三组织论

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第三章项目管理的组织理论内容：第一节：组织概述第二节：组织设计的任务与原则第三节：工程项目结构分析第三节：企业组织结构类型第四节：部门划分的基本方法第五节：工程项目管理的组织形式第六节：工程项目的管理模式第一页，共一百零一页。

11、组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织2、工程项目管理组织结构及其分解、编码原则3、工程项目承发包组织模式，4、工程项目管理组织机关，5、当前几种主要的工程项目管理组织模式6、工程项目管理方案、规划和手册第二页，共一百零一页。

2教学要求：1、了解组织和组织结构，了解部门划分的几种方法；2、熟悉组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织；熟悉项目经理的挑选方法；3、掌握工程项目组织结构及其分解、设置原则。掌握工程项目管理的组织模式；掌握项目经理的职责和素质。第三页，共一百零一页。

3第一节组织概述一、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为P145组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。第四页，共一百零一页。

4组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员第五页，共一百零一页。

5二、工程项目组织的概念及特点1、工程项目组织的概念p145工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体。2、工程项目组织的特点—P1461）目的性2）一次性、暂时性3)项目结构分解得到单元，涵盖整个任务4）项目组织与企业组织有复杂的关系5）项目组织是柔性、高度弹性、可变性6）由于一次性、可变性很难建立自己的组织文化第六页，共一百零一页。

63）项目分解结构（WBS）制约项目的组织结构4）项目组织与企业组织之间存在复杂的关系—p147第一，企业组织是现存的，是长期稳定的组织，项目组织依附于企业组织。第二，项目和企业之间存在一定的责权利关系，这种关系影响着项目的独立程度。第三，资源优化配置问题在企业与项目之间以及企业进行的多项目之间变得十分复杂。第四，企业管理系统和项目管理系统之间信息传递和管理十分复杂。第五，项目参加者和部门通常既要承担项目组织的任务，又要承担原企业部门的工作任务，甚至同时承担多个项目任务。第七页，共一百零一页。

75、工程项目内的组织关系有多种形式一是专业和行政方面的关系，上下级之间是专业和行政的领导和被领导关系。二是合同关系或由合同定义的管理关系，项目内的成员有不同的隶属关系，他们之间以合同作为组织关系的纽带。6.柔性组织是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应性。第八页，共一百零一页。

8三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的实现。①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；④有利于项目工作的管理；⑤有利于项目内外关系的协调。第九页，共一百零一页。

9第二节组织设计的任务与原则一、组织设计的任务（了解）1、包括三方面的内容：组织结构的设计组织职能的设计组织管理方式的设计2、.组织设计步骤：职能设计－－正确合理建立部门－－承担一定管理职能第十页，共一百零一页。

103.决定管理跨度管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。4.确定职权关系上下级间的职权关系——纵向职权关系：集权与分权设计直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系：5.修改和完善第十一页，共一百零一页。

11二、组织设计的原则–p149-p1541.目标统一原则2.管理跨度适中原则管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。第十二页，共一百零一页。

124.责权利平衡原则3.适用性和灵活性原则5.组织制衡（集权与分权相结合）原则6.保证组织人员和责任的连续性和统一性7.合理授权和分权原则第十三页，共一百零一页。

13第三节工程项目结构分析一工程项目结构分析的概念和内容1.工程项目结构分析的概念—P121工程项目结构分析就是对组成项目系统的子系统和工作单元的分析2.工程项目结构分析的内容1)工程项目的结构分解2)界定工程项目的范围3)项目单元的定义4)项目单元之间逻辑关系的分析第十四页，共一百零一页。

14(1)以产品结构进行分解如汽车制造厂，可以分为发动机、底盘、变速器、车架、车身、前轴后轴、轮胎等分厂(子项目)。(2)按构筑物种类进行分解一个工业项目，子项目(分厂或区域)有不同形式的构筑物，可以按构筑物种类分解。例如一个分厂中有车间、仓库、实验楼、办公楼、锅炉房、食堂宿舍等，人们常常以此分解任务。第十五页，共一百零一页。

