人资二级简答

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第一章规划1.简述管理学家厄威克提出的组织设计的8条指导原则。P2答:(1)目标原则。(2)相符原则。(3)职责原则。(4)组织阶层原则。(5)管理幅度原则。(6)专业化原则。(7)协调原则。(8)明确性原则。2.简述美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上,提出的健全组织工作的15条基本原则。P2答:(1)目标一致原则。(2)效率原则。(3)管理幅度原则。(4)分级原则。(5)授权原则。(6)职责的绝对性原则。⑺职权和职责对等原则。(8)统一指挥原则。(9)职权等级原则。(10)分工原则。(11)职能明确性原则。Q2)检查职务与业务部门分设原则。(13)平衡原则。Q4)灵活性原则。(15)便于领导的原则。3.简述企业组织结构设计的基本原则。P2~3答:Q)任务与目标原则。(2)专业分工和协作的原则.(3)有效管理幅度原则。(4)集权与分权相结合的原则。(5)稳定性和适应性相结合的原则。4.简述新型组织结构模式的种类。P4-11答:(1)超事业部制。(2)矩阵制。(3)多维立体组织。(4)模拟分权组织。(5)流程型组织。(6)网络型组织。5.简述超事业部制的主要优点。P4答:(1)可利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快新产品的研制开发进度,以更快地形成新产品的拳头优势。(2)超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向,从而大大增强了企业的灵活性和适应性。(3)能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上。(4)有利于为最高领导层培养出色的接班人。6[简答题]简述企业组织结构变革的征兆和方式。2014、11答(1)企业组织结构变革的征兆。1)企业经营业绩下降,例如,市场占有率缩小,产品质量下降,成本增加,顾客意见增多,缺少新产品、新战等。2)组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮"增多、人事纠纷增加等。3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。(2)企业组织结构变革的方式。1)改良式变革。即日常的小改小革,修修未14卜。如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等。这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要,局部变革阻力较小。2)爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等,这种方式常因考虑不周,造成员工丧失安全感、阻力增大等后果,必须十分谨慎地使用。3)计划式变革。对改革方案经过系统研究,制定全面规划,然后有计划、分阶段地实施,如企业组织结构的整合。这种方式h俄理想,现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。7[简答题]简述矩阵制组织结构的主要优点。(1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合,及时解决问题。(2)提高了组织的灵活性,可以随时组建、重建和解散团队,能在不增加机构设置和人员编制的前提下,充分利用组织的人力资源。(3)将不同部门的专业人员集中在一起,使员工有机会学到更多的技能。(4)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难。(5)为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式,对于高层管理者而言,矩阵制组织结构是一种有效的分权工具。(6)由于项目团队成员享有较高的决策权,因而团队成员对组织承诺水平及组织对团队成员的激励水平均较高。

18[简答题]请对企业人员规划的外部环境进行分析。(1)经济环境:经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构,它对企业人力资源的需求影响较大。1)经济形势。当经济处于萧条期时,人力资源的获得成本和人工成本较低,但是企业受经济形势的影响,对人力资源的需求减少;当经济处于繁荣期时,劳动力成本较高,但是企业处于扩张时期,对人力资源的需求量会增加。企业在进行人员规划时,必须考虑所处经济社会的宏观经济形势,在整体趋势上保证人员规划总体战的正确性。2)劳动力市场的供求关系.劳动力市场上各种人才的供求关系对于企业获得各种人才的成本、难易程度都有较大的影响。(2)人口环境:人口环境因素主要包括社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等特征.在制定人员规划时,还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。因为不同年龄段的员工在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面存在着一定的差异性,有着不同的追求。(3)科技环境。科学技术对企业人员规划的影响是全方位的,它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态或处于动态的不平衡状态。例如,计算机网络技术的飞速发展,使得网络招聘等成为现实;新技术的引进与新机器设备的应用,使得企业对低技能员工的需求量减少,对高技能员工的需求量增加。(4)文化法律等社会因素。社会文化反映社会民众的基本信念和价值观,对人力资源管理有间接的影响。例如,不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同。我国东部沿海地区受西方文化的影响较大,人们在选择工作、与企业确定劳动关系时,可能很痛快地与企业签订契约关系;而在我国西部广大地区,人们可能比较喜欢传统的较为稳定的终身雇用制度。因此企业在制定人员规划时,应慎重考虑社会文化环境因素。尤其是跨国公司,在国际化与本土化相结合的经营战下,人员规划以及在人力资源管理的其他环节都要充分考虑各个国家和不同地区社会文化的差异性。影响人力资源活动的法律因素包括:政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等,因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程,当然也会影响到企业的人员规划。9[简答题]简述模拟分权组织结构模式的基本特征。参考解析:(1)只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体,而总公司下的各专业分公司是"榭以”的经济实体。(2)只有总公司的总经理才是企业的法定代表人,也只有总公司才具有企业法人资格.(3)实行统分结合的经营管理体制,它兼有直线职能制与事业部制的主要特征,一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在,强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外;另一方面又授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权,实行"模拟”的独立经营,以调动生产单位的积极性,使基层具有高度的灵活性、自主性。10[简答题]简述单独制定人力资本战略的优点与不足。参考解析:单独制定人力资本战的优点:不依赖企业集团的总体战,可以针对某个具体问题或主题而独立制定;可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。单独制定人力资本战的不足:它会使人们认为这是职能部门的事情,应由职能部门人员负责,而与自己关系不大,影响实施效果。11[简答题]简述岗位分类与分级的概念。(1)岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,采用科学的方法,根据岗位自身的性质和特点,对企事业单位中全部岗位,从横向与纵向两个维度上所进行的划分,从而区别出不同岗位的类别和等级,作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。(2)岗位分级的最终结果,是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类,岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。

212[简答题]简述人力资源个体与整体优化配置的方法.(1)劳动定额配置法.劳动定额是指在一定生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。劳动定额是以劳动量可以直接计量的生产人员为对象,采用工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等多种形式,对企业生产人员的劳动活动进行全面计划、组织、指挥、监督、评价、协调、控制的过程。劳动定额完成程度等项统计指标,不但是实现企业一线员工个体与整体优化配置的主要方法,也是衡量和评价其配置效率的重要手段之一。(2)企业定员配置法.企业定员亦称人员编制、劳动定员。它是在一定的生产技术组织到牛下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是以企业劳动组织中常年性生产、技术、经营管理等各类工作岗位人员为对象,即凡是企业正常进行生产经营活动所需要的各类人员都应包括在定员管理的范围之内。具体包括从事各类生产经营活动的一般员工,也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员,乃至高层领导者。企业定员配置法包括五种具体的方法.1)按劳动效率定员法。就是根据生产任务和员工的劳动效率,以及出勤率来计算定员人数。2)按设备定员法。即根据设备需要开动的台数和开动的班次、员工看管定额以及出勤率来计算定员人数。3)按岗位定员法。即根据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数。4)按比例定员法。即按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某种人的定员人数。5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法.(3)岗位分析配置法。工作岗位分析方法作为工作岗位研究的一个重要的组成部分,它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的方法主要包括了以下三个具体的步骤。1)在完成岗位调有取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。2)在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件。3)将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。13[简答题]简述制定人力资源管理制度的基本要求。Q)从企业具体情况出发。制定制度规范,要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性;体现企业特点,保证制度规范具有可行性、实用性,切忌不切合实际。(2)满足企业的实际需要。制度规范的制定要从需要出发,不是为制定制度而制定。企业的实际需要是决定各种制度规范制定的唯一标准,制定不必要的制度规范,反而会扰乱组织的正常活动。在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下,就没有必要制定类似内容的行为规范,以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。(3)符合法律和道德规范。法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的标准,是企业正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各种制度规范不能违背法律和一般道德规范的规定,必须保持一定程度的一致性。(4)注重系统性和配套性。企业制度规范要全面、系统和配套,基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。要保证制度的一贯性,不能前后矛盾、漏洞百出,避免发生相互重复、要求不一现象,形成一个完善封闭的系统。(5)保持合理性和先进性.制度规范要体现合理化原则,即一方面要讲究科学、理性、规律;另一方面要考虑人性的特点,避免不近情理、不合理等情况出现。在制度规范的制约方面,要充分发挥自我约束、激励机制的作用,避免过分使用强制手段。

314.简述超事业部制的主要缺点。P4答:由于超事业部制增加了管理层次,一方面,会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率;另一方面,也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。15.简述矩阵制组织结构的主要缺点。P6答:(1)组织关系比较复杂,由于人员受双重领导,对来自两个上级的指令有时无所适从,不易分清责任。(2)由于项目组成员来自各个职能部门,当任务完成后仍要回原单位,因而容易产生临时观念,导致责任心不强。(3)项目小组负责人的责任大于权力,既可能出现个人权力过大,一个人说了算的情况,也可能使组织陷入过度的妥协,出现指挥混乱的情况,影响决策的效率。16简述多维立体组织结构的主要优点。P6-7答:Q)能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题,从而减少部门间的摩擦,互通信息,集思广益,共同决策。(2)能够最大限度满足客户的要求。(3)在分权的基础上,能够确保职能目标的实现。(4)使人力资源在多种产品线之问灵活共享。(5)能适应不确定性环境的变化,进行复杂决策的需要。(6)主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。17.简述多维立体组织结构的主要缺点。P7答:(1)员工面临三重职权关系,容易产生无所适从的情况。(2)员工需要接受高强度的训练,具有良好人际关系和多种专业技能。(3)部门之间的横向协调困难,必须付出很大努力实现权力的平衡。(4)需要频繁召开会议协调关系,讨论解决冲突的方案,从而增加管理成本,影响决策效率。18.简述流程型组织结构和传统组织结构相比较具有的优点。P10~11答:Q)以顾客或市场为导向。(2)业务流程是以产出和顾客为中心,从而提高了组织的运行效率。(3)组织结构的扁平化。(4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。(5)为了适应不断变化的市场环境,从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织,使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。19.简述流程型组织结构的缺点。P11答:(1)确定核心流程较为困难。(2)需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革。(3)需要加强员工培训开发,提高其综合素质,逐步适应流程型团队工作的环境等。20.网络型组织与一般流程型组织相比,它具有哪些特点?P12~13答:Q)具有更大的灵活性,是一种"市场驱动型”组织。(2)组织结构的扁平化。⑶流程的动态化特征更为明显,能够实现对市场的敏捷响应。(4)突出企业自身的核心能力。(5)工作地点离散化,能够充分利用外部人力、物力、财力资源,实现成本共担,降低生产成本。(6)企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟。(7)各企业的核心能力得到最大E艮度的发挥,从而拥有得天独厚的竞争优势。(8)企业规模小型化趋势更为明显。(9)要求有更为完善的网络技术。

417.简述网络型组织结构的主要优点.P13答:(1)能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应。(2)能够实现企业间的优势互补,实现组织资源的优化配置。(3)促进组织成员伙伴关系的建立,使企业将资源转向顾客和市场需求。(4)能够降低企业管理成本,使中小型企业迅速成长。(5)能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力。⑹有利于促进员工注重团队工作和合作.18.简述网络型组织结构的主要缺点。P13答:Q)由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权。(2)不同企业的组织文化及其发展目标的差异性,将使企业之间的相互关系难以协调。(3)容易使企业潜在对手急速增加。(4)容易暴露组织成员的专有技术,其知识产权被侵占。(5)企业成员的专业领域狭窄,相互依存性增强,信用问题成为企业合作的主要问题19.为保证变革顺利进行,企业应事先研究并采取哪些措施?P27〜28答:(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。20.工作犷大化包括哪些内容?P34〜35答:(1)横向扩大工作。1)将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。2)在单调的作业中增加一些变动因素,分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作。3)采用包干负责制,由一个人或一个小组负责一项完整的工作。4)降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作。(2)纵向扩大工作。1)将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。2)生产工人参与计划制定,自行决定生产目标、作业程序、操作方法,检验衡量工作质量和数量,并进行经济核算。3)生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术工作.4)工作扩大化使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调、乏味的状况,从而有利于提高劳动效率。21.简述劳动环境优化应考虑的因素。P36答:(1)影响劳动环境的物质因素。1)工作地的组织.工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律,使工作地上的劳动者、劳动工具和劳动对象的关系达到最优化结合,既能方便工人操作,提高工效;又能保证环境安全卫生,使工人心情舒畅。2)照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境,给人以舒适感,有利于稳定劳动者心理,促进工作效率的提高。3)设备、仪表和操纵器的配置。(2)影响劳动环境的自然因素。具体包括:空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。由于劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多,需要综合利用多种学科,如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识,才能完成优化企业劳动环境的艰巨任务。

526如何进行企业人员的供需平衡分析?参考解析:企业人力资源供求关系有三种情况:人力资源供求平衡;人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低,也是一种浪费。(1)企业人力资源供求平衡企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见,甚至不可能,即使是供求总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡,如高职务需从低职务者中培训晋升,对新上岗人员需进行岗前培训等。(2)企业人力资源供不应求应对措施包括:①针对组织内部,彳各符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位;②如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划;③如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施;④提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局;⑤制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等;⑥制定聘用全日制临时用工计划。以上这些措施,虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。(3)企业人力资源供大于求解决企业人力资源过剩的常用方法有:①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;②合并和关闭某些臃W的机构;③鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提前退休;④提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训I,为企业扩大再生产准备人力资本;⑤加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业;⑥减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式;⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作和任务完成。27.简述矩阵制组织结构的主要优点。P5-6答:Q)将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合,及时解决问题。⑵提高了组织的灵活性,可以随时组建、重建和解散团队,能在不增加机构设置和人员编制的前提下,充分利用组织的人力资源。(3)将不同部门的专业人员集中在一起,使员工有机会学到更多的技能。(4)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难。(5)为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式,对于高层管理者而言,矩阵制组织结构是一种有效的分权工具。(6)由于项目团队成员享有较高的决策权,因而团队成员对组织承诺水平及组织对团队成员的激励水平均较高。

628、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些?(16分)P702012.5解决企业人力资源过剩的常用方法有:①辞退某些劳动态度差,技术水平低,劳动纪律观念差的员工;②合并和关闭某些臃肿的机构;③有条件的企业鼓励内退;④提高员工整体素质,为企业扩大再生产准备人力资本;⑤加强培训工作,使员工掌握多种技能,增强他们的竞争力:⑥鼓励部分员工自谋职业;⑦减少员工的工作时间,随之降低工资水平;⑧由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资。29、2011.5企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?(14分)P14(1)企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现:①各部门间经常出现冲突;②存在过多的委员会;③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者;④组织机构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。(2)组织结构整合的具体对策有:①如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有机构分解的基础上进行,或对原有机构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;②如果上述现象非常严重,则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构,在此基础上再作整合。30、2009.5简述企业组织结构设计的基本程序。(15分)企业组织结构设计的基本程序是:(1)分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。(3分)(2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对的独立的部门。(3分)(3)为各个部门选择合适的部门结构,即进行组织机构设置。(3分)(4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。(3分)(5)根据环境的变化不断调整组织结构。(3分)31、2008.11简述制定企业各类人员规划的基本程序。(10分)①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2分)②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法,对企业未来人力资源供求进行预测。(2分)④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。⑤人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。(2分)

7第二章招聘1.简述选拔性测评的主要特点.P110-111答:(1)强调测评的区分功能,即要把不同素质、不同水平的人区别开来。(2)测评标准刚性强,即测评标准应该精确,不能使人含糊不解。(3)测评过程强调客观性,即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。⑷测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。(5)结果体现为分数或等级。17简述测评指标设计的原则。P117~118答:Q)与测评对象同质原则:测评指标与标志特征同所测评的对象特征相一致。(2)可测性原则:设立的指标应可以辨别、可以比较、可以测评。(3)普遍性原则:设立的中旨标从内容到形式,要能适合所有的测评对象,有足够的代表性。(4)独立性原则:设立的指标在同一层次上应相互独立,没有交叉。(5)完备性原则:设立的测评指标体系在总体上要能全面地反映测评对象的主要特征,即少而精、少而全。(6)结构性原则:要求所设立的测评指标体系在总体上要有条件、过程与结果三个方面的指标,防止"短期行为"。18投射技术具有哪些特点?P119答:(1)测评目的的隐蔽性。被测评者所意识到的是对图形、故事或句子等刺激的反应,而实际上他们的反应行为却把内心,如一些隐蔽的东西表现了出来。(2)内容的非结构性与开放性.在投射技术中,试题的含义是模糊不清、似是而非的,不像一般的测评技术中的试题,含义非常明确。TS来说,试题的结构性越弱,限制越少,就越能引发被测评者的内心。(3)反应的自由性。一般的测评技术都在不同程度上7寸被测评者的回答或反应进行了这样那样的限制。而在投射技术中,一般对被测评者的回答或反应不作任何的限制,完全是自由性的反应。19简述能力测评的分类。P120答:(1)一般能力测评。一般能力测评即通常所说的管力测验,按照测验方式的不同,常将其分为个别智力测验和团体智力测验。(2)特殊能力测评。特殊能力测评主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评。这种测评具有专业特色与要求,主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。(3)创造能力测评。创造力的重要性在当今这个竞争激烈的时代被提到了一个前所未有的高度,在人才选拔尤其是选拔高层管理人才和技术型人才时,创新能力的高低更是一个重要的考虑因素。(4)学习能力测评.在现在这个瞬息万变的时代,知识的更新速度极快,只有具有良好的学习能力,才能跟上时代的步伐,不被时代所抛弃。20测评人员必须做到的事项有哪些?P127答:(1)坚持原则,公正不偏。(2)有主见,善于独立思考。(3)有一定的测评工作经验。(4)有一定的文化水平。(5)有事业心,不怕得罪人。(6)作风正派,办事公道.(7)了解被测对象的情况。

