体系的结构；④筛选与表述测评指标；⑤确定测评指标权重；⑥规定测评指标的计量方法；⑦试测或完善素质测评指标体系10.测评内容标准化过程中具体表现为几种形式：①工作目标因素分析法；②工作内容因素分析法；③工作行为特征分析法11.确定权重的方法：①德尔菲法；②主观经验方法；③层次分析法12.引起测评结果误差的原因：①测评的指标体系惨参照标准不够明确；②晕轮效应；③近因误差；④感情效应；⑤参评人员训练不足13.测评结果处理的常用分析法：①集中趋势分析；②离散趋势分析；③相关分析；④因素分析14.建立规范的阅卷制度：①制定详细准确的评分标准与答案；②根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式；③对笔试试卷结果进行二次或三次审核15.试卷分析报告的撰写：①进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析；②进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况；③根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析16.面试的实施阶段：①关系建立阶段；②导入阶段；③核心阶段；④确认阶段;⑤结束阶段17.面试考官的偏见：①第一印象：也成为首因效应；②对比效应；③晕轮效应;④与

3我相似心理；⑤录用压力1.行为描述面试的四个关键要素：①情境②目标③行动④结果2.群体决策法的具体步骤：①建立招聘团队；②实施招聘测试；③作出录用决策3.评价中心方法主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等4.无领导小组讨论时评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论5.无领导小组讨论的前期准备：①编制讨论题目；②设计评分表；③编制计时表；④对考官的培训；⑤选定场地；⑥确定讨论小组6.在讨论过程中，考官应该着重评估被测评者以下几个方面的表现：①参与程度；②影响力；③决策程序；④任务完成情况；⑤团队氛围和成员共鸣感7.无领导小组讨论题目类型：①开放式问题；②两难式问题；③排序选择型问题；④资源争夺型题目；⑤实际操作型题目8.无领导小组讨论设计题目的原则：①联系工作内容；②难度适中；③具有一定的冲突性9.员工个体素质主要包括以下内容：①年龄；②性别；③体质；④性格；⑤智力；⑥品德10.企业人力资源结构的合理化是在这些亚结构合理化的基础上形成的：①年龄结构合理化；②性别结构合理化；③知识结构合理化；④专业结构合理化；⑤生理心理素质结构的合理化11.人力资源个体与整体配置的方法：①劳动定额配置法；②企业定员配置法；③岗位分析配置法第三章培训与开发1.从规划的期限上看，企业员工培训规划可分为长期规划、中期规划和短期规划2.企业员工培训规划制定的要求：①系统性②标准化③有效性④普遍性3.企业员工培训需求分析：①企业战略分析；②组织分析；③任务分析；④人员分析；⑤员工职业生涯分析4.员工培训规划设计的基本程序：①明确培训规划的目的；②获取培训规划的信息；③培训规划的研讨与修正；④把握培训规划设计的关键点；⑤撰写培训规划方案5.年度培训计划构成的五大模块：①封面模块；②目录模块；③计划概要模块；④主体计划模块；⑤附录模块6.年度培训计划的基本内容：①培训目标；②培训时间与地点；③培训内容与课程；④培训负责人与培训师；⑤培训对象；⑥培训教材及相关工具；⑦培训形式与培训方法；⑧培训预算7.人力资源部门的培训管理职责：①培训的组织管理；②培训的需求管理；③培

4训的行政管理；④培训的资源管理1.培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理，各个要素之间是紧密联系和相互作用的：①输入；②输出；③转换；④反馈；⑤培训课程设计的本质目标是进行人力资源开发2.课程需求度调查的层次：①组织调查；②任务调查；③个体调查3.现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训4.培训课程系列的编排：①新员工培训课程；②生产人员培训课程；③新产品开发人员培训课程；④管理人员培训课程；⑤对其他业务人员的培训5.选择适用的课程培训方式：①内部培训；②外部培训；③网络培训6.培训课程项目系列：①企业培训课程大纲；②培训课程系列计划；③员工培训课程计划7.课程设计文件的格式：①封面；②导言；③内容大纲；④开发要求；⑤交付要求；⑥产出要求8.国外课程设计的基本模式：①肯普的教学设计程序；②加涅和布里格斯的教学设计程序；③迪克和凯里的教学设计程序9.课程内容选择的基本要求：①相关性；②有效性；③价值性10.管理培训体系设计的原则：①战略性原则；②有效性原则；③计划性原则；④规范性原则；⑤持续性原则；⑥实用性原则11.管理人员培训开发体系的结构设计：①管理人员培训需求分析；②确定培训指数，筛选培训开发的需求；③管理人员培训开发计划的编制；④管理人员培训开发计划的实施12.设计系统化的管理培训课程体系：①系统性的常规管理知识和技能培训；②岗位管理知识培训；③现代管理技能培训；④管理人员心智能力培训13.管理人员培训开发的重要性体现在以下三个方面：①示范作用；②角色转换的需要；③现代经营管理方式的要求14.管理技能培训开发的内容：①高层管理者培训开发；②中层管理者培训开发;③基层管理者进行培训开发15.在职管理人员培训的主要方法：①职务轮换；②设立副职；③临时提升16.管理技能培训开发的一般方法：①替补训练；②敏感性训练；③案例评点法;④事件过程法；⑤理论培训；⑥专家演讲学习班；⑦大学管理学习班；⑧阅读训练17.管理技能培训开发的新方法：①文件事务处理训练法；②角色扮演法；③管理游戏法；④无领导小组讨论法18.接班人计划的实施流程：①评估关键岗位确定继任需求；②确定核心人才素质特征，构筑素质模型；③选拨继任计划候选人；④培养核心人才继任者；⑤接