15(3)按功能进行分解如一栋办公楼，可分为办公室、会议厅、展览厅、停车场、公用通道等。对一个复杂的工程，功能还可能分为子功能，例如办公室又可分为各个科室(如人事处、财务科、行政科等)。(5)按建筑施工特点分解工程项目按建筑施工特点分解可分为多个单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。(6)按实施过程分解工程项目按实施过程可以分解为五个阶段:立项决策,规划设计,实施建设,竣工验收，项目运营。第十六页，共一百零一页。

16三工程项目单元之间的联系分析－－技术联系－－空间联系、－－时间联系－－所属关系。第十七页，共一百零一页。

17第十八页，共一百零一页。

18工程项目工作结构分解的内容项目设计/计划准备招标设备采购施工竣工验收工程项目按横向分解第十九页，共一百零一页。

19工程项目施工单项工程1单项工程2基础工程主体结构装修工程给排水工程电气安装工程“施工”项目单元的继续分解第二十页，共一百零一页。

20湖北曙光软件园软件研发功能区园区管理功能区生活功能区2000硬件生产功能区50006000公共空间400010001110IT理论研究工作用房软件研发工作用房专家短期工作用房培训中心会议中心展览、展示中心商业软件代理用房软件业务洽谈用房行政管理物业管理网络通讯中心图书资料中心公共厕所1120113032103220323031103120411041204210422062101100软件研发3100软件销售4100园区管理4200公共服务湖北曙光软件园项目组织结构图1200其他其他33004300其他3200会议展览2200公共印刷出版2300其他2100硬件生产软件展售功能区30005100居住设施5200娱乐健身设施5300生活保障设施5400其他6100室外空间6200公共设施软件测评中心1140普通公寓高级公寓宾馆511051205130车棚6220泵站6230变电站6240其他6250小品6120入口6130水面61400停车场6160道路61500其他61800人防617000绿化6110社会服务（金融、保险等）4130第二十一页，共一百零一页。

21三、工程项目结构分解的作用P129（1）保证项目结构的系统性和完整性。（2）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。（3）用于建立项目目标保证体系。（4）是项目的工期计划、成本和费用估算，以及进行资源费配的对象。（5）项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础。（6）项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。第二十二页，共一百零一页。

22四、项目结构分解的基本原则–p1311、确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。2、项目结构分解是线性的，一个项目单元J1只能从属于一个上层项目单元J，不能同时交叉属于两个上层项目单元J和I。3、项目单元J所分解得到的J1、J2……Jn应具有相同的性质，或同为功能，或同为要素、或同为实施过程。4、每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。第二十三页，共一百零一页。

235、项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目计划的编制和工程实施控制服务。6、项目结构分解应有一定的弹性，当项目实施中作设计变更与计划的修改时，能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。7、项目结构分解应详细得当。第二十四页，共一百零一页。

24第二十五页，共一百零一页。

25第节企业组织结构类型一、企业组织结构概述（略讲，第一章节）企业的组织结构是反映企业内部的分工与协作、决策权限、部门划分、职责范围、协调机制和组织边界的构成体系。第二十六页，共一百零一页。

26工程项目的承发包模式p1601、工程项目的分标策划一个项目的分标策划就是决定将整个项目任务分为多少个标段发包，以及如何划分这些标段。项目的分标方式，对承包商来说就是承包方式。项目分标方式的确定是项目实施的战略问题，对整个工程项目有重大影响。第二十七页，共一百零一页。

273）主要的分标方式（1）、分阶段分专业工程平行承包：业主把相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合同对业主负责。这种模式的优点是：充分利用各承包商之间的竞争，有利于保证工程的质量，有利于降低工程造价。因此，它适用于规模大的、分期建设的工程，如：公路建设、分期建设的房地产小区工程。缺点是：对业主项目管理要求较高，一方面要求业主具备全方面、各专业项目管理的人员，另一方面这种模式属于大跨度管理模式，业主方的管理、协调的工作量很大，管理成本也很高。如果业主方的管理水平、专业人员不够，就不能采用这种模式。第二十八页，共一百零一页。