86.简答测评方案的制定。P128答:⑴确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准。(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。⑷选择合理的测评方法。7.测评指导语的内容是什么?P130答:Q)员工素质测评的目的。(2)强调测评与测验考试的不同。(3)填表前的准备工作和填表要求。(4)举例说明填写要求.(5)测评结果保密和处理,测评结果反馈。8.简答笔试一般应包括的基本步骤。P143-144答:(1)成立考务小组。(2)制定笔试计划。⑶设计笔试试题。(4)监控笔试过程。(5)笔试阅卷评分.(6)笔试结果运用。9.面试的概念是什么?P150答:面试是指在特定的时间和地点,由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试,可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段,也可用于员工的初选和中选阶段。10.简述面试的类型。P150-151答:Q)根据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试,是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试,要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化;非结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构,也不使用有确定答案的固定问题的面试;半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。(2)根据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试.单独面试又称序列化面试,是指面试考官与每个应聘者单独交谈的面试形式;小组面试又称同时化面试,是指面试考官同时对若干个应聘者(应聘者小组)进行面试的形式。(3)根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试;分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。(4)根据面试题目的内容,面试可分为情景性面试和经验性面试。在情境性面试中,面试题目主要是一些情境性的问题,即给定一个情境,看应聘者在特定的情境中是如何反应的,例如,对T营销经理岗位的应聘者,可以问他,"如果顾客向你投诉,说你们的产品不好用,你的下属服务质量差,你将会怎么做";在经验性面试中,主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题54、2010.11简述评价中心技术采用的各种具体方法。(12分)P219-220评价中心主要采用以下六种方法技术:①实务作业或称套餐式联系;②自主式小组讨论;③个人测验;④面谈评价;⑤管理游戏;⑥个人报告。

96.述面试的发展趋势。P151答:(1)面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试;从一次性面试到分阶段面试;从非结构化面试到结构化面试。(2)结构化面试成为面试的主流。(3)提问的弹性化。面试虽然依据事先定好的思路进行,但是面试提问应围绕面试背景和面试目的自然展开,使前后题目之间自然衔接。(4)面试测评的内容不断扩展。面试测评的内容不仅包括知识和仪表,而且包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机和进取精神等,是对应聘者的全方位考察。(5)面试考官的专业化。有越来越多的人专门研究面试与人才测评,成为这方面的专家,他们与用人单位组成面试小组,为企业开展面试活动,使得面试的专业技巧得到很大的提高。(6)面试的理论和方法不断发展。7.简述面试准备阶段的工作。P152-154答:Q)制定面试指南.1)面试团队的组建。规定面试团队的人数、成员来源、谁具体负责等内容。如面试由面试评价小组负责,小组由主考官、副考官、考官组成。2)面试准备。在面试之前,应规定面试准备的内容,以及要达到的目的.一般可以按照结构完整的面试的步骤加以准备,准备面试题目及答案、面试的评分标准,以及面试的地点等内容。如面试之前,面试评价小组成员应对面试题目、评价标准等进行讨论,取得一致意见。3)面试提问分工和顺序。规定面试员工的提问内容和顺序。如面试开始后,主考官负责对面试过程进行组织,并针对综合能力的考察进行提问,专业知识和技能方面的问题由熟悉业务的副考官、考官发问。4)面试提问技巧。规定面试提问的方式,如面试提问可考虑期1方式:第一,针对应聘者答辩的内容随机提问,不事先准备;第二,分别由熟悉业务的考官出题,讨论后列入《面试问题提纲》。5)面试评分办法。制定面试评分标准,给所有考官以参考答案,避免失去面试打分的公正性。如面试过程中,评价小组成员分别打分,评价结束后进行汇总,求出加权平均分,以加权平均分作为面试成绩,并排列应聘者面试成绩的名次。(2)准备面试问题。1)确定岗位才能的构成和比重。首先,分析该空缺岗位所需要的才能有哪些;其次,分析专照能与综合能力各占多少比重;再次,分析综合能力包括哪些内容,各自占多少比重等;最后,用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出。2)提出面试问题。根据才能分析和评价要素权重,准备问题形式和数量。(3)评估方式的确定。完整的评估方式是对面试中所收集到的信息按照工作岗位需要的标准进行评估的体系.1)确定面试问题的评估方式和标准。2)确定面试评分表.(4)培训面试考官。面试是一项复杂的工作,面试考官必须掌握一定的面试技术,才能保证面试过程的有效实施,保证面试结果的科学性和客观性,因此需要对面试考官进行培训,包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。47、简述撰写培训评估报告的步骤。(12分)2011.11撰写培训评估报告的步骤:⑴撰写导言,介绍评估实施的背景、目的和性质,说明评估方案以往的实施情况。(2分)⑵概述评估实施的过程,交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。⑶阐明评估结果,应与方法论密切相关。(2分)⑷解释、评论评估结果和提供参考意见。(2分)⑸撰写附录,包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。(2分)⑹撰写报告提耍,帮助读者迅速掌握报告要点。(2分)

106.简述面试的实施过程的工作。P154~156答:面试的实施过程一般包括五个阶段:关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶E殳都有各自不同的任务,在不同的阶段中,采用的面试题目类型也有所不同。(1)关系建立阶段。在这一阶段,面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等,以消除应聘者的紧张情绪,创造轻松、友好的氛围,为下一步的面试沟通做好准备。(2)导入阶段。在这一阶段,面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、上啜熟悉的题目,如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等,以进一步缓解应聘者的紧张情绪,为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题,使应聘者有较大的自由度,具体如"请你介绍一下你的工作经历.""请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验。""让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧,在这家公司,你主要负责哪些工作?”。(3)核心阶段.在这一阶段,面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例.在本阶段主要采用的是一些行为性问题,但通常与其他问题配合使用。(4)确认阶段.在这一阶段,面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是一些开放性问题,尽量避免使用封闭性问题,因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性,应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。(5)结束阶段。在面试结束之前,面试考官完成了所有预计的提问之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否还有问题要问,是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试.如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时,整理好面试记录表。7.简述面试总结阶段的工作。P156~158答:面试结束后,应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价,形成对应聘者的总体看法,以便决定是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容:⑴综合面试结果。1)综合评价。2)面试结论。(2)面试结果反馈。1)了解双方更具体的要求。2)关于合同的签订。3)对未被录用者的信息反馈。(3)面试结果的存档。工作全部结束后,应将有关面试的资料备案。对公司而言,这些资料是企业人力资源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性的评价,是公司对新进员工系统考评的开始。16.简答面试的实施技巧。P159-161答:Q)充分准备。(2)灵活提问。(3)多听少说。(4)善于提取要点。(5)进行阶段性总结。(6)排除各种干扰。(7)不要带有个人偏见。(8)在倾听同时注意思考。(9)注意肢体语言沟通。18.简答员工招聘时应注意的问题。P162-163答:(1)简历并不能代表本人.(2)工作经历比学历更重要。(3)不要忽视求职者的个性特征。(4)让应聘者更多地了解组织。(5)给应聘者更多的表现机会。(6)注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。(7)关注特殊员工。(8)慎重做决定。(9)面试考官要注意自身的形象19.简答结构化面试试题的类型。P164答:(1)背景性问题。(2)知识性问题。(3)思维性问题。(4)经验性问题.(5)情境性问题。(6)压力性问题。(7)行为性问题45、简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模式。(16分)P172-1732013.5(1)企业管理人员一般培训的内容包括:(每项2分,最高6分)①知识补充与更新;②技能开发;③观念转变;④思维技巧。(2)管理技能开发的基本模式包括:(每项2分,最高10分)①在职开发;②替补训练;③短期学习;④轮流任职计划;⑤决策模拟训练;⑥决策竞赛:⑦角色扮演;⑧敏感性训练;⑨跨文化管理训练。

1115.简述面试中的常见问题。P158-159答:Q)面试目的不明确。在进行面试前,面试考官应考虑:通过本次面试,要达到什么目的,面试的重点是什么,要不要先向应聘者介绍工作岗位的真实情况,是否允许应聘者提问,其他面试考官会问一些什么问题,等等。(2)面试标准不具体。许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应聘者是否能够成功的问题。可是在很多情况下,对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对田可一个岗位来说,指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力等范畴。(3)面试缺乏系统性。面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程,各个流程之间应密切联系起来。为了保证面试的系统性,面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。面试的流程应该有怎样的11顺序,每个步骤要完成什么工作,获取什么信息,在制定面试提纲是都应该考虑到.(4)面试问题设计不合理。1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题。这种类型题目的答案难以为面试考官提供有价值的信息,因为面试考官无从验证应聘者的回答是否是真实的。如果问了这种类型的题目,应该继续问一些行为性问题,让应聘者举出一些具体的实例来证明自己的答案。如果应聘者讲不出来,或含糊其辞、前后矛盾,那么他所讲出的自己的优点就要大打折扣。2)多项选择式的问题。多项选择式的问题会让应聘者以为,正确的答案必然存在于几个选项之中,他会猜测面试考官的意图,然后作答。因此,提出这样的问题意义不大,应该将其改为开放性或行为性的问题。(5)面试考官的偏见。1)第一印象:也称为首因效应,即面试考官根据开始几分钟,甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者做出评价。2)对比效应:即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一应聘者的表现一般,而第二个应聘者表现出色,则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。3)晕轮效应:就是"以点代面",从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素,以致不能全面了解这个人。4)与我相似心理:在面试时,当应聘者谈及自己的经历,正好与面试考官自己是相似的,于是面试考官就马上产生一种相见恨晚的好感,这种好感就会成为决策的心理偏差。5)录用压力:当上级对招聘结果有定额要求时,面试考官对应聘者的评价就会偏高,或由于招聘时间紧迫,为完成招聘任务,不得不加快速度,急于求成。18.简答构建选拔性素质模型的步骤。P166答:⑴组建测评小组,测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者,并对测评小组进行培训I。(2)从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。(3)对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。(4)将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表。(5)将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。19.简答结构化面试提纲的设计步骤。P167答:(1)将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每个选拔性素质就是一个测评指标。(2)请专家针对每个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。(3)将问卷发放给该身位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性。(4)编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式。

1218.培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度的内容包括什么?P168答:Q)要求面试考官具有相关的专业知识,了解组织状况和岗位要求,清楚每个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。(2)要求面试考官有丰富的吐合建经验,善于观察,能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应,把握应聘者的特征。(3)要求面试考官掌握相关的员工测评技术,能熟练运用各种面试技巧,随机应变,把握面试的发展方向,不让应聘者偏离测评指标,有效地控制面试局面。(4)要求面试考官具有良好的个人品德和修养,能保持和善、公正,避免评价偏差,遵守打分规则,确保应聘者机会平等。19.简答评价中心的含义。P176答:评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中,由专业考评员工对其各项能力进行考察或预测,了解其是否胜任该项工作的操作程序.20.简答无领导小组讨论的分类。P177-178答:(1)根据讨论的主题有无情境性,无领导小组讨论可以分为无情境性讨论和情境性讨论。1)无情境性讨论一般针对某个开放性的问题或者一个两难问题来进行。2)情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行。(2)根据是否给应聘者分配角色,无领导小组讨论可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。1)不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色,可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解。2)指定角色的讨论中,应聘者分别被赋予一个固定的角色,以各自不同的身份参与讨论。25.简答无领导小组讨论的优点。P178-179答:(1)具有生动的人际互动效应。(2)能在被评价者之问产生互动。(3)讨论过程真实,易于客观评价。(4)被评价人难以掩饰自己的特点。(5)测评效率高。26.简答无领导小组讨论的缺点。P179答:(1)题目的质量影响测评的质量。(2)对评价者和测评标准的要求较高。(3)应聘者表现易受同组其他成员影响。(4)被评价者的行为仍然有伪装的可能性。27.简述无领导小组讨论前期准置阶段的操作流程。P180-1822015.5答:Q)编制中、差四等级分配分值。(6)确定讨论小组一31.简答无领导小组讨论题目的类型。P188~189答:(1)开放式问题。(2)两难式问题。(3)排序选择型问题。(4)资源争夺型题目。(5)实际操作型题目。32.简答面试设计题目的原则。P189答:(1)联系工作内容。(2)难度适中。(3)具有一定的冲突性。

1328.简述无领导小组的具体实施阶段。P182-183答:Q)宣读指导语。主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语,介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的指导用语,指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时问以及注意事项。(2)讨论阶段。考官宣读完指导语后一般不做任何发言,对于有的被测评者提出的问题,不涉及讨论内容的要做适当回复,并不是回答他们所问的所有问题,而是要强调整个活动由小组自己安排。接着进入集体讨论时间,一切活动都由被测评小组成员自己决定,测评者要做的就是观察各成员,并在观察表上对每个项目进行评分。在无领导小组讨论中,测评者的观察要点包括:①发言内容。应聘者说了些什么.②发言的形式和特点.应聘者是怎么说的。③发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用。29.在无领导小组的讨论过程中,簟鄙所皿《如皿庭者哪几方面的表现?P1832015.5答:Q)参与程度。呼婵此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的臂/点在哪里;在讨论中那些表现不活跃的成员的叶/(2)影响力。观测/、意见是否起到了决定性作用。(3)决策程序.测\,后做的决策,最后决策时的依据是否充泵、/(4)任务完成情况。最福、标的实现提供了好的建议.(5)团队氛围和成员共鸣感]松散的,还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何〕看不成员看中是起了积极的作用还是消极的作用。30.无领导小组中的讨论会起到什么作用?P183~184答:(1)通过交换意见,测评者可以补充自己观察时的遗漏,对被测评者做出更加全面的评价。(2)若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧,他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的。因为对于被测评者的同一行为,不同的测评者可能会有不同的理解和评价,这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。34.简答人力姿源优化配置的分类。P193答:企业人力资源配置可按不同标志对其做出区分,从配置的方式上看,可以将其区分为空间上和时间上的优化配置;从配置的性质上看,可以分为数量配置与质量配置;从配置的成分上看,可以分为企业人力资源的总量与结构配置;从配置的范围上看,可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。35.简述人力姿源优化配置的意义。P194答:在企业生产经营的实践活动中,人力资源的合理配置不仅是人力资源管理的起点,也是人力资源管理的归宿,其最终目标是实现员工与岗位的优化配置,不断提升组织的整体效能。企业人力资源配置效益的高低不仅直接影响人力资源自身开发的程度,也影响其他经济资源(包括自然资源和资产资源如资本、地产、设备、材料等)合理利用的程度,进而影响企业各类资源整体配置的效益。41、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些?(16分)2013.5影响企业人力资源需求预测的因素包括:(每项2分,最高16分)(1)顾客的需求变化,即市场需求变化;(2)生产需求(或者企业总产值);(3)劳动力成本趋势(或工资状况);(4)劳动生产率的变化趋势;(5)追加培训的需求;(6)每个工种员工的移动情况;(7)旷工趋向(或出勤率);(8)政府方针政策的影响;(9)工作小时的变化;(10)退休年龄的变化;(11)社会安全福利保障。