5班人培训计划实施与反馈1.员工培训评估的基本原则：①客观性原则；②综合性原则；③灵活性原则2.根据企业培训的特点，培训评估体系的一般由三个模块组成，即培训前期评估、培训实施过程评估及效果评估、培训评估结果反馈3.培训评估方式方法的分类：①非正式评估与正式评估；②建设性评估和总结性评估；③定性评估与定量评估4.定性评估法：①目标评估法；②关键人物评估法；③比较评估法；④动态评估法；⑤访谈法；⑥座谈法5.定量评估法：①问卷调查评估法；②收益评估法；③6singma评估法6.综合评估法：①硬指标与软指标结合的评估法；②集体讨论评估法；③绩效评估法；④内省法；⑤笔试法；⑥操作性测试；⑦行为观察法第四章绩效管理1.不同性质的绩效考评指标体系（三类）：①品质特征型的绩效考评指标体系；②行为过程型的绩效考评指标体系；③工作结果型的绩效考评指标体系2.绩效考评指标的来源：①组织战略与经营规划；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足3.绩效考评指标体系的设计原则：①针对性原则；②关键性原则；③科学性原则；④明确性原则；⑤完整性原则；⑥合理性原则；⑦独立性原则；⑧可测性原则4.绩效考评标准的设计原则：①定量准确的原则；②先进合理的原则；③突出特点的原则；④简明扼要的原则5.绩效考评标准量表的设计：①名称量表；②等级量表；③等距量表；④比率量表6.选择关键绩效指标的原则：①整体性；②增值性；③可测性；④可控性；⑤关联性7.提取关键绩效指标的方法：①目标分解法；②关键分析法；③标杆基准法8.SMART：S-Specific具体的；M-Measurable可衡量的；A-Attainable可实现的；R-Relevant相关性的；T-Time-bound有时限的9.辅导方式：①指示型辅导；②方向型辅导；③鼓励型辅导10.绩效沟通的内容：①绩效计划沟通；②绩效辅导沟通；③绩效反馈沟通；④绩效改进沟通11.绩效沟通的技巧：①沟通时要坦诚，给员工以信任感和安全感，不可以使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题；②沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的详细信息；③要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益；④不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多余批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的

6原则；⑤注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息；⑥沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象；⑦沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标1.绩效考评的效标可分为以下几种类型：①第一类属于特征性效标；②第二类属于行为性效标；③第三类属于结果性效标2.绩效考评方法的种类：①行为导向型的主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和机构式叙述法；②行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法；③结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法3.分布误差：①宽厚误差；②苛严误差；③集中趋势和中间倾向4.考评者培训主要包括以下六个方面的内容：①考评者误区培训；②关于绩效信息收集方法的培训；③绩效考评指标的培训；④关于如何确定绩效标准的培训；⑤考评方法培训；⑥绩效反馈培训5.考评者培训的时间：①管理者刚到任的时候；②进行绩效考评之前；③修改绩效考评办法之后；④在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训6.基于信息化绩效考评系统的构建（三个部分）：①绩效考评后台系统；②绩效考评实施系统；③绩效结果分析系统7.基于信息化绩效考评的实施流程：①绩效考评体系的构建；②实施绩效考评;③考评结果分析8.绩效面谈的类型：①单向劝导式面谈；②双向倾听式面谈；③解决问题式面谈；④综合式绩效面谈9.绩效管理评估的指标：①被评估的人数；②绩效等级的分布；③信息质量；④绩效面谈的质量；⑤绩效管理制度满意度；⑥总体成本/收益比；⑦单元层次和组织层次的绩效第五章薪酬管理L薪酬对企业的功能：①增值功能；②控制企业成本；③改善经营绩效；④塑造企业文化；⑤支持企业变革；⑥配置功能；⑦导向功能10薪酬对员工的功能：①保障功能；②激励功能；③社会信号功能11一般来说，从调查的方式上来看，薪酬调查可分为正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查两种类型；从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的等多种形式的薪酬调查