28分阶段分专业工程平行分包第二十九页，共一百零一页。

29（2）、总包（统包）“设计-采购-施工”：总包模式适用于业主方的管理水平低、专业人员数量不够，而业主方对总承包商又比较了解的情况。这种模式的优点是：业主只需用总承包合同来约束总承包商，充分利用总承包商专业齐全，管理水平高，经验丰富的长处；业主方的管理、协调的工作量则不大，也不需要大量的专业人员和管理人员，业主方的管理成本低。缺点是：对于业主，必须承担由于总承包商的管理水平、施工水平所带来的巨大风险；一旦由于总承包商的原因，工程出现大的质量问题、或不能按要求完工，最终受损的是业主。第三十页，共一百零一页。

30总包模式第三十一页，共一百零一页。

31（3）、介于上述两者之间的形式：这种模式是介于平行分包和总包之间的一种形式。其目的是减少总包模式所带来的巨大风险，使一个单位承担的风险，改由几个总承包商承担，降低了工程出问题带来的损失；而另一方面，业主方的管理工作量没有增加多少。总包与分包之间的模式第三十二页，共一百零一页。

32（4）CM（ConstructionManagement）模式——CM模式是指CM单位接受业主的委托，采用快速路径法来协调设计和进行施工管理的一种承包方法。我国是不允许边设计边施工的，特别是施工图审查是要待施工图设计完成审查通过后才能进行项目施工招标。第三十三页，共一百零一页。

33CM模式又分两种类型：1）代理型CM模式（CM/Agency）--项目管理总承包第三十四页，共一百零一页。

34这种模式CM单位与业主签工程咨询服务合同，代业主对设计、施工进行监督管理。业主直接与设计、施工、材料、设备单位签合同。这种模式接近中国现行监理模式。第三十五页，共一百零一页。

352)非代理型CM模式（CM/Non-Agency）第三十六页，共一百零一页。

36这种模式特点：a、相当于施工总包，但分包要经过业主同意；b、CM单位在设计阶段就介入工作；c、CM单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算，CM单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。第三十七页，共一百零一页。

372、建设项目管理的组织形式1）、建设单位自管方式：业主设计总承包设备供应施工总承包合同合同合同第三十八页，共一百零一页。

382）工程指挥部管理方式：政府主管部门建设单位建设银行设计主管部门物资主管部门设备生产主管部门施工主管部门工程指挥部设计单位施工单位设备生产单位物资供应单位第三十九页，共一百零一页。

393）总包（统包）方式：联合集团建设单位委托合同委托合同设计施工一体化总承包公司勘察设计土建施工设备安装器材采购勘察设计机构建筑安装机构设备制造厂商器材供应厂商咨询服务机构建设单位第四十页，共一百零一页。

40二、项目管理的组织结构形式p164常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。项目型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构第四十一页，共一百零一页。

41一、直线职能式结构最常采用的一种结构形式。用于中小型项目1、概念直线职能式按一定的职能专业分工，各级领导都有相应的职能机构作为助手。在整个管理系统中，管理人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们对部门工作负责，具有指挥命令职权；另一类是职能人员，起参谋作用，对下级工作进行指导，并无直接命令权，除非上级直线人员授予他们某种权力。第四十二页，共一百零一页。

422.直线式组织结构:独立的项目和单个中小型优点：①保证单头领导，协调方便。②信息流通快，决策迅速，项目容易控制；③项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：①组织结构缺乏弹性，一旦决策失误，造成较大损失；②当项目比较多、比较大时，使企业资源不能达到合理使用；第四十三页，共一百零一页。

43③不能保证信息流通速度和质量，合作困难；④企业的计划和控制比较困难；⑤项目经理责任较大，对其要求高；⑥如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。第四十四页，共一百零一页。

44直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销第四十五页，共一百零一页。

451、职能型—p164（一）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。1、用于工程项目2、项目经理部二、职能式项目组织形式第四十六页，共一百零一页。

462、项目型（一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。第四十七页，共一百零一页。

47二、项目型组织结构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员第四十八页，共一百零一页。

48（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。第四十九页，共一百零一页。

49（三）项目式组织结构的优点⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。⑷项目管理指令一致。⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。⑹项目团队内部容易沟通。⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。第五十页，共一百零一页。