1433.简述无领导小组题目设计的一般流程。P190〜192答:Q)选择题目类型。无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议,选择本次无领导小组讨论的题目类型。(2)编写试题初稿。题目类型确定后,开始收集材料、案例,尽可能多地占有相关信息。然后进行初稿的编写。在撰写试题初稿时,应特别注意以下两个问题:1)团队合作。具有团队精神是任何一个企业所反复强调的,被看成能有效完成任务的基本要素.不仅无领导小组讨论法要考察被测评者的团队合作能力,在设计题目时同样也需要工作员工的团队合作。编写题目时个人的思维难免会有局限性,只有集思广益,才可能启发更多的灵感。要挑选员工组成一个编写小组,从不同渠道收集信息,经过几次讨论之后,不仅相互之间可以启发思路,而且比较容易形成一致的目标,达到很好的效果。2)广泛收集资料。一般可通过以下几种方式获得信息。①与人力资源部门沟通。熟悉组织的运作方式和方法,收集空缺职位的基本信息、所需要的素质、最低的资格要求,并且把这些作为衡量材料难度的一个参考点.②与直接上级沟通。只有企业该招聘岗位的直接上级最熟悉该岗位的信息,可以采用深度访谈的方法,事先拟定提纲,然后有根据地收集关于日常工作的信息,保证重要信息不被疏漏.③查询相关信息。可以通过互联网、图书馆等一些可以利用的资料收集信息。(3)进行试题复查。初稿设计出来后,应该采用多种方式,通过各种渠道,对试题进行复查。如通过互联网、报纸杂志、书籍资料等进行检索,详细调查所编写题目是否曾经有过雷同,以避免被测评者事先对此种题目事先有所准备。如果调查得知已出现过类似题目,或其他企业同种岗位也曾使用过相似题目,应立刻更换或修改。(4)聘请专家审查。在进行试测之前,应该把方案提请有关专家进行初审复查,这样做的好处是尽量消除题目设计中常识性的错误,减少试测的次数。在某些情况下可能还会得到更好的建议,便于及时修改。专家的人选一般是心壁家或者测评专家,还可以是企业的部门主管。主要复查以下内容。1)题目是否与实际工作相联系,能否考察出被测评者的能力。2)如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例是否能均衡。3)题目是否需要继续修改、完善。(5)组织进行试测。初稿送请专家审阅之后,还需要进入一个关键步骤——试测,试测的效果直接关系到题目设计的成败。试测时要着重观测以下几个方面。1)题目的难易度。题目的难度可以从所选择的参与者是否能理解设计者所出题目的意思上反映出来,可以通过观察在规定时间内参与者是不是在认真阅读材料以及发言所表现出对材料的理解程度得到。如果绝大多数人在规定的时间内对材料理解基本到位,就可以认为是难度适中;如果绝大多数参与者没有经过认真阅读很快就能理解材料,就可以认为难度较低,可以适当增加难度。如果绝大多数参与者在规定的时间内对材料的理解都不到位,那就说明材料难度过大。2)题目的平衡性.材料之间的平衡性也是试测时应注意的重要因素。如果材料不平衡,矛盾冲突可能就不是很激烈,会出现"一边倒"的趋势,参与讨论者的表现就不够充分,难以对其做出适当的评价。(6)反馈、修改和完善.测试结束后,工作员工要收集测试结果及反馈信息,并对其进行分析.主要是以下三方面的意见。1)参与者的意见。参与者的意见是案例修改和完善的重要依据。材料是不是很难理解,是不是觉得有话可说,能不能引起足够的争论,其他的一些感受,也可发表修改建议等。这些意见一般可以从侧面反映一些问题,可以直接应用于讨论材料的修正。2)测评者的意见。测评者的意见可以用来完善评分表和评分要素。测评者对参与者进行观察并进行评价,他们所提出的建议应重点考虑,作为案例修改的依据.3)统计分析的结果。统计分析主要是决定试测的效果,主要是分析信度和效度,如果达到了设计的要求,就可以考虑成稿了,如果未能达到,则做出修改,也可以考虑同时使用其他测验方法.

1536.简述人力资源员工个体素质的构成。P195-198答:Q)年龄。员工劳动效率的高低与他们的年龄存在一定的依存关系。这是因为人的置力和体力状况受到年龄的限制,随着年龄的增长,人的体力和智力也有一个增长、稳定和衰减的过程。一般来说,30岁左右的员工在正常的生产技术组织条件下,工作效率最高。企业各类员工过于老化或低龄化都会对生产效率产生不利的影响。企业应根据岗位、工种的特点,合理规定员工年龄的适合范围。(2)性别。员工的性别不同,其生理特点和劳动能力也不同。一般来说,妇女的体力较男子弱。以成年人来比较,衡量身体发育的三大指标:身高、体重、胸围,女性都低于男性。1)女员工的体力作业能力较低,不适宜从事重体力劳动,例如,搬运、大型铸件的翻砂、司炉等。2)女员工对劳动环境的适应能力较差,不宜从事劳动环境恶劣的工作,例如,井下开采,野夕M乍业,高温、低寒等工作.3)由于做同等劳动强度工作时,女子较男子呼吸频率快,所以在有毒的工作环境中,她们吸进的毒物也较多。这决定了女职工,特别是在孕期,不宜从事有毒环境的工作。4)女员工不宜从事过度紧张而劳累的机械流水作业。(3)体质。人员体质是指人体的健康水平和对外界的适应能力。员工体质的强弱,对以体力劳动为主的工作有着重要的影响。企业应从具体生产技术组织条件出发,根据各类工作岗位的特点,对上身员工的体质提出具体要求。衡量体质的主要指标有:1)体格。如身高、体重、胸围、臂长等,它反映了人体发育的情况和健康状况。2)体力。人体活动时所能付出的力量,如握力、拉力、耐力等。3)感觉力和知觉力.感觉是最简单的心理过程,是形成各种复杂心理活动的基础。(4)性格.性格是人们对外界的人和事的态度和行为方式上所表现出来的心理特点.它是一个人较稳定对现实存在事物的态度以及与之相应的习惯化的行为方式。人的性格是在一个人生理基础上,在社会实践活动中逐步形成的,每个人的成长条件环境不同,他所形成的性格也会具有不同的特征。性格的基本特征包括以下四个方面。1)对现实的态度,即表现一个人对现实的个性倾向。2)性格的意志特征,即人在对自己行为进行自觉调节方面的个人特点。3)性格的情绪特征。它包括情绪的强度、稳定性、持久性等方面。4)性格的理智特征。它表现为心理活动过程方面的个体差异。早期的心理学家对人的气质进行过深入研究,通常把气质分为四种类型:1)急躁型。这种类型的人夕响性明显,情感强烈易发火,对事物敏感行动敏捷。2)活泼型。这种类型的人多愁善感,具有外倾性,对事物较敏感,反应迅速但不过分强烈,感情有较大的适应性。3)稳重型。这种类型的人内倾性明显,兴奋速度慢但较持久,有较好的抑制力。行动上瞰稳重,毅力较强。4)胶滞型。这种类型的人内倾性严重,抑制力过大,反应速度慢,行动迟缓,稳定性高。(5)智力。通常叫智慧,也叫智能。智力是指人的脑力劳动能力。具体地说,它是认识理解客观事物,运用知识和经验,处理、解决问题的能力。它包括观察力、记忆力、理解力、想象力、分析判断力、思维能力、应变能力等。这些都是认识活动所必须具备的一般能力。(6)品德。亦即道德品质。从企业员工的角度看,主要是指员工的职业道德。即员工个人依据一定的道德行为准则,在行动上所表现出来的某种稳固的特征。40[简答题]简答无领导小组讨论的分类。(1)根据讨论的主题有无情境性,无领导小组讨论可以分为无情境性讨论和情境性讨论。1)无情境性讨论一般针对某个开放性的问题或者一个两难问题来进行.2)情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行。(2)根据是否给应聘者分配角色,无领导小组讨论可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。1)不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色,可自由地就所讨论的问题发表自己的见解。2)指定角色的讨论中,应聘者分别被赋予一个固定的角色,以各自不同的身份参与讨论。

1637.简述企业人力资源结构合理化的表现形式。P199-200答:Q)年龄结构合理化。年龄结构是指企业人力资源中具有不同年龄员工的构成方式和比例关系。年龄结构合理化是力求建立一个老年、中年和青年比例合理的人力资源综合体,并使之处于不断发展的动态平衡之中。合理的年龄结构,有利于发挥处于老、中、青三个年龄阶段上员工的各自优势,取得较佳的合成效应。(2)性别结构合理化。性别结构是指企业人力资源中男女员工的构成方式和比例关系。性别结构的合理化,有利于充分地发挥不同性别的员工在从事体力和脑力劳动方面的优势,使不同性别的员工适才适所、各尽所能。(3)知识结构合理化。知识结构是指企业人力资源中具有不同文化和专业知识水平(如一般初级、中级、高级、尖端知识)的员工构成方式和比例关系。知识结构合理化是要保证企业人力资源中具有不同文化和专业知识水平的员工,按照合理比例进行组合,形成一个适应企业生产经营需要的文化知识有机体.知识结构合理化的一般标志是:企业中具有不同文化和专业知识水平的员工,按高、中、低三个层次呈上尖下宽的宝塔形分布。(4)专业结构合理化。专业结构是指企业人力资源中具有不同类别专业技能的员工构成方式和比例关系.(5)生理心理素质结构的合理化。生理心理素质结构是指企业人力资源中不同体质、性格、气质、兴趣、爱好、能力、品德的员工构成方式和比例关系。38.简述企业为实现各类员工合理搭配、优化组合的目标,应处理好哪几种人员比例关系。P201-203答:(1)生产人员与非生产人员的比例关系。企业中的生产人员是物质产品的直接创造者,是企业人力资源中重要的组成部分,对企业劳动生产率的提高起着决定性的影响.在新时期生产人员的内涵可能发生某种变化,但在企业中直接从事生产经营活动的一线人员,也必须在数量和质量上得到切实的保证,使一线生产经营人员与非生产人员保持合理的比例关系。(2)生产人员内部的各种比例关系。1)合理安排基本工与辅助工的比例关系。基本工和辅助工都是直接参与物质资料生产的人员。他们之间的比例,要根据生产条件和各自的工作量来安排,既要防止基本工负担过多的辅助工作,又要防止安排过多的员工从事辅助性工作。企业应保证在完成各项辅助工作的前提下,尽可能减少使用辅助工。2)合理安排各工种、岗位之间的比例关系。在基本工人和辅助工人内部,由于劳动分工不同,分为很多不同的工种或岗位,他们既各有专职又互相协作。为了使生产过程协调进行,就要合理地调配好各工种或岗位之间的比例关系,这样才能适应多工种多岗位联合作业的需要。防止出现互相推托,工种岗位之间忙闲不均或待工的现象。3)合理安邦环同专业技能水平员工的比例关系。目前,在我国企业中,初、中、高级专业技能人员比例严重失调,初、中级技能人员明显过剩,而高级技工极为短缺,从而成为制约企业生产发展的瓶颈,这一问题亟待采取有效措施加以解决。(3)企业男女两性员工的比例关系。根据我国企业长期积累起来的成功经验,如果企业男女员工的比例失调,就会给企业带来不利的影响。(4)技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。技术、管理作为企业人力资源重要的组成部分,在企业产品开发、技术创新、经营管理诸方面的地位和作用越来越重要。因此,企业在正确处理好生产人员比例关系的同时,还应当处理好以下三种关系。1)技术与管理人员在企业全员中的比例关系。2)技术人员内部各专业人员的比例关系。如科研、设计、工艺、情报、检测等专业技术人员之间的比例关系。3)管理人员内部的比例关系。如初、中、高级管理人员,从事计划、经营、生产、技术、信息、人事、劳动、财会、里计、统计、物流等各类管理人员的比例关系。(5)其他的比例关系。1)企业中青年、老年员工的比例关系.企业中员工的年龄结构具体表现为中青年员工与老年员工的比例关系。老年员工是指那些实际年龄已经接近国家规定退休年龄的员工。2)从事后勤保障的服务人员(如卫生、门卫、消防、绿化、餐饮等人员)与企业全员的比例关系。

1739.简述人力资源个体与整体优化配置的方法.P203-206答:Q)劳动定额配置法。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。劳动定额是以劳动量可以直接计量的生产人员为对象,采用工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等多种形式,对企业生产人员的劳动活动进行全面计划、组织、指挥、监督、评价、协调、控制的过程。劳动定额完成程度等项统计指标,不但是实现企业一线员工个体与整体优化配置的主要方法,也是衡量和评价其配置效率的重要手段之一。(2)企业定员配置法.企业定员亦称人员编制、劳动定员。它是在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是以企业劳动组织中常年性生产、技术、经营管理等各类工作岗位人员为对象,即凡是企业正常进行生产经营活动所需要的各类人员都应包括在定员管理的范围之内。具体包括从事各类生产经营活动的一般员工,也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员,乃至高层领导者。企业定员配置法包括五种具体的方法.1)按劳动效率定员法。就是根据生产任务和员工的劳动效率,以及出勤率来计算定员人数。2)按设备定员法。即根据设备需要开动的台数和开动的班次、员工看管定额以及出勤率来计算定员人数。3)按岗位定员法.即根据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数。4)按比例定员法.即按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某种人的定员人数。5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法。(3)岗位分析配置法。工作岗位分析方法作为工作岗位研究的一个重要的组成部分,它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的方法主要包括了以下三个具体的步骤。1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。2)在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件。3)将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。42[简答题]简述面试的实施过程的工作。面试的实施过程一般包括五个阶段:关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务,在不同的阶段中,采用的面试题目类型也有所不同。Q)关系建立阶段。在这一阶段,面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等,以消除应聘者的紧张情绪,创造轻松、友好的氛围,为下一步的面试沟通做好准备。(2)导入阶段。在这一阶段,面试考官应提问一些应聘者有所准备的、比较熟悉的题目,如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等,以进一步缓解应聘者的紧张情绪,为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题,使应聘者有较大的自由度,具体如"请你介绍一下你的工作经历。""请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验.""让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧,在这家公司,你主要负责哪些工作?"。(3)核心阶段。在这一阶段,面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例。在本阶段主要采用的是一些行为性问题,但通常与其他问题配合使用。(4)确认阶段。在这一阶段,面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认.在本阶段常用的是一些开放性问题,尽量避免使用封闭性问题,因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性,应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。(5)结束阶段。在面试结束之前,面试考官完成了所有预计的提问之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否还有问题要问,是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时,整理好面试记录表。

1843、SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些。(16分)P33-342012.11SWOT分析实际上对企业内外部条件各方面内容进行综合概括,分析企业组织优劣势、面临的机会和威胁的一种方法,它包括:①优势(Strength)分析②劣势(Weakness)分析③机会(Opportunity)分析④威胁(Threat)分析竞争五要素分腼括:①对新加入竞争者的分析;②对竞争策略的分析;③对自己产品替代品的分析;④对顾客群的分析;⑤对供应商的分析。44、樵展培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法,填写下表。(16分)2013.11评估层级评估内容评估方法第一级反应评估学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈第二级学习评估学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表第三级行为评估学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估第四级结果评估培训给公司业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查46、企业选配培训教师的基本标准有哪些?(16分)P170企业选配培训师的基本标准有:⑨具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;⑩对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;具有培训授课经验和技巧;能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;具有良好的交流与沟通能力;具有引导学员自我学习的能力;善于在课堂上发现问题并解决问题;积累与培训内容相关的案例与资料;掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;拥有培训热情和教学愿望。48、2011.5简述企业在进行管理技能培训时,开展决策竞赛的具体步骤.(14分)P175决策竞赛的具体步骤如下:(1)竞赛主持人将参赛者分成若干小组,由小组做出最终决策;(2分)(2)假定一种需要做出决策的典型情况;(2分)(3)在指定的时间内,要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策;(2分)(4)裁判收集并记录各参赛组的决策信息;(2分)(5)裁判按照事先确定的标准,测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组,让他们重新决策;(2分)(6)重复上述的第(4)步、第(5)步,直至比赛结束;(2分)(7)比赛后召开评比会。(2分)

1949、2010.11简述员工培训环境分析的内容。(16分)P157-158培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析,具体内容包括以下几点:①培训的实际环境;(2分)②培训的限制条件;(2分)③培训课程的引进与整合的步骤和方法;(2分)④课程开发与交付所需的器材与媒体;(2分)⑤学员参加培训的先决条件;(2分)⑥学员的报名条件;(2分)⑦课程报名与结业程序;(2分)⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。(2分)50、2009.11.简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。(15分)P197访谈法的具体步骤:(1)明确要采集的信息。(3分)(2)设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单,与调查问卷的设计类似。(3分)(3)测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试,可以对访谈方案进行修改和完善,还可以提高访谈者的访谈技能。(4)全面实施访谈。(5)对资料进行分析,编写调查信息报告。51、2009.5企业组织培训评估时,应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?(15分)1)认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。2)技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。3)情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征,例如受训者对培训项目的各种反应。(3分)4)绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度,同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。(3分)5)投资回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。(3分)52、在员工素质测评的准备阶段需要完成哪些具体工作?(16分)2013.11在员工素质测评的准备阶段需要完成的具体工作任务包括:(1)收集必要的资料;(2)组建测评小组,并对测评小组进行相关培训;(3)制定测评方案,测评方案的内容包括:①确定被测评对象范围和测评目的;②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准:③编制或修订员工素质能力测评的参照标准;④选择合理的测评方法。53、在设计无领导小组讨论试题时,应当聘请哪些专家进行评审?并咨询哪些问题?(16分)2012.11①应当聘请心理学家或测评专家,还可以是部门的主管。②心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质。③部门主管侧市:审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关。主要咨询以下内容:①题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评价者的能力。②如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例是否能均衡。③题H是否城要继续修改、完善。