71通常情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：①与员工基本工资相关的信息；②与奖金相关的信息；③股票期权或影子股票计划等长期激励计划；④与企业各种福利计划相关的信息；⑤与薪酬政策诸方面有关的信息2常用的薪酬调查方式：①企业之间相互调查；②委托中介机构进行调查；③采集社会公开的信息；④调查问卷3薪酬调查数据统计分析结果：①数据排列法；②频率分析法；③趋中趋势分析;④离散分析；⑤回归分析法；⑥图表分析法4薪酬市场调查的主要方法：①问卷调查法；②面谈调查法；③文献收集法；④电话调查法5影响员工薪酬满意度的因素：①薪酬管理政策；②员工对薪酬的期望值；③薪酬制度的公平性；④边际效应规律；⑤员工职业生涯的阶段6岗位分类的基本要求：①根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类；②岗位分类的机构要合理；③岗位分类的依据，是客观存在的“事”；④岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别；⑤岗位分类一般是静态分类7.岗位横向分类的原则：①单一原则；②程度原则；③时间原则；④选择原则11.薪酬制度的类型：①岗位薪酬制；②技能薪酬制；③绩效薪酬制；④其他薪酬制度12.现在企业主要的绩效薪酬形式：①计件薪酬制；②佣金制13.年薪制不能简单地理解为就是按照年度支付给经营者薪酬的制度，年薪制有其特定的内涵：①实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，二与企业利益相联系；②经营者的年薪与员工年薪制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；③年薪不在员工薪酬总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动薪酬则从企业税后利润中支出；④经营者的年薪及调整由企业董事会或股东大会决定14.团队薪酬制大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队15.影响企业薪酬水平的外部因素：①市场因素；②生活费用和物价水平；③地域影响；④政府的法律、法规16.薪酬结构类型：①以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）；②以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）；③以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）；④组合薪酬结构（组合薪酬制）17.薪酬制度设计的原则：①公平性原则；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则18.宽带薪酬的设计原则：①战略匹配原则；②文化适应原则；③全面激励原则19.实施宽带薪酬的几个要点：①密切关注公司的文化、价值观和战略；②注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力；③鼓励员工的参与，加强沟通；④要有配套的员工培训和开发计划20.从具体内容来看，薪酬调整又可分为：①薪酬定级性调整；②物价性调整；③工龄性调整；④奖励性调整；⑤效益性调整；⑥考核性调整21.薪酬标准档次的调整：①“技变”晋档；②“学变”晋档；③“铃变”晋档;④“考核”变档22.薪酬战略的特征主要体现在以下三个方面：①薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策；②薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理；③薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性作用23.薪酬战略的内容：①薪酬基础及政策；②薪酬水平及政策；③薪酬结构及政策；

8④薪酬文化及政策；⑤薪酬管理及政策20.薪酬计划的制定方法：①从下而上法；②从上而下法21.企业建立企业年金应具备3个条件：一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费；二是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全。企业缴费在工资总额4%以内的部分，可从成本中列支22.企业年金的领取：1.员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次性或定期领取企业年金。员工未达到国家规定的退休年龄的，不得从个人账户中提前提取资金；2.员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取；3.出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人23.企业补充医疗保险的特征有：①福利性；②自办性；③非营利性；④一定的强制性和自愿性；⑤统筹级次性24.企业补充医疗保险的基本模式：①保障型企业补充医疗保险；②第三方管理型企业补充医疗保险；③自主管理型企业补充医疗保险第六章劳动关系管理1.劳动关系的特征：①劳动关系的内容是劳动；②劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点；③劳动关系具有平等性和隶属性的特点2.劳动法律关系的特征：①劳动法律关系是劳动关系的现实形态；②劳动法律关系的内容是权力和义务；③劳动法律关系的双务关系；④劳动法律关系具有国家强制性3.劳动关系作为一种民事权利义务关系，与其他法律关系的构成要素一样，包括主体、内容和客体4.劳动关系与劳务关系的区别：①两者产生的原因不同；②适用的法律不同；③主体资格不同；④主体性质及其关系不同；⑤当事人之间权利义务方面有着系统性的区别；⑥劳动条件的提供方式不同；⑦违反合同产生的法律责任不同；⑧纠纷的处理方式不同；⑨履行合同中的伤亡事故处理不同5.工资指导线有三条：上线（预警线）、基准线、下线6.工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地（县级以上）劳动保障行政部门审查7.工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效8.在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布9.工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商10.劳动力市场工资指导价位的制定程序：①信息采集；②价位制定；③公开发布11.防止伤亡事故再度发生包括以下内容：①企业职工伤亡事故分类；②伤亡事故报告；③伤亡事故调查；④伤亡事故处理12.劳动争议的分类（按照劳动争议的主体划分）：①个别争议；②集体争议；③团

9体争议1.一般地说，劳动争议的解决机制包括四种方式：①自力救济；②社会救济；③公力救济；④社会救济与公力救济相结合2.劳动争议调节的特点：①群众性；②自治性；③非强制性3.劳动争议申请自愿原则包括：①申请调解自愿；②调解过程自愿；③履行协议自愿4.劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁，其特征为：①仲裁主体具有特定性;②仲裁对象具有特定性；③仲裁施行强制原则；④劳动争议仲裁施行仲裁前置、裁审衔接制5.支付令申请书如下：①标题；②申请人的基本情况；③被申请人的基本情况;④请求事项；⑤事实和理由；⑥尾部；⑦附件6.劳动争议仲裁的程序：①申请和受理；②开庭和裁决7.因签订集体合同发生的团体争议的处理方法：①当事人协商；②由劳动争议协调处理机构协调处理；③当事人的和平义务