50（三）项目式组织结构的缺点⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。第五十一页，共一百零一页。

51⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。第五十二页，共一百零一页。

52会展中心工程建设协调领导小组组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/总经理/会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理物业管理部保卫部办公室办公室主任财务部财务部负责人工程部职能型组织结构案例2第五十三页，共一百零一页。

53工程部施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：第五十四页，共一百零一页。

54三、矩阵式结构矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，在项目工作期间，这些人员的项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。第五十五页，共一百零一页。

55适用范围：矩阵式结构适用于外部环境复杂且不确定的情况，当环境变化频繁，工作小组的应变也加快，它对职能部门的依赖性就会更强，纵向与横向方面的协调与信息交流都是十分必要的。第五十六页，共一百零一页。

56优点：具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构：⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.⑵团队成员无后顾之忧。⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。第五十七页，共一百零一页。

57⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。缺点：⑴项目管理权力平衡困难。⑵信息回路比较复杂。。⑶项目成员处于多头领导状态。第五十八页，共一百零一页。

58矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131第五十九页，共一百零一页。

59项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调Q&C第六十页，共一百零一页。

60某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......第六十一页，共一百零一页。

61业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理地面车站地下车站区间隧道试车线车辆段机电设备系统一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......第六十二页，共一百零一页。

62地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................计划部设科部工程部......第六十三页，共一百零一页。

63地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................计划部设科部工程部......第六十四页，共一百零一页。

643.矩阵式组织结构—企业采用优缺点矩阵式组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物。它一般由横向子项目负责人对子项目的总体实施负责，纵向管理职能部门负责专业指导与管理。适用于大型项目的项目管理。①企业同时承担许多项目的实施和管理，此外，在灵活的小组式的工作任务很多的企业中也使用矩阵式组织形式。②进行一个特大型项目的实施，而这个项目可分为许多自成体系，能独立实施的子项目。第六十五页，共一百零一页。

65优点：①项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。②增加公司领导对项目的控制力。③公司可以平衡资源以保证各个项目进度、费用及质量要求。④矩阵组织的结构、权力与责任关系趋向于灵活，沟通速度快。⑤项目组成员对项目结束后忧虑减少了⑥公司可以在人员及进度上统筹安排，优化整个系统的效率；⑦对客户要求的响应、对公司内部的要求与项目式组织一样快捷灵活；⑧组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。第六十六页，共一百零一页。

66第四节部门划分的基本方法(略）一、部门的含义部门指的是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。部门是组织设计的直接结果，是同类职位的集合。在不同的组织中，部门的具体名称一般不同。二、划分部门的原则1）相似的职能组合在一起。2）尊重传统的习惯及工作守则。3）满负荷工作量。4)合并不同的职能以利协作。5)有利害冲突的职能应分开。。6)有联系的相关职能部门可归并一处。第六十七页，共一百零一页。

67三、部门划分的基本方法1.按照人数的多少划分部门优点：简单，在组织内较低的层次使用较为普遍。2.按照时间划分部门在正常工作日难于满足工作需要时所采用优点：①可以有效地利用设备，特别是价值昂贵的设备或租赁费用很高的设备；②使得一些不能中断的工作可以持续下去；③可以满足部份人的需要。缺点：①夜间上班可能缺乏有效的监督；②夜班因疲劳因素会使工人劳动效率降低；③存在较多的协调工作。第六十八页，共一百零一页。

683.按职能划分部门最普通的办法，就是按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类，每一类作为一个职能部门。优点：①它突出反映企业的重点业务活动，保持了业务管理人员的权威，强化了高层管理人员对组织的控制；②各部门内的活动较易协调。③由于符合工作专业化和职业专门化的原则，简化了业务培训，且较易监管指导。第六十九页，共一百零一页。

69缺点：①容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果；②部门职工可能出现本位主义，整个组织的协调责任落到高层管理人员肩上；③各部门之间缺乏协调，也容易造成扯皮，影响企业的发展。④过分强调职业专门化使得中层管理者的发展受到限制，从而难以培养出具有全局观念、全面才能的高层管理人员。第七十页，共一百零一页。