2056、2009.11简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。(16分)P86企业实施员工素质测评的具体步骤和程序:(1)准备阶段①收集必要的资料;②组织强有力的测评小组;③制定测评方案。(2)实施阶段(1分)测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评,获取素质能力数据的过程,它是整个测评过程的核心。①测评前的动员;(1分)②测评时间和环境的选择;(1分)③实施测评,包括从测评指导到实际测评,直至回收测评数据的整个过程。(1分)(3)测评结果调整(1分)①分析引起测评结果误差的原因;(1分)②正确选择处理测评结果的分析方法;(1分)③对测评的数据进行处理。(1分)(4)综合分析测评结果①描述测评结果;②对测评对象进行分类;③对测评结果进行分析。55,2010.5在面试的实施过程中,一般可分为几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?(15分)面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。(5分)每个阶段都有各自不同的任务:(1)关系建立阶段。在这一阶段,面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等,以消除应聘者的紧张情绪,创造轻松、友好的氛围,为下一步的面试沟通作好准备。(2分)(2)导入阶段。在这一阶段,面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目,如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等,以进一步缓解应聘者的紧张情绪,为进一步的面试做准备。(2分)(3)核心阶段。在这一阶段,面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例,面试考官将基于这些事实做出基本的判断,对应聘者的各项核心胜任能力做出评价,为最终的录用决策提供重要的依据。(2分)(4)确认阶段。在这一阶段,面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。(2分)(5)结束阶段。在面试结束之前,面试考官完成了所有预计的提问之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时,整理好面试记录表。(2分)52[简答题]PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的口高新企业。最近,PS公司准备招聘客户经理,主要从事网络产品的推广,工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行,第一轮初试,由T立HR招聘专员对求职者进行面试。每人面试时间10~15分钟。测评指标如下:仪表良好、言谈举止得体、具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试,采用结构化面试方法.考官根据求职者的应答表现,对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力,该指标的定义见下表。沟通能力指标说明籍力指标指标说明沟通能力语片阶油,能不确地去达自d的则华:能根据权述内容和沟通对长的特点双收道。々达方式:住人”之注中.能通过各种途存和线索准确地把樨和理解纣方的名图,并使别人接纳臼己的建议和想法请根据案例回答以下问题:(1)在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧?(2)根据上述资料,为"沟通能力"指标设计一个面试提问和评分标准。

21Q)面试实施过程中应掌握的技巧。1)充分准备.2)灵活提问。3)多听少说。4)善于提取要点。5)进行阶段性总结。6)排除各种干扰。7)不要带有个人偏见。8)在倾听时注意思考。9)注意肢体语言信息。(2)面试提问和评分标准。1)提出的问题是行为性的问题。2)所设计的问题内容应针对沟通能力,与指标说明内容密切相关。3)所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容,评分等级数量不少于3个。4)各评分等级之间有明显的区别,易于评定。5)每个评分等级要有相应的分值。6)有回答问题的时间限定。提问与评分标准举例―—-喙怆的《情前?你通用如何处理?5分伸.等级「分标Jt分值A级倒干a实.处理得当.化危尬于无形,沟通能力优秀1。B级例广。实.勉强处用好.沟通能力总好C级售卜旭免说忧M•展.沟通俅力股6D级废以处理该w情.沟通能力必58[简答题]简述结构化面试的实施程序。参考解析:结构化面试的实施程序如下。(1)构建选拔性素质模型其主要步骤包括以下几个.①组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者,并对测评小组进行培训。②从招聘岗位的优福壬职人员中选出一定的人员组成测验样本。③对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。④将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表。⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型.(2)设计结构化面试提纲它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤包括以下几个。①将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标。②请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。③将问卷出第亥岗位的部分员工,进彳逾先测试,检验其有效性。④编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式。(3)制定评分标准和等级评分表以测评指标的等级为横坐标,以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点,给指标的各个等级赋予相应的分数,分数越趋于零,候选人与岗位拟合得越好。(4)培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度①要求面试考官具有相关的专业知识,了解组织状况和岗位要求,清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目和相关的背景信息。②要求面试考官有丰富的社会建经验,善于观察,能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应,把握应聘者的特征。③要求面试考官掌握相关的员工测评技术,能熟练运用各种面试技巧,随机应变,把握面试的发展方向,不让应聘者偏离测评指标,俄1地控制面试局面。④要求面试考官具有良好的个人品德和修养,能保持和善、公正,避免评价偏差,遵守打分规则,确保应聘者机会平等。(5)结构化面试及评分根据应聘者对每一个问题的行为反应,结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分,评分结果汇总于指标等级评分表中.(6)决策参照模型指标等级得分情况,对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线,为招聘、选拔、安置和晋升进行“人一岗位一组织”匹配的决策。

22第三章培训1、[简答题]简述培训评估的层级体系的特点,评估标准和评估方法的应用。(1)培训评估层级体系的特点①反应评估是第一级评估。即在课程刚结束时,了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。优点:易于进行,是最基本、最普遍的评估方式。缺点:可能因为对老师有好感而给课程全部高分,或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。②学习评估是第二级评估,着眼于对学习效果的度量,即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体,无论是测试、模拟、技能练习还是教师的评价,都是为了评估学习的情况。优点:对培训学员是一种压力,使他们更认真地学习;对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。缺点:评估所带来的压力也可能使报名不踊跃;所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适,对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。③行为评估,主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变,主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。优点:培训的目的是改变学员的行为,可以直接反映培训的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训I的效果,使他们更支持培训I。缺点:实施时要花费很多时间和精力,人力资源部门可能忙不过来;相关人员之间可能不太配合;问卷的设计非常重要却比较难做;员工的表现多因多果,难以剔除不相干因素的干扰。④结果评估是第四级评估,通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查,与培训前进行对照,判断培训成果的转化情况。优点:如果能在这个层面上拿出详实的、令人信服的调查数据,那么可以打消高层主管投资于培训的疑虑,而且可以指导培训课程计划,把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来.缺点:需要较长的时间;相关经验很少,评估技术不完善;必须取得管理层的合作,否则就无法拿到相关的数字;多因多果,简单的数字对比意义不大,必须分辨哪些结果与要评估的课程有关,以及在多大程度上有关.(2)培训评估的层级体系的评估标准在设定培训评价标准时,应当注重评估?旨标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。①相关度。指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。②信度。指对培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度。③区分度。指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。④可行性。指在对ig训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度。(3)培训效果评估方法的应用①问卷调直法。该方法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。例如,检查培训目标与工作任务的匹配度,评价学员在工作中对培训内容的应用情况,了解学员偏爱的学习方法,了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。②访谈法。该方法的应用范围很广,例如,了解学员对培训方案和学习方法的反应,了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法,检查受训者将培训I内容在工作中应用的程度,了解影响培训成果转化的工作环境因素,了解受训者对培训的感觉和态度,帮助受训者设立个人发展目标,比较组织战和培训之间的一致性,为下一步的问卷调查做准备等.③观察法。指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上,通过仔细观察和记录受训者在工作中的业绩,以此来衡量培训对受训者所起到的效果。由于要花很多时间,该评估方法并不能大范围使用,一般适合一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。④座谈法。即将受训者召集到一起开讨论会,让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么,是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的,以及他是否需要进一步帮助,需要什么帮助等问题,从中获取关于培训效果的信息。⑤内省法.该方法能使个人清楚地了解到自己的观念,让个人可以用一面"镜子"照出自己对世界的看法,因此该评估方法能够预测调查对象对事物认识的变化,可以评估改变学员态度的培训的效果。⑥笔试法。主要用于了解学员已掌握的知识,该评估方法能在培训期间向学员反馈有关信息,考查一段时间内的学习成果等。⑦操作性测验。该评估方法可应用于整个培训过程,具有较高的表面效度;能加强学习效果,鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员了解教学效果。当培训由一些相互独立的单元组成时,在培训前对学员进行操作性测验,还可以有针对性地确定学员应当接受的培训项目。

232[简答题]基本素质分析的管理人员培训开发步骤是什么?(1)明确培训开发的目的。1)根据企业发展需要确定管理人员培训的重点,赢得企业领导的期,争取培训投入。2)根据管理人员综合考评的结果,明确素质差距和培训需求,制定培训计划,以需求驱动培训I.⑵确认培训对象的差距。1)依据企业战与竞争环境分析,确定企业核心能力差距。2)依据对经营管理人员的综合评估,寻找素质差距。(3)分析差距确定优先顺序。1)分析素质差距对管理绩效的影响。2)根据业务发展需要确定素质弥补的顺序。⑷确定并执行培训计划。1)制订培训计划弥补管理素质差距。2)设计培训项目与课程。3)执行并评价效果。4)反馈与改进培训.3[简答题]简要介绍培训的定性评估与定量评估。Q)培训定性评估.培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上,根据自己的经验和相关标准,对培训效果做出评价的方法。1)这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断,如"培训整体效果较好""培训师教学水平很高"之类的结论,因此它适合对不能量化的因素进行评估。2)目前,国内大多数企业采用这类培训评估方法。3)定性评估方法的优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少,可以考虑到很多因素,评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。4)定性评估方法的缺点:评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大;不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异,以及对问题的主观看法不同,因此不同的评估者对同一问题很可能做出不同的判断。5)定性评估法有很多种,如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。⑵培训定量评估。1)定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断,而定量评估法是通过对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度,以及企业收益多少给出数据解释,在调查研究和统计分析的基础上,揭示并阐述员工劳动行为改变、技能形成、素质提高等方面的规律性,从培训评估的定量分析中得到启发,然后以描述形式来说明结论。2)企业在培训中所获得的成果,主要是硬性指标,如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。4[简答题]培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题,以及解决这些问题的具体措施,起草培训规划时,应当做好哪些方面的工作?(1)制定培训的总体目标主要依据是D企业的总体战目标。2)企业人力资源的总体规划。3)企业培训需求分析。(2)确定具体项目的子目标。子目标的确定,是在总体目标确定后,根据具体培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训计划,包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估^法等。(3)分配培训资源。由于企业培训受企业的人力、财力、物力等方面的条件限制,因而为减少浪费,提高培训绩效,必须对培训的各子项目或阶段性目标,按轻重缓急分配培训资源,以确保各项目标都有相应的人力,物力和财力的支持。⑷进行综合平衡。主要从四个方面谢诗合平衡:1)在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。2)在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。3)在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。4)在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。

245[简答题]简述企业培训课程设计的基本原则。(1)培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求。培训课程最突出的特点是时间短、节奏快,培训周期适应企业对人才需求条件的快速变化。(2)培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律。1)由于培训课程的主要接受者是成年人,他们有自己的经验和学习经历,都有自己惯用的学习方法,因此,培训课程的执行要尽量遵循成年人认知规律,注意选择那些能调动他们学习积极性的培训方法,提高学习的效果。2)培训课程的目标大多是具体性的、短期性的、单一性的和有针对性的;培训课程评价的主要标准是质量和效益,而不应当是考试分数。3)培训课程的宗旨和目标,既有突出的服务性,又有鲜明的经营性;培训课程的内容具有特殊的实践性和针对性;培训课程的执行模式,更具灵活的经验性和权变性;而培训课程的评价标准,则有必然的功利性和实效性。(3)培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理。1)培训课程就是一个系统,要综合考虑各个要素之间的相互联系。2)培训课程设计必须运用现代系统理论的基本原理,将课程作为一系统进行设计。3)培训课程是一个由多种要素有机组合的系统,各个要素之间是紧密联系和相互作用的。6[简答题]简述结构化面试的实施程序。结构化面试的实施程序如下。Q)构建选拔性素质模型其主要步骤包括以下几个。①组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者,并对测评小组进行培训。②从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。③对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。④将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表。⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。(2)设计结构化面试提纲它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤包括以下几个。①将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标。②请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。③将问卷发放给该岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性。④编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式。(3)制定评分标准和等级评分表以测评指标的等级为横坐标,以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点,给指标的各个等级赋予相应的分数,分数越趋于零,候选人与岗位拟合得越好。(4)培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度①要求面试考官具有相关的专业知识,了解组织状况和岗位要求,清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目和相关的背景信息。②要求面试考官有丰富的工作经验,善于观察,能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应,把握应聘者的特征。③要求面试考官掌握相关的员工测评技术,能熟练运用各种面试技巧,随机应变,把握面试的发展方向,不让应聘者偏离测评指标,有效地控制面试局面。④要求面试考官具有良好的个人品德和修养,能保持和善、公正,避免评价偏差,遵守打分规则,确保应聘者机会平等。(5)结构化面试及评分根据应聘者对每一个问题的行为反应,结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分,评分结果汇总于指标等级评分表中。(6)决策参照模型指标等级得分情况,对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线,为招聘、选拔、安置和晋升进行“人一岗位一组织”匹配的决策。

257[简答题]简述在我国的学校教育与培训教学中流行的一种比较简单实用的教学设计程序的主要步骤。(1)确定教学目的。(2)阐明教学目标。(3)分析教学对象的特征。(4)选择教学策。(5)选择教学方法及媒体。(6)实施具体的教学计划。(7)评价学员的学习情况,及时进行反馈修正。8.简述企业员工培训规划的概念。P211答作为企业人力资源开发的重要组成部分,员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象和内容,培训的规模和时间,培训评估的标准,负责培训的机构和人员、培训I师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。9.简述企业员工培训规划的内容。P213-215答:Q)培训的目的。(2)培训的目标。(3)培训对象和内容。(4)培训的范围。(5)培训的规模。(6)培训的时间。(7)培训的地点.(8)培训的费用。(9)培训的方法。(10)培训的教师。(11)规划的实施。10.简述企业员工培训规划制定的要求。P215-216答:⑴系统性。系统性就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤,从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派,乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。(2)标准化。标准化就是要求整个培训规划的制定过程,确立并执行正式的培训规则和规范,这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性,它对培训谁,培训什么,何时培训I,如何培训,用何种方式方法培训,要达到什么目标,取得何种结果,采用何种培训标准,下—如何进行等做出明确的统一^定。(3)有效性。有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性四个方面的基本特点.(4)普遍性。普遍性就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。11.简述企业员工年度培训计划的基本内容。P222~223答:(1)培训目标.企业的培训目标一般分为端正员工态度、更新员工知识和提高员工业务技能三种。确立培训目标的意义在于明确培训要达到的效果,以及为培训效果的评估提供切实可行的标准。(2)培训时间与地点。合理安排培训时间,有助于培训师在整个培训过程中按部就班地完成培训任务。培训地点的选择要依据具体的培训方式和培训内容而定。(3)培训内容与课程。培训目标是培训内容和课程设置的出发点。针对不同的培训对象提供的培训内容是不一样的。例如,新员工入职培训与在职员工培训的培训内容要有所区别。(4)培训负责人与培训师。企业培训工作的组织者一般为企业的培训部门。大型企业都单独设有企业大学,专门负责企业的培训工作。培训I教师有源于组织内部或外部两种。(5)培训对象。企业可根据培训需求调查分析的结果并结合组织发展需求,确定需要接受培训的人员。⑹培训教材及相关工具.培训教材分为印刷材料和视听材料两大类,印刷材料主要包括书籍、手册、指南、图表、试卷等,视听材料主要包括录像带、光盘、录音等。培训相关工具是指投影机、笔记本电脑、幻灯机、音响、录像机等培训辅助设备。(7)培训形式与培训方法。培训的形式和方法有很多,企业可以根据培训手段确定,也可以根据培训对象的特征、兴趣或动机确定,根据人员是否在职、入职时间、类别等的不同,可采用不同的培训形式。培训方法有很多种,都有各自的优缺点。企业应根据培训的内容选择最适合的培训方法。(8)培训预算。培训预算应该定多少,应根据企业所在行业的特点、企业的销售业绩和员工的整体水平等诸多因素决定。

2612.简述企业员工年度培训计划的构成。P222答:(1)封面模块:本模块主要是确定封面形式。(2)目录模块:本模块主要是目录,简要体现了年度培训计划包含的所有内容。(3)计划概要模块:本模块包括计划制定依据,计划制定要求,培训工作的原则、方针等内容。(4)主体计划模块:本模块包含背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标确定培训课程安排、培训实施计划、预期效果与评估方法以及培训预算等内容。(5)附录模块:本模块包含年度培训计划中出现的各类表单,如年度培训计划表、部门年度培训计划表、员工培训需求表、培训课程安排表、培训课程实施时间安排表、培训预算表等。13.简述年度培训计划设计的基本程序。P223-224答:Q)前期准备。本阶段工作自上而下启动,主要工作包括上年度培训总结、本年度计划制定工作、培训年度计划制定动员会(宣传年度计划项目进程等)、面对各机构或部门的宣传鼓动等。(2)培训调查与分析研究。本阶段要求召开统一培训会议来推动,主要工作包括内部访谈与收集信息、现况分析与策略思考、机制评价、资源评估、培训计划分解、公司高层培训工作意见等。⑶年度培训I计划的制定。本阶段采用自下而上方法,初步形成年度培训计划.其基本步骤如下:1)培训部门分析组织层面的培训需求,作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解。2)各部门或下属机构根据自身需求情况制定初步的部门级年度培训开发计划,这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。3)培训部门负责综合所有年度培训计划,并进行评价论证与协调;对计划序列重新排列项目组合,平衡内外训练资源,编拟培训经费预算,并进行效益预估与潜在问题分析;最后得出公司年度培训计划。4)各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划,对本部门或机构的年度培训计划做修改,并提交培训管理部门进行备案。⑷年度培训计划的审批以及开展.培训管理部门整合年度培训计划,遵从一定流程,获得审批后,下发各部门或机构进行传导,并督促其完成年度培训计划的二次修订。14.常见的培训计划监督检查的项目和指标有哪些?P234答:(1)时间安排合理性。(2)培训进度安排合理性。(3)培训内容前后一致性。⑷培训顾问邀请可行性。(5)培训资金投入状况.(6)培训场所距离适合度。(7)人员分工明确性与合理性。(8)培训评估的合理量化标准。(9)培训所需工具资料准备全面性。(10)培训形式说明具体程度。(11)对培训对象的接待安排妥善程度。(12)培训实施安排与培训计划进度一致性。(13)对培训实施过程突发问题的防范措施。(14)对培训的纪律要求适当性。(15)培训管理者支援程度。

2712.简述员工培训规划设计的基本程序。P219-221答:(1)明确培训规划的目的。企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点。1)能够协调企业组织目标和职能目标,兼顾集体和个人利益。2)注重时空上的结合,长期、中期、短期互补,岗前、在岗、脱岗协调。3)具有超前性和预见性。4)具有一定的量化基础。5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。(2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时,应尽可能多获取各种有用的相关信息,具体包括企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件,以及其他相关数据资料。⑶培训I规划的研讨与修正。1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性,TS应召开论证会议,对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价.参加论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等,以保证培训规划更为客观实际。2)加强部门经理间沟通。在制定培训规划时,最常用的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通,所提供的培训规划再好,往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。开展上述工作时会出现以下三种情况:①培训规划完全符合要求,不需要进行调整纠偏。②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题,如分析确认其不适合企业实际需求,或企业内外部环境发生改变,或培训资源不足以支持等,需对规划进行修改。③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥,如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训币不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安其环合理、培训组织工作漏项等,出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议,讨论解决的方法,并同时对培训规划的相应部分做出修改。⑷把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计,应当充分体现"信念、远景、任务、目标、策略"等基本要素的统一性和综合性。1)信念是企业文化的内涵,属于精神范畴,它要对企业为什么存在、企业的价值观做出简洁、明确的概括。2)远景是企业发展的宏伟蓝图。3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺。4)目标是为了推动企业与员工共同发展,对全员综合素质的提高与职业技能的开发,以及职业生涯发展等长期、中期和短期目标所做出的正确定位。5)策略是实现战略的具体措施和办法。在明确组织全面发展,员工综合素质全面提高的总目标和总任务的前提下,提出总体的行动方针、重要举措,以及实现的途径和方式方法.(5)撰写培训规划方案。1)培训规划的编制就是要把培训I目标具体化和可操作化,以便于编制中期培训规划时,根据既定培训目标,合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、场所等培训要素,从而为培训项目制定出切实可行的规划操作方案,努力使培训成果最大化。2)培训规划方案的总报告应当包括:规划背景说明;规划概况说明;制定规划的工作过程说明;规划信息的陈述和分析;规划目的与预期成效;培训规划实施工作安排与建议等。3)撰写培训规划书要用辩证的眼光来分析问题;要考虑到培训参与各主体可能存在的偏见;要考虑到培训规划的短期效果和长期影响。要制定正确的培训规划,需要结合企业的实际状况,如企业战略、企业规模、行业类型、业务特点及发展趋势、员工现有水平、企业文化、领导观念等。4)培训规划在没有向上级呈报或没有定论之前,一定要召开由培训项目小组和培训项目的管理者、实施者、项目顾问、培训学员的领导或下级等相关人员共同参加的评估会议,共同讨论培训规划的可行性,实施方案的合理性,培训评估的客观性,资源支持的充分性等,并真正发挥培训工作者在提升培训质量等方面的重要作用。

2812.简述年度培训计划设计的主要步骤。P224-228答:(1)培训需求的诊断分析。明确培训1需求来源是年度培训计划制定的第一环。(2)确定培训对象。1)分析员工状况。2)明确员工差距。3)筛选培训对象。选择培训对象的判断依据为:①受训者首先是有主动接受培训意愿的人,即有培训需求的人;②培训内容与受训者的工作有直接的关系;③受训者回到工作岗位后将马上应用所学到的技能;④受训者满足接受培训的必备条件并需要所教的技能;⑤受训者基本上能完成学习目标,否则就需要进行预培训;⑥通过培训能提高工作效率,受训者回到工作岗位后能把损失的时间补回来并做出更大的贡献。⑶确定培训目标。1)培训目标层次分析.培训的目标可分解为三种不同层次的目标:①可以达到的目标,即培训能达到的最佳效果;②应该达到的目标,即培训效果非常好的状态;③必须达到的目标,即培训要达到的基本要求。2)培训目标的可行性检查。明确可行的目标必须符合四个基本条件:①准确定位;②具体明确可量化;⑨能够合理分解;④有相应的时间限制。3)培训目标的订立。①在课程设计工作开始前,为培训提出明确的目标;②在培训需求调查中,参加培训的人员有很多的需求,在确定目标时,对这些需求要分清主次,区别对待,只有完成了"必须掌握的"目标之后,才能考虑“应该达到的"目标,最后考虑"可以达到的"目标;③检查培训目标的可行性;④设计目标层次。(4)根据岗位特征确定培训项目和内容。1)不同层级不同岗位特征的培训需求决定了培训管理计划的设计。2)根据培训对象所在的工作岗位特征,包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息的整理分析,确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度。在任务分析的基础上,根据各层级岗位特性明确培训I内容。3)培训项目内容与培训对象是相辅相成的,需要做到“因材施教”.(5)确定培训方式和方法。1)职内培训,指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方法.2)职外培训,指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训I,非在职培训的方法很多,可采用传授知识,发展技能训练以及改变工作态度的培训等。3)自我开发,主要是指员工自己利用休闲时间进行自我技能与知识的补充。(6)做好培训经费预算与控制。制定培训预算的程序是:1)确定培训计划方案以及经费预算情况。2)确定年度培训计划。3)分配培训预算、初步确定培训项目。4)估算部门培训费用。5)调整部门培训预算方案.6)确定培训项目、审批培训预算方案。(7)预设培训评估项目和工具。1)可从培训计划角度考察,可将其细化为三个指标来进行:①内容效度;②反应效度;③学习效度。2)可从受训者角度来考察。3)从培训实施的实际效果来考察。(8)年度培训计划的确定方式。1)会议组织者。2)会议参加者。3)会议决策方式。13.简述企业培训课程设计的特征。P238答:(1)培训的课程不仅要考虑员工的需求等微观层面,更应该与企业不同发展阶段的宏观层面相符。(2)在不同阶段,企业的发展策略有所不同,对员工的要求也就有所差异。(3)在培训课程的设计与管理中,应考虑在不同的企业发展阶段展开有针对性的培训I,才能更好地为企业战略服务。(4)企业的培训课程不能一成不变,变化不仅由于外部环境的变化而产生,企业内部的因素也应加以考虑。14.简述企业培训计划实施全过程的评估与管控的意义。P234答:采用监督检查的指标,通过对培训计划实施前、实施中和实施后的全程评估,可以实现对培训计划实施的全过程监管和控制,从而使培训需求分析更加准确、培训计划更加符合实际、培训资源分配更加合理。

2912.简述企业人力资源部门的培训管理职责。P233~234答:实施科学有效的培训管理,就是要合理地确定职责,在培训计划的实施与管螃制中体现经济高效的指导思想。培训管理职责划分必须保证每项工作职责均有责任部门和责任人,使培训体系真正成为一个有机体。建立培训管理控制体系,就是使计划中的每项培训工作都有具体的责任人、执行人。Q)培训的组织管理。培训的组织管理就是负责组织、协调企业整体培训工作。它是一个以管理为主要职能的部门或岗位,其中心任务就是组织协调组成培训体系的其他部门或岗位,共同完成企业的在岗培训工作,满足人力资源的配置需要.(2)培训的需求管理。1)培训需求的分析。需求分析就是要消除培训动机的片面性,要从整体考虑,也就是说要全方位考虑,要从近中期的工作计划来考虑。为了做好上述工作,就需要由企业的组织计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。2)培训需求的确认。培训需求的确认是经过培训需求分析后,根据企业工作和发展的需求确认是否真正要培训,培训什么内容,什么时候培训更适合,并依此制定出培训计划来。这项工作一般是由培训的组织管理部门来负责完成的。(3)培训的行政管理。培训的行政管理包括培训的后勤保障和与各相关部门的行政协调。培训的后勤保障部门就是企业培训的支持部门。它所要做的工作包括:场所的确定和布置,培训设备和器材的准备,培训资料的购买、印刷和装订,交通保障,食宿安排,休息场所的保障等。这些工作不是一两个人就能完成的,它需要整体的协调。培训部门还要和其他行政管理部门联络协调培训工作的安排,做好相关的服务和辅助事项。(4)培训的资源管理。1)培训师.培训师一般由企业内部讲师和外聘教硒类人员组成。2)培训教材的选用、编写。培训大纲和教材TS由培训师确定、编写为宜。因为他们最了解培训内容,也知道因人而异、对不同素质的人采用什么样的培训方式和方法。但是培训大纲和教材的打印、印刷、装订可由后勤保障部门来协助完成。13.简述企业培训课程设计的基本原则。P239答:Q)培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求。培训课程最突出的特点是时间短、节奏快,培训周期适应企业对人才需求条件的快速变化。(2)培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律。1)由于培训课程的主要接受者是成年人,他们有自己的经验和学习经历,都有自己惯用的学习方法,因此,培训课程的执行要尽量遵循成年人认知规律,注意选择那些能调动他们学习积极性的培训方法,提高学习的效果。2)培训课程的目标大多是具体性的、短期性的、单一性的和有针对性的;培训课程评价的主要标准是质量和效益,而不应当是考试分数。3)培训课程的宗旨和目标,既有突出的服务性,又有鲜明的经营性;培训课程的内容具有特殊的实践性和针对性;培训课程的执行模式,更具灵活的经验性和权变性;而培训课程的评价标准,则有必然的功利性和实效性.(3)培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理。1)培训课程就是一个系统,要综合考虑各个要素之间的相互联系。2)培训课程设计必须运用现代系统理论的基本原理,将课程作为一个系统进行设计.

303)培训课程是—由多种要素有机组合的系统,各个要素之间是紧密联系和相互作用的。

3112.简述企业培训课程的构成要素。P240-241答:(1)课程目标。课程目标是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准,应根据环境的需求来确定。(2)课程内容。课程内容可以是学科领域内的概念、原理、方法和技能技巧,也可以是过程、程序、步骤、规海口标准。(3)课程教材。课程教材是将学习的内容呈现给学员的载体,既包括精心编写的教学大纲,也包括报刊上的相关论文与案例,以及配套的音像教材、参考读物、学习指导、辅导材料等,形象地说,课程教材是一个囊括所有学习内容的资料包。(4)教学模式。教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择,它与课程目标直接相关。好的教学模式能有效地体现课程内容,并采用配套的组织与教学方法,激发学员的学习动机,提高学习效率。(5)教学策略。教学策略主要指教学程序的选择和教学资源的利用,它与学习活动密切相关,是学习活动的一个组成部分.(6)课程评价。课程评价是用来评估学员对学习内容掌握的广度和深度,以及课程目标完成的程度。课程评价的方法有定性方法和定量方法两种,评价的重点应放在定量的测定上,衡量可以观察到的行为。(7)教学组织。教学组织形式主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课制。后者是根据学员的学习能力和学习进度的不同,将学员分成若干学习小组进行培训I,它为"因材施教"的个性化教学提供了可能,常被企业采用。(8)课程时间。提高时间的利用率一般有以下几个途径:1)课程设计者要巧妙地配置有限的课程时间。2)教师要使学员在整个课程执行期间积极地参与学习活动,提高学习效率。3)科学地安排课后作业,有利于提高课堂时间的利用率。(9)课程空间。课程空间主要指教室,以及其他可以利用的场所,如图书馆、实验室、艺术室、研讨室,甚至运动场等。(10)培训教师。1)培训教师根据培训课程的目标和内容要求而定,是培训课程的执行者。2)培训课程要求培训教师的能力广泛,能驾驭课程,引导学员达到课程目标,但不一定是职业教员,也不一定是相关领域的专家学者。3)目前培训教师的组织形式突破了"T教师上一门课"的传统,而是由课程主持人来组织,成凝在课程内容的各个方面有不同优势的人员来组成课程组,执行“教书育人"的职能。Q1)学员。学员是培训课程的主体,他们不但是课程的接受者,同时也是一种可利用的学习资源。应全面考察学习背景和学习能力,并在培训过程中充分调动学员参与培训课程学习的积极性,使培训效果最佳、效益最优。13.简述企业培训课程教学计划的内容。P241~242答:(1)教学目标。教学目标是在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求.(2)课程设置。课程设置就是根据教学计划的要求,确定教学内容,建立合理的培训课程体系的活动过程。(3)教学形式。教学形式主要是指在教学过程中所要采用的教学方式即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动。在企业员工培训活动过程中,教学形式主要受到教师、课程、教材、教案等各种因素的影响。(4)教学环节.在教学计划中,教学环节是指整个培训的教学活动过程中各相关联的环节。它与教学形式、时间安排紧密结合,形成一个有机的互为联系、相互渗透的整体。(5)教学时间安排。教学计划中的时间安排,一般包括以下因素:①整个教学活动所采用的时间;②为完成某门课程所需要的时间;③周学时设计;④总学时设计;⑤教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。

3223.简述培训课程的需求度调查程序。P242-244答:⑴确定课程需求度调查项目。企业课程需求度调查既是主动确定培训内容、设计培训课程体系的前提,也是进行培训效果两古的基础,准确的课程需求度调查作为培训课程设计的首要环节,将为后面的课程设置与开发、教学与管理、课程实施与评估工作建立明确的目标和准则。课程需求度调查需要回答下面五个主要问题:①课程设置要达到什么目的?②通过课程教学要使学员的哪些具体行为或表现得到改进?③课程的可行性如何?④实施课程教学的资源和手段是否可以实现?⑤课程效果如何考核及评I介?1)课程需求度调直的层次:①组织调查;②任务调查;③个体调查。2)培训课程需求度调查的要求:①企业整体的课程体系建设需要和员工个人学习发展需求相结合;②将企业长期的需要与现实需求相结合;③定性分析与定量分析相结合。3)培训调查的流程。①各职能部门的培训管理人员收集绩效记录、质量控制报告和客户反馈信息等,会同培训中心结合工作分析中设定的工作内容以及任务绩效标准,分析员工的任务与绩效之间的差距及其原因;②由培训管理委员会根据企业发展方向、经营策略以及环境变化指出培训需求的大方向;并结合人力资源规划确定企业整体的培训需求;③培训中心应与人力资源部针对每一岗位做出胜任力评价和员工技能评估,以便评估员工技能与任务之间的差距;④培训中心应定期向员工发放问卷调查员工具体的培训需求;⑤最后培训中心负责整理、综合、平衡企业总体上各个层面的需求,并应兼顾企业目前的需求和长远的发展,且满足环境的变化,在此基础上设置培训课题系列。(2)课程信息和资料的收集。课程目标确定以后,就要开始收集与课程内容相关的信息和资料。可以从企业内部各种资料中杳找自己所需要的信息,征求学员、培训相关问题的专家等方面的意见,借鉴已开发出来的类似课程;也可以从企业外部可能渠道挖掘可利用资源,资料收集的来源越广泛越好.1)咨询客户、学员和有关专家。2)借鉴其他培训课程。24.简述课程培训的方式。P246-247答:Q)内部培训I.内部培训指由公司内部提供的培训项目,培训部负责与培训师合作开发培训课程,协调培训时间安身丐人员安排.公司内部培训的具体流程设计如下。1)培训前的准备:培训负责人根据单项培训计划,做好各项准备工作,包括与培训师、企业员工相互沟通,了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高;发布培训通知,提前到场进行设备调试,教学器具准备,安排学员和培训师的后勤服务等,以免由于准备不充分而拖延时间或影响培训效果。2)培训期间,培训师与学员充分交流、相互沟通,根据公司和学员需求确定培训I内容;培训负责人做好学员的考勤记录,协助培训I师的教学工作以及培训的服务工作。3)培训后,每位学员要填写《课程评估表》,培训负责人立即进行学员意见调查,参与学员"如何将理论方法转化成实际可操作的知识”的座谈会讨论,整理学员意见并在培训后一周内反馈给培训师;还要协助培训师对学员的学习成果进行考查、评价,根据培训评价结果建立员工培训档案。(2)外部培训|。外部培训指当公司所需要的培训不能由公司内部提供,就需要向外部购买。1)外部培训有两种形式:一种是将人员派出参加外部机构的培训I;另一种是将外部讲师请到公司里开展培训。培训部一方面收集相关课程信息提供给相应的部门,另一方面为外出培训申请人办理相关的审核手续。2)审核工作主要是控制费用,确定外部培训对公司的价值和申请人是否有能力接受该培训,并按公司要求提高业绩。如果是请外部讲师来公司内举办培训项目,培训部则负责会同相关部门与外部讲师一道制定培训相关的项目规划与内容。由于外部讲师提供的培训价格为固定价格,所以通常会鼓励更多的人员来参加培训。3)外部培训具体应包括:①因国家、省、市等部分政策的修订或新政策的出台,而必须参加的政策法规学习;②因工作需要,对各部门的业务骨干参加与岗位工作内容有关的专业技术知识的培训;③岗位特殊要求,员工必须持有上岗证的培训及上岗证的复审培训;④人才储备需要,业务骨干参加其他专业技能的外部培训;⑤为提高学历层次,员工参加与工作内容有关的技术或管理知识的学习。(3)网络培训.网络教育和培训提供了在任何时间、任何地点进行有效教学和学习的机会,E.learning教学方式的运用,给培训开辟了一条崭新的途径。

3325.简述培训课程体系设计定位的含义。P244-246答:这个工作包含了两个方面的含义:一方面是要确定培训课程的类别;另一方面是在层次上给它定位,由此决定培训课程和项目的目标,各个课程要素的选择也要以此为依据。(1)培训课程的类别。1)培训课程应达到的全部目标分为三个领域,即由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域;由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域;由各种技能和运动技能诸目标组成的精神运动领域,这三大领域的目标各自又可以进行细分,从而形成目标层次体系。2)以培训目标为中心,课程设计应当遵循一种系统反馈矫正的目标程序,这一过程可以概括为:目标定向一实施教学一形成性测试一反馈矫正T行性测试.⑵培训I课程性质与任务层次。现代培训按其性质分为五个层次,即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训I、心理培训.(3)培训课程系列的编排。培训课程的编排主要根据接受培训的对象而定。对于一个企业来讲,培训对象从总体上可以分为两类:一类是内部培训对象,主要是指企业内部员工;另一类是企业外部人员,主要是指企业外部顾客以及经销商、代理商等。而对内部培训对象一般又有两种分类的方法,一是按进入企业的时间长短分为新老员工;二是按工作性质不同分为生产人员、新产品开发人员、管理人员以及其他业务人员等。对新老员工的培训内容,大体上可以分为技术能力、人际关系沟通能力和创新决策能力三类。1)新员工培训课程。应主要体现在企业概况认识、企业文化、企业管理制度、工作岗位职能等方面,其余的时间新员工应更多地参与到企业的相关部门进行实习,以便尽快对企业有全面深入的了解。而对老员工的培训I,则应着重于引导他们的自我指导式学习,强化他们的学习能力。2)生产人员培训课程.除了人际关系和创新能力方面的培训以外,主要侧重的是技术能力的培训I,所以这类培训通常称为岗位练兵,主要根据岗位技能分析所确定的培训需求来制定培训计划的内容,各技术岗位的要求不同,所培训的内容也不同。3)新产品开发人员培训课程。应注重于培养新产品开发人员以顾客为导向的思想理念,注重开发和培养他们的创新思维和能力以及加深相应的产品专业知识。4)管理人员培训课程。可以按照岗位职责和管理者在企业管理中所处的层次来确定。5)对其他业务人员的培训。主要是指对企业的销售人员和其他服务人员的培训I。26。简述培训课程体系编制的基本要求和主要任务。P247答:(1)培训课程编制的基本要求。1)立足于培训目标,满足企业以及员工的发展需求,以能够有效提高员工技能,改善工作绩效为准则。2)培训课程开发应符合成人培训的认知规律.3)应用系统方法和思想进行培训课程开发。(2)培训课程编制的主要任务。1)前期的组织准备工作.2)信息和资料的收集。3)培训课程模块设计。4)课程的演练与试验。5)信息反馈与课程修订。27.简答培训课程项目系列及课程设计文件的格式。P248-249答:⑴培训I课程项目系列。1)企业培训课程大纲。2)培训课程系列计划。3)员工培训课程计划。(2)课程设计文件的格式。1)封面。2)导言:①项目名称;②项目范围;③项目的组成部分:④班级规模;⑤课程时间长度;⑥学员的必备条件;⑦学员;⑧课件意图;⑨课程评估。3)内容大纲:①教学资源;②资料的结构;③课程目标和绩效目标;④教学顺序和活动;⑤内容;⑥交付时间。4)开发要求.5)交付要求.6)产出要求。

3427.简答编排培训课程的关键点。P250答:(1)课程的选择应与培训目标一致。(2)应设计有固定与机动两种形式的课程。(3)照顾学员中大多数人的需求,课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。(4)可操作性强。(5)课程设计要密切联系企业与员工实际。(6)课程的讲师要慎重选择。28.简述信息反馈与课程修订的程序和方法。P250答:(1)在课程预演结束以后,甚至在培训项目开展以后,要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。(2)课程需要做出调整的内容视存在的问题而定,有些可能只需要对一小部分课程内容做出调整,有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。(3)培训者应根据自己的工作经验,吸收同事、有关专家或学员代表的意见,对课程做出必要的修改与完善。29.简述国外培训教学设计的基本模式。P250~252答:(1)肯普的教学设计程序。它主要强调三个基本问题:1)学习什么,达到怎样的熟练程度。2)教学程序、教材和人员如何组合,才能最佳地实现培训目标.3)使用什么手段来评价学习结果。该方法的具体步骤是:1)列出课题,确定每个课题的教学目的。2)分析学员特点。3)确定可能取得明显学习成果的学习目标。4)列出每个学习目标的学科内容和大纲。5)设计预测题。6)选择教与学的活动和教学资源。7)协调所提供的辅助服务(如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等)。8)实施教学.9)根据学员完成学习目标的情况。(2)加涅和布里格斯的教学设计程序。其具体步骤如下:1)系统A级。①分析教学需求、目的及其需求优先加以考虑的部分;②分析教学资源和约束条件以及可选择的传递系统;③确定课程范围和顺序,设计传递系统。2)课程级。①确定某一门课的结构和顺序;②分析一门课的目标。3)课堂级。①确定行为目标;②制定课堂教学计划;③选择教学媒体与手段;④评价学员行为。4)系统B级。①教师方面的准备;②形成性评价;③现场试验及修改;④总结性评价;⑤系统的建立和推广。(3)迪克和凯里的教学设计程序.其具体步骤如下:1)确定教学目标。2)分析教学对象。3)教学内容分析。4)制定具体的行为目标。5)设计标准参照测试。6)开发教学策略。7)开发教材课件。8)设计和开展形成性评估。9)修改完善教学计划。30.简述在我国的学校教育与培训教学中流行的一种比较简单实用的教学设计程序的主要步骤。P252答:(1)确定教学目的。(2)阐明教学目标。(3)分析教学对象的特征。(4)选择教学策略。(5)选择教学方法及媒体。(6)实施具体的教学计划。(7)评价学员的学习情况,及时进行反馈修正。31.简述培训教师的来源。P257答:一般来说,培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。企业培训管理人员应根据实际情况,确定适当的内部和外部教师的比例,尽量做到内夕忖苔配、相互学习、取长补短。32.简述外部聘请师资的优点。P257答:Q)选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源。(2)可带来许多全新的理念.(3)对学员具有较大的吸引力。(4)可提高培训档次,引起企业各方面的重视。(5)容易营造气氛,获得良好的培训效果.

3527.简述培训中应准备哪些印刷材料。P256-257答:(1)工作任务表。工作任务表的作用如下:1)强调课程的重点。2)提高学习的效果。3)关注信息的反馈。(2)岗位指南。岗位指南不像技术手册那么复杂,它具有重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便等优点。岗位指南在培训中具有以下作用:1)迫使有关专家对理想的操作做出界定,进一步明确培训的目标。2)有助于记忆在培训中学到的操作规程,以便于在以后工作中随时查阅。3)有时可以代替培训或减少培训时间,节约成本。(3)学员手册。学员手册是培训中的指导和参考材料.(4)培训者指南。只是教师用,培训者指南可以很简单。(5)测验试卷。在培训结束时,也可以进行试卷测验,分数的差别可使教师和学员准确地知道他们的掌握程度。28.简述外部聘请师资的缺点。P257答:(1)企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险。(2)外部教师对企业以及学员缺乏了解,可能使培训适用性降低。(3)学校教阿能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只是“纸上谈兵”.(4)外部聘请教师成本较高。29.简述企业内部开发培训师的优缺点。P258答:⑴优点。1)对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训的效果。2)与学员相互熟识,能保证培训中交流的顺畅。3)培训相对易于控制。4)内部开发教师资源成本低。(2)缺点.1)内部人员不易于在学员中树立威望,可能影响学员在培训中的参与态度。2)内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍。3)内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度。37简述培训教师的选聘标准。P260答:Q)具备经济管理类和培训I内容方面的专业理论知识。(2)对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。(3)具有培训授课经验和技巧。(4)能够熟练运用培训|中所需要的培训教材与工具。(5)具有良好的交流与沟通能力。(6)具有引导学员自我学习的能力。(7)善于在课堂上发现问题并解决问题。(8)积累与培训内容相关的案例与资料。(9)掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。(10)拥有培训热情和教学愿望。38.简答培训师选择案例要注意的三个条件。P275答:(1)案例要有真实性,是社会经济生活中确实存在的事例,切忌哗众取宠,虚构案例。(2)案例要有结合性,培训师应结合教学内容和培养目标选用案例。(3)案例要有启发性,启迪管理人员阐述自己的看法、分析问题并提出解决问题的手段。

3638.简述管理培训体系设计的原则。P260-261答:(1)战略性原则。企业经营管理人员培训必须与企业发展战略和人力资源发展战略相适应,培训体系设计必须服务、服从于企业发展战略。(2)有效性原则。企业经营管理人员培训必须有明确的需求目标,充分考虑与现实工作任务要求相结合,针对本企业管理人员中普遍存在的共性问题设置培训项目,遵循成人认知规律设计培训过程。(3)计划性原则。企业经营管理人员培训统一纳入公司培训计划管理范围,由培训中心制定企业全年培训计划,并按培训计划组织实施培训I,保证培训质量,降低培训成本。⑷规范性原则。企业经营管理人员培训I的实施必须按照培训体系的流程进行,确保培训质量。(5)持续性原则.企业经营管理人员培训必须有长期的规划,按照管理提升的要求设置培训的内容,在企业每年的工作计划中,将经营管理人员培训作为一项重要工作来安排,提出明确的培训任务和目标要求。(6)实用性原则.在领导支持和需求驱动下,以提高素质与技能、提升业绩为目标。39.简述管理人员培训开发计划的编制原则。P266答:Q)以"服务培训对象”为中心。经营管理人员培训的直接目的是帮助经营管理人员增补知识、提高技能、调整心态、转变观念、变革思维、确立正确的行为方式,最终达到提高管理绩效的目的。(2)以需求驱动培训|。企业员工培训必须服从企业整体的发展目标与战略,确立切合实际的培训目标和战略,这既对经营管理人员提出了更高的要求,同时也产生了新的培训需求。企业应以需求驱动培训。(3)根据培训需求,确定培训计划,确定培训目标和任务。(4)在制定培训计划的基础上组织实施与评估.(5)完善培训激励约束机制,促进培训成果转化。40.简述管理技能培训开发中的事件过程法的五个步骤。P276答:(1)培训者给出一个事件简短的描述。(2)受训者询问主持人以得到更多的事实,主持人预先只是向他们简略介绍,一个受训者概述他们所获得的事实。(3)再由受训者做出决定,比如中心议题是什么。(4)每个受训者都被要求写一个简短的决定,由小组进行讨论。(5)小组力图把这一案例与类似的情形联系起来,讨论这一案例更广泛的意义,或者提出制止这类问题在将来发生的手段。41.简述员工培训评估的基本原则。P282-283答:Q)客观性原则。在评估过程中,评估指标的设计、权重的确定以及具体的定性、定量分析,都应尽量避免评估人的主观因素对评估结果的影响,不仅要由有关专家或专业管理者、培训人员进行打分和评判,还需然受培训者的意见纳入评估的考察范围,在采用定性定量相结合的评估方式时,要适当增加可量化指标权重,淡化评估的主观性。(2)综合性原则。即评估体系在目标考核层面不仅要评估预期目标的实现情况,由培训效果产生的非预期目标也应在评估结果中得以反映;不仅要评估培训方案制定者的目标实现情况,还要与接受培训者的需求相结合,评估培训活动是否有助于实现接受培训者的预期目标。1)在对培训结果考核时,要从接受培训者个人培训I目标实现及培训对组织发展影响两方面进行综合测评。2)在评估方法的选择上,应避免,单一的定性或定量考核。(3)灵活性原则。要根据评估的目标和评估对象以及评估周期确定评估方法的采用。接受评估者应享有对评估方案的话语权,评估制定者应在广泛采纳评估对象意见的前提下根据具体情况制定出科学的评估方法,并通过在实践中运用收集的反馈信息以改进评估方案。

3738.简述企业员工培训评估体系的构成。P284答:(1)培训前期评估。它包括培训需求整体评估和培训方案设计评估两个环节.1)年初培训主管部门要求各业务职能部门提交年度培训需求,由培训主管部门对相关培训需求进行的古,提交领导层决策后组织实施。2)各业务职能部门在组织培训项目前,向培训主管部门提交培训实施方案埼川主管部门对其可行性、实效性、可操作性等方面进行全面评估,并按"三性"原则对培训方案提出修改意见。方案审核评估通过后方可进入实质性操作阶段.⑵培训I实施过程评估和效果评估。包括培训实施过程评估和培训I结束后的效果评估。1)培训实施过程评估采取委派专人跟班评估和委托主办部门评估两种模式,原则上培训主管部门在各专业培训班开班、培训进行中和培训班结束三个阶段,均委派专人到培训班现场进行评估考察,同时委托主办部门全程跟踪评估.评估要素包括培训组织准备工作情况、培训学员参与培训情况、培训I内容和形式、培训师和培训组织者的工作状况、培训进度和中间效果、培训环境和培训设施等,评估采取现场考察和问卷调查等形式进行。2)培训效果评估是在培训结束后通过问卷调查对培训效果的综合评估,这个环节也是整个培训评估体系的核心部分。根据企业培训特点设计调查问卷,调查问卷整体上分为三个部分,即参训者基本信息、参训者对培训班的满意程度、参训者对培训班的建议及需求。问卷除设计要求参训者填写的个人基本情况外,充分考虑到培训完成后参训者个人的感受,突出培训对实际工作的促进情况,将员工个人培训需求与所在部门实际工作要求相结合,从主客观两个方面共同评估培训效果。要求学员在培训结束时填写调查问卷,由培训主管部门收集汇总,并撰写培训评估报告。(3)培训评估结果反馈。1)培训评估的目的并不只是检验培训项目的好坏,而是为改进培训项目提供依据,最终实现培训价值的提升。2)培训评估结果反馈主要是就培训评估报告和总结的内容,尤其是报告中关于培训班的成功经验、主要不足以及学员对培训班的建议和意见及时反馈到培训班举办专业职能部门,并签报领导层审阅,同时以经验交流材料的形式发送到各职能部门传阅,便于各部门相互借鉴,共同提高培训效能.同时将培训评估结果进行归纳整理、存档,作为年终对各职能部门举办培训班进行评比以及今后申请举办类似培训审核的参考依据。39.简述企业员工培训评估体系总体设计的内容、程序和步骤。P285-286答:(1)对培训需求的评估。需要正确地回答"这次培训有否有必要"。(2)确定培训|评估目标。需要正确地回答"达到什么样的水平就说明本项目的培训就是成功的”。(3)设计培训评估方案。需要正确地回答"如何评估,谁来评估,评估谁,评估什么,用何种方法评估,评估进行到哪个层次(是反应评估、学习评估,还是行为或结果评估)",即需要:①明确评估的主体;②弄清评估的对象;③规定评估的层次;④选择评估的工具。⑷实施培训评估方案。(5)根据评估的结果,针对存在的问题,及时对培训项目进行调整。同时,还要做好以下三项基础工作:①建立培训评估数据库;②对相关信息进行分析;③撰写培训评估的报告。(6)培训评估结果的反馈。应及时与主管领导和相关部门进行沟通,反映员工培训与开发计划及其项目设计和实施过程中存在的问题,为改进企业员工培训体系提供可靠依据和具体的对策建议。40.简述员工培训评估的概念。P282答:(1)培训评估的含义有狭义和广义之分,狭义的培训评估是指一个单位在组织培训之后,依据培训目的和要求,运用一定的由古指标和评估方法,用定性或者定量的方式对培训的效果加以检查和评定。它是培训流程中的最后一个环节,在培训结束后,对培训实施环节进行评估——评价它的价值,是对整个培训活动实施成效的评价和总结。(2)广义的培训评估是运用科学的理论、方法和程序对培训主体和培训过程及实际效果的系统考察。它有f系统的规划,是从培训需求分析、培训课程开发、培训活动的组织与实施及效果等多个环节同时进行的完整的、有效的培训I评估系统,其评估结果为下一个培训活动、培训需求的确定和培训项目的调整提供重要的依据。

3838.简述员工培训评估方案的设计程序。P286-289答:(1)员工培训需求的评估。(2)做出培训评估的决定。1)确定评估的目的:①了解有关方案的情况;②使管理者知道方案已确实提供并实施;③就继续还是中止,推广还是限制该方案做出决策。2)评(古的可行性分析。3)明确评估的操作者和参与者。(3)设计员工培训评估方案。1)选择培训评估人员。2)选定培训评估的对象。主要应针对以下情况进行评估:①新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面;②新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面;③新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。3)确定评估层次和内容。(4)选择评估内容和指标。其具体评估的内容和指标如下.1)培训前的评估。①培训需求的整体评估;②培训对象的知识、技能和工作态度评估;③培训对象的工作成效及其行为评估;④培训计划的可行性评估。2)培训I中的评估.①培训活动参与状况的评估;②培训内容的评估;③培训进度与中间效果的评估;④环境的评估;⑤机构和培训人员的评估.3)培训后的评估.①目标达成情况的评估;②培训效果效益的综合评估;③主管工作绩效的评估;④知识技能的提高与接受培训的相关度评估。(5)培训评估数据库。(6)确定方案及测试工具。39.简述员工培训评估方案的实施步骤。P289-291答:(1)选择好进行评估的时机。这是取得公正客观评估结果的前提和保证。(2)做好评估数据信息的整理和分析。当数据收齐并达到预先确定的目标之后,接下来的步骤就是对数据进行分析,以及对分析结果进行解释。(3)在评估中应与学员多沟通。避免让学员以为评估是为了监督或为难他们。(4)根据情况及时调整评估项目。根据评估进展情况,企业培训主管部门可以有针对性地调整评估项目.40.简述制定培训评估标准的要求。P294-295答:(1)相关度。标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。一般来说,培训计划在设定训练和学习目标时,就已经决定了预期的受训者行为和实施行为所需要的条件,应掌握知识技能,以及应达到绩效水平。(2)信度。信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度。(3)区分度。区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。(4)可行性。可行性是指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度。41.简述非正式评估与正式评估的含义与优点。P299~300答:(1)非正式评估。非正式评估是指评估者依据自己的主观性判断,而不是用事实和数字来加以证明。1)非正式评估的优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察,这就减少了n锚给培训对象带来的紧张不安,从而在某种意义上,增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性。2)它的另一个优点在于方便易行,几乎不需要耗费什么额外的时间和资源,从成本收益的角度来看是很值得的。另外,不会给受训者造成太大的压力,可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化,因为这些态度在非正式场合更容易表现出来,能使培训者发现意料不到的结果。(2)正式评估.在一些正式的场合,尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据,或者为了向特定群体说明培训的效果时,就需要进行正式评估。正式评估的优点是在数据和事实的基础上做出判断,使评估结论更有说服力;更容易将评估结论用书面形式表现出来,如记录和报告等;可将评估结论与最初计划比较核对。

3938.简答培训评估方式方法的分类。P299-300答:(1)非正式评估与正式评估。(2)建设性评估和总结性评估。(3)定性评估与定量评估。39.简要介绍建设性评估和总结性评估。P300答:(1)建设性评估。建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。建设性评估的优点是它有助于培训对象学习的改进,帮助培训对象明白自己的进步,从而使其产生某种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中,将会发挥巨大的激励作用。(2)总结性评估。总结性评估是指在培训结束时,为对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性做出评价而进行的评估。这种评估经常是正式和客观的。当进行总结性评估时必须注意,培训I目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的,这不仅是对于培训者而言,同时也包括受训者在内.在培训之前,可以通过书面测试或通过小型座谈会的形式,使受训者了解培训目的。40.简要介绍培训的定性评估与定量评估。P300~301答:Q)培训定性评估。培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上,根据自己的经验和相关标准,对培训效果做出评价的方法。1)这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断,如"培训整体效果较好""培训师教学水平很高"之类的结论,因此它适合对不能量化的因素进行评估。2)目前,国内大多数企业采用这类培训评估方法。3)定性评估方法的优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少,可以考虑到很多因素,评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。4)定性评估方法的缺点:评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大;不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异,以及对问题的主观看法不同,因此不同的评估者对同一问题很可能做出不同的判断。5)定性评估法有很多种,如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。(2)培训定量评估。1)定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断,而定量评估法是通过对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度,以及企业收益多少给出数据解释,在调查研究和统计分析的基础上,揭示并阐述员工劳动行为改变、技能形成、素质提高等方面的规律性,从培训评估的定量分析中得到启发,然后以描述形式来说明结论。2)企业在培训中所获得的成果,主要是硬性指标,如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。41.简答培训评估的定性定量方法。P301-310答:(1)定性评估法。1)目标评估法。2)关键人物评估法。3)比较评估法。4)动态评估法。5)访谈法。6)座谈法。(2)定量评估法。1)问卷调查评估法.2)收益评估法。3)6Sigma评估法。(3)综合评估法。1)硬指标与软指标结合的评估法。2)集体讨论评估法。3)绩效评估法。4)内省法。5)笔试法。6)操作性测验。7)行为观察法。42.比较评估法根据比较的不同依据和方面可以分为哪四种?P301答:(1)事前事后评估法.主要是在参加培训前后,对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。(2)纵向对比评估法。是将评估对象放在自身的发展过程中,进行历史的和现实的比较,看其发展的相对位置是进步了还是退步了,其效果是增强了还是削弱了。(3)横向I;匕较评估法。是将多个评估对象放在一起进行相互比较鉴别,看其相对水平的高低和效果的差异。(4)达标评估方法。就是在被评对象之外,确定一个客观的标准,评价时,将评估对象与客观标准进行比较,

40衡量评估对象达到客观标准的程度,并依照其程度分出高低等级来决定取舍。

4112.简述企业实施培训计划管理的配套措施。P234~237答:(1)企业全员培训文化的培育。1)培训文化对培训活动的支持作用:①衡量组织培训工作完整抑或残缺的工具;②体现培训工作在组织中的重要地位;③检验培训的发展水平;高员工积极参与培训的意识;⑤审查培训与组织目标和员工具体需求的相关性⑥明确培训的管理目标、战略、组织和职责;⑦体现培训信息的交流、培训内容的资源共享;⑧明确组织的文化及文化的发展需求,并加以传播和建设;⑨明确培训工作存在的问题及解决问题的方法。2)营造培训文化促进培训活动的措施:①培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合;培训工作不再只是培训工作者的职责,也成为部门经理的重要职责;培训战略得以体现并能够不断调整。②培训被视为组织发展与个人发展的有效途径;培训计划更加强调系统性和成长性;培训结果成为组织评估个人发展的重要部分.⑨参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度;员工可以得到培训交流信息;允许失败并将其视为学习的过程。④培训资源社会化;完备的培训信息系统得以建立并良性运作;更进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估。⑤通过培训使组织文化得以更好地发展。培训文化的建设是多层面的,而且是一个渐进的过程,培训文化的建设并非培训管理者能够独自完成,受到来自组织多方面因素的制约和影响。发展组织特有的培训文化是培训管理者义不容辞的责任。(2)企业全员培训环境的营造。D培训环境是指直接或间接影响和作用于培训活动的诸要素的总和。2)培训环境分为外部环境和内御境。外部环境包括培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。内部环境包括培训场所、设备、培训者及学员的观念等。3)培训的硬环境包括培训场所、设施、视听设备等方面的条件和状况,这是提供良好培训的重要前提,如果学员在一个很不适宜的环境中进行培训,会直接影响学习效果。4)培训场所的布置应适合培训,如可以提供积极心理暗示的口号、标语牌等,布置要有美感、有吸引力,颜色要热情、明快。舒适优雅的环境和设施,能使学员有好的心情,并使学员感受到培训者对他们的重视,从而积极地参与培训.5)培训的软环境包括培训者的培训观念、行为方式,以及由此决定的对学员的态度、培训方法、教学气氛的形成等方面的内容。总的来说,要尽量满足学员的学习需求,使学员感到舒心满意。培训软环境的好坏,取决于培训者的素质。(3)企业培训师资队伍的建设。1)选择培训师的原则与标准:①具备培训内容方面的专业知识;②对培训内容所涉及的方面应有实际工作经验;③具备培训授课技巧;④能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具;⑤具有良好的交流与沟通能力;⑥具有引导学员自我学习的能力;⑦能够在课堂上发现问题并解决问题:⑧积累与培训I内容有关的案例与资料;⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;⑩拥有培训热情与教学愿望。2)根据课程的性质选择培训师:①一般来说,在对下级主管人员进行培训时,主要是依靠组织内各级主管人员作为培训者。由于上级主管人员和下级主管人员同处于一个组织中,因而他们能结合组织的具体问题进行培训,便于下级主管人员理解和接受。同时,他们的经验对下级也有直接的指导作用,便于下级主管人员的借鉴和运用,从某种意义上说,组织内的各级主管人员是最好的培训师。②技术及管理理论、生产工艺方面的培训可采用公司原来的培训方式,以企业内部优秀技术专家担任培训师为主,根据公司培训实际情况再在外部聘请一些专职培训师。(4)企业培训课程的开发与管理。1)培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统,具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性、时效性等特性。培训课程的特性源于培训活动的本质属性,即培训既属于一种教育活动,同时又是企业的一种生产行为。2)培训课程的设置应体现以下基本原则:①符合现代社会、企业和员工的需求;②符合成人学习者的认知规律;③体现企业培训的基本目标。

423)企业培训|的基本目标是进行人力资源开发,提升员工素质,实现员工与企业的共同发展。(5)企业员工培训成果的跟进。1)为了了解培训的成果,为以后有针对性的培训提供分析依据,在培训结束后要定期对经过培训的员工进行培训后跟踪,这种培训跟踪在一定程度上还可以起到强化和督促受训员工在工作岗位上自觉应用所学知识技能进行工作。2)培训跟踪可采用召开座谈会、调查问卷的形式进行跟踪,对关键岗位和重点员工也可采用面谈的方式,为了确保跟踪的权威性,规定受训过的学员必须接受培训跟踪调查,并由企业授权培训I中心进行培训跟踪。(6)全员员工培训档案的管理。1)培训结束后,要对受训员工的培训档案和各类培训资料进行分类存档,以便为目后的培训提供参考和将相关的资料提供给人力资源部作为员工考核、晋升、奖励的依据。2)培训档案分为两部分:一部分为员工培训档案,主要包括员工基本情况、岗前、专业、晋级等培训记录和培训考核结果;另TP分为培训部工作档案,主要包括培训计划、培训过程记录、培训政策制度及其他文件资料。(7)员工培训激励机制的确立。1)在实施培训工作中,培训主管部门要制定规章制度与控制措施,将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩,以监督培训活动的贯彻落实。培训主管人员还要通过旁听或参加有关培训活动、课程,监督检查培训工作的正常进行。2)培训后的考核和管理由培训部门负责。由公司内部组织的培训必须进行考试,包括知识和实际操作的测试。外派人员的学习,必须取得相关培训单位颁发的合格证书。3)培训部门负责员工的培训工作和培训档案的管理,学习期间的表现和考核成绩都要记录在案,与绩效薪资挂钩。4)员工参加脱产和半脱产的各类培训期间,凡属于公司计划内的,其培训期间的工资和福利待遇不变,还有相应的奖励政策。5)建立员工培训激励、约束和管理机制,是实施培训I、考核、使用、晋升、薪酬一体化的根本举措,是员工培训向持续、稳定和健康发展的重要保证。6)在建立和健全员工培训激励与约束机制方面:①全面实行目标管理责任制,全面实行数字化管理,对重视培训并实现目标责任的给予奖励,对长期不重视培训和人力资源开发,造成企业人员素质和经济效益滑坡的企业领导者,给予岗位调整。②对员工实行"培训、考核、使用、薪酬、晋升"相配套的终身培训机制,实现培训与使用相一致,使用与结合相一致,使用与晋升、薪酬相协调。③制定"三不准”政策,即不经培训不准就业、不经培训不准上岗转岗、不经培训不准评聘。做到培训符合需求、用人发挥特长、业绩及时考核、劳动获取报酬的一体化。

43第四章绩效简答1、在绩效考评过程中,实施劳动定额法的具体步骤和内容有哪些?(16分)2012.11劳动定额法是比较传统的绩效考评方法,它的具体步骤是:①进行工作研究,从宏观到微观,运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求,最终实现劳动组织的最优化,工作环境条件安全化,作业流程程序标准化,人工操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标。②在工作研究即方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法,采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术,对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定,即制定出工时定额或产量定额,作为员工绩效考评的主要依据。③通过一段试行期,开始正式执行新的劳动定额,根据不同的工种和工序,企业可以采取多种不同形式的劳动定额,如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额,以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法,对员工绩效进行考评。2、采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些?(14分)(2013.11)采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤是:(1)根据绩效考评目的和对象,采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料;(2分)(2)列出影响和制约工作绩效的要素及具体指标,并进行初步筛选;(2分)(3)对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延作出准确的界定;(2分)(4)确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围,确定调查方案;(2分)(5)设计调查问卷;(2分)(6)发放调查问卷:(2分)(7)回收调查问卷,进行整理汇总和统计分析,设计指标体系。(2分)3、2011.11简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。(14分)(1)设定关键绩效指标时常见问题有:1)工作的产出项目过多2)绩效治标不够全面3)对绩效指标的跟踪和监控耗时过多4)绩效标准缺乏超越的空间(2)上述问题的具体纠正方法是:1)第一种问题的纠正方法有:①删除与工作目标不符合的产出项目②比较产出结果对组织的贡献率③合并同类项,将增值贡献率的产出轨道•个更高的类别2)第二种问题的纠正方法:设定针对性强得更全面、更深入的绩效考评指标(1分)3)第三种问题的纠正方法:将跟踪“正确率”指标改为跟踪“错误率”指标;(1分)4)第四种问题的纠正方法:如果正确的绩效标准确实必须达到100%,那么就将其保留;如果不是必须达到的,就修改绩效标准,以预留出超越标准的空间。

444、2010.5简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。(15分)第四章第三节提取关键绩效指标的程序和步骤是:(1)利用客户关系图分析工作产出;(2)提取和设定绩效考评的指标;(3)根据提取的关键指标设定考评标准;(4)审核关键绩效指标和标准;(5)修改和完善关键绩效指标和标准。5,2009.11在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?(15分)P255审核关键绩效指标时应当关注以下要点:(1)工作产出是否为最终产品。(3分)(2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性。(3分)(3)关犍绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。(3分)(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。(3分)(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。(3分)6、2008.11简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。(12分)(1)绩效考评指标体系设计和程序:①进行工作岗位分析;②进行理论验证;③进行指标调查,确定指标体系;④对指标体系进行必要的修改和调整。(2)绩效考评标准的设计原则①定量准确的原则;②先进合理的原则;③突出特点的原则;④简洁扼要的原则。7[简答题]简述绩效管理评估的指标。Q)被评估的人数。最基本的一项指标是真正参与到绩效管理制度中的人数,如果还有没纳入到绩效管理中的人员,找出为什么没有对其进行评估。(2)绩效等级的分布.体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高、过低或趋中。如果存在这样的情况,那么说明可能因为管理不当出现了考评误差。绩效等级的分布可以按照业务单元划分或监管,以确定是否存在失真的趋势,以及这些偏误是否只存在于某些特定的单元里。当然,也可能某一单元的员工绩效确实都很出色,或全都不尽如人意,这还要根据实际情况具体分析。(3)信息质量。还有一个可以用于评估绩效考评质量的指标是,绩效评估问卷中开放式问题中所收集的信息的质量。(4)绩效面谈的质量。可以定期对所有员工进行匿名调查,了解主管们如何管理绩效面谈。(5)绩效管理制度满意度。可以通过问卷调查来收集制度参与者(包括评价对象和评价主体)对制度的看法,常见的调查内容包括公平性、满意度、准确性等。(6)总体成本川复益比。通过这样一个指标的衡量,有助于判断绩效管理的实用价值。需要注意的是,感知到的成本/收益比可能和实际值有所区别,但这并不能否认感知的重要作用,因为它决定干预能否获得支持,能否得到所需的资源。(7)单元层次和组织层次的绩效。具体的指标可以是顾客满意度,也可以是单元或组织层次的财务指标,一般来说,绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。8[简答题]简述关键绩效指标标准水平的种类,并说明为什么要对关键绩效指标标准水平进行有效控制。KPI的标准水平种类包括:Q)先进的标准水平,包括本行业先进水平,国内同类企业的先进水平,国际同类企业的先进水平。(2)平均的标准水平,包括本行业平均水平,国内同类企业的平均水平,以及国际同类企业的平均水平.(3)基本的标准水平,它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。在设定标准过程中,对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题,应当引起足够的重视。如果标准的水平定得过高,被考评者可望而不可即,经过多方努力工作产出还是达不到要求,将会挫伤员工的积极性;如果标准的水平定得过低,被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准,那么,考评标准就失去存在的意义。

459[简答题]简述综合型绩效考评方法。综合型绩效考评方法如下。(1)图解式评价量表法。图解式评价量表法又称图表评估尺度法、尺度评价法、业绩评定表法。由于该方法所采用的考评效标涉及范围较广,可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果,使其具有广泛适应性。该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性,以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素的选择确定以及考评人存在问题的情况下,该方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。(2)合成考评法。由于企业单位的主客观环境和条件的不同,企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜,设计出更加适用可行的绩效考评方法.(3)日清日结法。日清日结法即OEC,该方法的具体实施程序和步骤如下。①设定目标.OEC法是一种动态优化的目标管理方法.对全公司所有的工作、物品和区域进行i锚分工,形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系,同时每人每天根据当天工作发现的问题和找出的差距,确定第二天提高的目标,进行动态的调整。②控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天,对反映出来的问题随时进行纠偏,使偏差在最短时间、最节内得到控制和消除,减少了损失和浪费,提高了质量和效率,提高了管理的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率,通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮,做到"今日功课今日毕,明天还有新功课",有效克服了人们常有的心理惰性。③考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价,使员工的绩效考评有据可查、事实清楚,体现了"客观、真实、公正、公平和公开”的原则,从而使薪酬奖励制度的保障与激励双重功能得以充分地发挥。(4)评价中心、技术。评价中心技术主要采用以下六种方法。①实务作业或称套餐式练习。实务作业是模拟某一个管理岗位,让被考评者在一定的时间内,参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函等)的起草和处理,并解决工作中出现的各种问题。②自主式小组讨论.被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议,讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行,与会者围绕某些专题进行讨论,并最终作出一个整体的决定。③个人测验.④面谈评价。被考评者在评价活动期间,接受由一人或多人主持的面谈.面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展,主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣、目标等。⑤管理游戏。企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论,在一定的情景模拟的环境和条件下,考查其策思想、谋划能力、组织能力,以及分析解决问题的能力。⑥个人报告。在评价中心,被考评者需要根据某一特定的管理题目,在众人面前作陈述分析报告,考评者通过陈述报告,检测被考评者的表达能力和雄辩能力。

46第五章薪酬1、对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些?(14分)对薪酬调查数据分析可采用以下方法:(1)数据排列法;(2)频率分析法;(3)趋中趋势分析;(4)离散分析;(5)回归分析法;(6)图表分析法。2、2008.11简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。(16分)(1)岗位分类的主要步骤:①岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。(2分)②岗位的纵向分级,即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别。(2分)③根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据(2分)④建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及其配置状况,为企业员工的分类管理提供依据。(2分)(2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤:①选择岗位评价要素;(2分)②建立岗位要素指标评价标准表;(2分)③按照要素评价标准对各岗位打分,并根据结果划分岗级;(2分)④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。(2分)3、2008.5简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析?(12分)对薪酬调查数据分析可采用以下方法:(D数据排列法;(2)频率分析法;(3)趋中趋势分析;(4)离散分析;(5)回归分析法;(6)图表分析法。4[简答题]简述绩效薪酬的概念。参考解析:绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬,支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中,由于绩效的定量不易操作,所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外,更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。5[简答题]简述弹性福利计划实施过程中应重点关注的内容。⑴福利沟通。1)定期向员工公布有关福利的信息,包括福利计划的适用范围、福利水平以及这些福利计划对每个员工的价值是什么和组织提供这些福利的成本。2)编写福利手册,解释企业提供给员工的各项福利计划.在小规模的员工群体中作福利报告。3)建立网络化的福利管理系统,在公司组建的内部局域网上发布福利信息,也可以开辟专门的福利板块,与员工进行有关福利问题的双向交流,从而减少因沟通不畅导致的种种福利待遇纠纷或不满。(2)福利监控。首先,有关福利的法律经常会发生变化,企业需要关注这些法律规定,检查自己是否适合某些法律法规的规定。其次,员工的需要和偏好也会随着员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中。再次,与对外部市场的直接薪酬状况变化类似,对其他企业的福利实践的了解,也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段。最后,对企业而言,最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福利的成本所发生的变化。例如,由保险公司所提供的保险价格的改变、对弹性福利计划的影响,等等。

476简述企业工资制度设计的原则和程序。企业工资制度设计的原则和程序分别为:(1)企业工资制度设计的原则①公平性原则企业工资的公平性可以分为两种:内部公平性和外部公平性。a.内部公平性。指企业内部的每一位员工应该认为,自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。工资比较的内部公平性所关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题。工资管理者可以通过岗位评价来达到工资的内部公平性。b.外部公平性.指企业与行业内其他企业的工资水平相比较,它提供的工资必须是有吸引力的(至少不低于行业的平均工资水平),这才会吸引优秀的求职者,同时留住优秀的员工。工资比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资水平的考察。企业进行的工资市场调查就是保证工资外部公平性的一个重要工具。②的激励性是指差别性,即根据工作的差别确定报酬的差别,体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。这要求在企业内部各类各级岗位上的工资水平要适当的拉开差距,真正体现按照贡献大小分配的原则.③竞争性原则一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平,要根据该企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定。在一股情况下,企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%,这样既不会使企业的负担过重,又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。④经济提高企业的工资标准,固然可以提高其激励性,但同时也不可避免地导致人工成本的上升,所以工资制度还要受经济条件的制约。人工成本还与企业所在的行业的性质有关,企业在控制工资成本时要考虑行业属性。⑤合法性原则企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律,如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等.⑵企业工资设计的程序①确定工资策工资结构策的制定实际上是工资结构的选择,它与企业发展战的关系密切。工资结构从性质上可以分为三类:a.高弹性类。其特点是:员工的工资在不同时期个人收入起伏较大,绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。b.高稳定类。该类工资结构的特点是:员工的工资与实际绩效关系不太大,主要取决于年功及企业整体经营状况,员工的工资相对稳定,给人一种安全感。

48第六章劳关1、简述因签订集体合同发生争议的处理方法。(16分)2011.11因签订集体合同发生争议的处理方法是:(1)当事人协商。(2分)(2)由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面:1)申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动保障行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请;未提出申请的,劳动保障行政部门认为必要时,自动立案受理。(2分)2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上,拟订协调处理方案。(2分)3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。(2分)4)制作《协调处理协议书》。协调处理结束后,由劳动保障行政部门制作《协调处理协议书》,双方首席代表和协调处理负责人共同签字,并且成为集体合同的有效组成部分,对集体合同的双方当事人具有约束力。(2分)5)此类争议应自决定受理的30日内结束,争议复杂或其他客观因素影响需要延期的,延期最长不得超过15日。(2(3)当事人的和平义务。包括以下两个方面:1)发生团体劳动争议,当事人应当进行平等协商,以期取得一致意见。即使不能协商解决,也应通过正常程序向劳动保障行政部门申请协调处理,不得自行采取过激行为。(2分)2)在申请和协调处理期间,也不得采取过激行为,同时企业不得解除职工代表的劳动关系。(2分2、2011.5简述工资集体协商的主要内容.(16分)P360工资集体协商的主要内容包括:(1)工资协议的期限;(2分)(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式;(2分)(3)职工年度平均工资水平及其调整幅度:(2分)(4)奖金、津贴、补贴等分配办法;(2分)(5)工资支付办法;(2分)(6)变更、解除工资协议的程序;(2分)(7)工资协议的终止条件;(2分)(8)工资协议的违约责任;(2分)(9)双方认为应当协商约定的其他事项。(2分)3、2010.11简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境?P373-374企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。它包括:①营造劳动安全卫生观念环境。(2分)树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念;建立以人为本德企业劳动安全卫生的价值理念。(1分)②营造劳动安全卫生制度环境。(2分)具体内容包括:建立健全的劳动安全卫生管理制度;严格执行各项劳动安全卫生规程;严格执行相关制度规范的应当奖励,违反相关制度的应当惩罚。(2分)③营造劳动安全卫生技术环境。(2分)A.直接使用安全技术和无害装置、无害工艺,从基础上避免劳动安全卫生事故;(1分)B.完善劳动场所设计,实现工作场所优化;(1分)C.劳动组织优化。(2分)主要包括:不同工种、工艺阶段合理组织;准备性工作和执行性工作合理组织;作业班组合理组织;工作时间合理组织。(1分)

494、2010.5简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序。(14分)职业安全卫生预算的编制审核程序是:(1)企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务,并应提前下达到中层和基层单位;(2分)(2)劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标,提出本单位的自编预算;(2分)(3)自编预算在部门内部协调平衡,上报企业预算委员会;(2分)(4)企业预算委员会经过审核、协调平衡,汇总成为企业全面预算,并应在预算期前下达相关部门执行;(2分)(5)编制费用预算;(2分)(6)编制直接人工预算;(2分)(7)根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。(2分)5、2009.5企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容?(15分)(1)直接使用安全技术和无害装置、无害工艺,从基础上避免劳动安全卫生事故。(5分)(2)完善劳动场所设计,实现工作场所优化。并应做到:(1分)①科学装备、布置工作地;(1分)②保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境;(1分)③正确组织工作场所的供应和服务;(1分)④劳动环境优化等。(1分)(3)劳动组织优化。主要包括:(1分)①不同工种、工艺阶段合理组织;(1分)②准备性工作和执行性工作合理组织;(1分)③作业班组合理组织;(1分)④作时间合理组织。(1分)6、2008.5简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容?(14分)工资集体协商的主要内容包括:(每项2分,最高14分)(1)工资协议的期限;(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式;(2分)(3)职业年度平均工资水平及其调整幅度;(2分)(4)奖金、津贴、补贴等调整幅度;(2分)(5)工资支付办法;(2分)(6)变更、解除工资协议的程序;(2分)(7)工资协议的终止条件;(2分)(8)工资协议的违约责任;(2分)(9)双方认为应当协商约定的其他事项。(2分)7、[简答题]简答劳动争议当事人的义务。(1)当事人有正当行使权利的义务。(2)当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务。(3)当事人有如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务。(4)当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务。(5)当事人有自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务。

50(6)当事人有按规定交纳仲裁费的义务。

518[简答题]简答工资集体协商的内容。(1)工资协议的期限。(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式。(3)职工年度平均工资水平及其调整幅度。(4)奖金、津贴、补贴等分配办法。(5)工资支付办法。(6)变更、解除工资协议的程序。(7)工资协议的终止条件。(8)工资协议的违约责任。(9)双方认为应当协商约定的其他事项。1[简答题]简述主要国际劳工公约的内容。⑴结社自由和保护组织权利公约(第87号公约).(2)组织权利和集体谈判权利公约(第98号公约).(3)强迫和强制劳动公约(第29号公约).(4)废除强迫劳动公约(第105号公约)。(5)最低就业年龄公约(第138号公约).(6)禁止和消除最恶劣形式的童工劳动公约(第182号公约)。(7)同酬公约(第100号公约).(8)(就业和职业)歧视公约(第111号公约).(9)国际劳工组织关于工作中基本原则和权利宣言。9[简答题]企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容?参考解析:Q)直接使用安全技术和无害装置、无害工艺,从基础上避免劳动安全卫生事故。(2)完善劳动场所设计,实现工作场所优化,并应做到:①科学装备、布置工作地所;②保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境;③正确组织工作场所的供应和服务;④劳动环境优化等。(3)劳动组织优化。主要包括:①不同工种、工艺阶段合理组织;②准备性工作和执行性工作合理组织;③作业班组合理组织;④工作时间合理组织。10简答题]简答经理会的主要职能。(1)在集团成员公司之间进行调整组合。(2)决定集团成员公司组成共同投资公司。(3)决定集团的对外活动,包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资。(4)决定成员公司领导层的人事问题.11[简答题]人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件是什么?Q)提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人。当事人因故不能亲自起诉的,可以直接委托代理人起诉.(2)必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件,未经仲裁程序或前述特定给付之诉等不得直接向法院起诉。(3)必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。不得将仲裁委员会作为被告向法院起诉。(4)起诉的时间,必须是在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期间,否则法院不予受理。(5)起诉必须向有管辖权的法院提出。12[简答题]员工援助计划是如何分类的?(1)根据实施时间长短,可分为长期EAP和短期EAP01)长期EAP的实施时间是数月或以上。由于EAP具有系统性的特点,因此应该有计划地持续。2)短期EAP更多是应急性的,比如在企业合并过程中,为解决因企业文化冲突、角色变化或模糊、工作重构等导致的心理问题。(2)根据服务提供者,可分为内部EAP和外部EAP.1)内部EAP是建立在企业内部,配置专门机构或人员,为员工提供服务.比较大型和成熟的企业会建立内部EAP,而且由企业内部机构和人员实施,更贴近和了解企业及员工的情况,因而能更及时有效地发现和解决问题。2)外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同,并安排1~2名EAP专员负责联络和配合。

5213[简答题]简述企业劳动卫生管理制度的种类和内容。(1)安全生产责任制度。企业各级领导、职能部门,工程技术人员和生产工人在生产过程中,对各自的职务或职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任。安全生产责任制度是从企业组织体系上规定企业各类人员的劳动安全卫生责任,使各个层次的安全卫生责任与管理责任、生产责任统一起来。其中,企业法定代表人对本单位安全卫生负全面责任,分管安全卫生的负责人和专职人员对安全卫生负直接责任,总工程师负安全卫生技术领导责任,各职能部门、各级生产组织负责人在各自分管的工作范围内对安全卫生负责,工人在各自的岗位上承担严格遵守劳动安全技术布呈的义务。(2)安全技术措施计划管理制度。此项制度是指企业在编制年度生产、技术、财务计划的同时,必须编制以改善劳动条件,防止和消除伤亡事故和职业病为目的的技术措施计划的管理制度。其计划项目主要包括:安全技术措施,劳动卫生措施,辅助性设施建设、改善措施以及劳动安全卫生宣传教育措施等。安全卫生技术措施所需资金,按照计划专款专用,专户储存,在更新改造基金中予以安排。上述措施所需设备、材料,应列入物资供应计划,并应确定实现的期限和负责人。(3)安全生产教育制度。此项制度是企业对劳动者进行安全技术知识、安全技术法制观念的教育、培训和考核制度,是防止发生工伤事故的重要措施。(4)安全生产检查制度.此项制度是劳动部门、产业主管部门、用人单位、工会组织对劳动安全卫生法律、法规、制度的实施依法进行监督检查的制度。(5)重大事故隐患管理制度。此项制度是对企业可能导致重大人身伤亡或重大经济损失,潜伏于作业场所、设备设施以及生产、管理行为中的安全缺陷进行预防、报告和整改的规定。其要点为:①重大事故隐患分类;②重大事故隐患报告;③重大事故隐患预防与整改措施;④劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验收。(6)安全卫生认证制度。此项制度是通过对劳动安全卫生的各种制约因素是否符合劳动安全卫生要求进行审查,并对符合要求者正式认可、允许进入生产过程的制度。其要点为:①有关人员资格认证,如特种作业人员资格认证;②有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证,如矿山安全资格、劳动安全卫生防护用品设计、制造单位的资格认证等;③与劳动安全卫生联系特别密切的物质技术产品的质量认证等;④凡是被国家纳入认证范围的对象,都实行强制认证。只有经认证合格的才能从事相应的职业活动或投入使用。(7)伤亡事故报告和处理制度。此项制度是国家制定的对劳动者在劳动生产过程中发的和生产有关的伤亡事故的报告、登记、调查、处理、统计和分析的规定.其目的是及时报告、统计、调查和处理职工伤亡事故,采取预防措施,总结经验,追究事故责任,防止伤亡事故再度发生。包括以下内容:①企业职工伤亡事故分类,②伤亡事故报告;③伤亡事故调查;④伤亡事故处理。(8)个人劳动安全卫生防护用品管理制度。个人劳动安全卫生防护用品管理制度分为两类:其一是国家关于个人劳动安全卫生防护用品的国家标准和行业标准的制定,生产特种个人劳动安全卫生防护用品的企业生产许可证颁发,质量检验检测的规定;其二是企业内部有关个人劳动安全卫生防护用品的购置、发放、检查、修理、保存、使用的规定,包括个人劳动防护用品发放制度、检查修理制度、相关教育培训制度等。其目的是保证防护用品充分发挥对操作人员及有关人员的劳动保护作用。(9)劳动者健康检查制度。健康检查制度包括以下两类制度:①员工招聘健康检查。企业对拟招聘人员进行体检,一般岗位为常规体检,岗位对员工的健康有特定需要者应进行特定体检,以便决定是否招聘或从事某项特定工作岗位的需要。②企业员工的定期体检,发现疾病及时治疗以及预防职业病的发生。

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