704.按产品划分部门应用这种方法需对特定的产品系列或服务有专门的知识，通常更适合大型的和多角化经营的公司。产品部门化的优点：①有关产品或某类产品的活动较易结合和协调；②各类产品的绩效容易客观地做出评价，从而提高了各部门对产品活动结果的责任性。③提高了决策速度和有效性；④有利于部门产品的研究开发。第七十一页，共一百零一页。

71缺点：①各部门的管理人员对整体组织的产品欠关心；②管理成本上升；③对高层主管的协调能力、控制能力要求更高；④有可能使企业整体研究开发能力削弱。5.按地区划分部门对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行部门划化是十分重要的。许多全国性或国际性的大公司常采用这种组织形式。这样的划分是将同一地区的经营活动集中起来，委托给一个主管的部门划分方式。第七十二页，共一百零一页。

72优点：①责任下放到基层，地区管理者能够专心注意本地市场；②便于区域性协调；③起用熟悉当地特殊情况的本地区管理人员，对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；④为培养综合管理人员创造了条件。缺点：①需要较多有能力的综合管理人员；②管理成本较高；③使高层经营管理增加了困难。第七十三页，共一百零一页。

736.按客户划分部门是以客户为对象，根据不同用户的需要或用户群设立相应的部门。这种方式可以促使组织更好地满足特定顾客的需求，按用户划分部门较少用于企业的最上层组织中。对中层机构尤其是销售部门，按顾客类别进行细分好比较常见。该方式常见于出版业、零售业、家具制造业及容器制造业中。优点：①有助于集中用户的需要；②用户感觉相对良好；③易发挥在特定用户领域专家们的专长。缺点：①有时要对顾客明确分类有难度；②需要内行的管理者与专家；③对不同顾客的需求矛盾协调有困难。第七十四页，共一百零一页。

74缺点：①职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方；②存在双重领导，信息处理量大，会议多，报告多；③开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和努力；④必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导；⑤每个项目都是独立进行的，容易产生重复性劳动；⑥采取矩阵式的组织结构会对已建立的企业组织规则产生冲击；⑦由于项目上对资源数量与质量的需要频繁地变化，可能会造成混乱、低效率，使项目的目标受到损害。第七十五页，共一百零一页。

754.组合式组织结构形式一是指在公司的项目组织形式中二是指在一个项目的组织形式中优点：①方式灵活。②有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。③各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。第七十六页，共一百零一页。

76缺点：①容易产生忙闲不均。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。②容易影响人员积极性的发挥、产生临时观点和不满情绪。③职能部门的优势无法发挥作用。④在公司的项目管理方面容易造成混乱，公司管理制度不易较好地贯彻执行。第七十七页，共一百零一页。

77三、工程项目建设过程管理的组织形式1.建设单位自管方式针对中、小型项目，由企业临时组建项目指挥班子，具体工作由基建处及其下设的各部门组织项目实施。2.工程建设指挥部我国计划体制下，大中型基本建设项目管理所采用的一种基本组织形式。它是由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地党委及物资、银行等有关部门代表组成，实行党委领导下的首长负责制。指挥部统一指挥设计、施工、物资供应、地方支援等工作，它类似于军事组织，是一种临时组织。第七十八页，共一百零一页。

783.交钥匙管理方式（EPC）由工程总承包单位代替建设单位（项目业主），全面负责工程建设最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”（EPC责任和业务的延伸）的项目管理模式，E代表Engineering即设计；P代表Procurement即采购；C代表Construction即施工。第七十九页，共一百零一页。

794.代业主工程项目管理方式（即代建制）建设单位（项目业主）将整个工程项目的全部工作都委托给工程项目管理公司去做。项目的拥有权与管理权相分离，业主只需对项目制定目标提出要求，并负责最后工程的验收。第八十页，共一百零一页。

80第六节工程项目的管理模式P171项目管理组织第一节、项目经理部在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的中心、对整个项目起着决定性的作用。工程项目能否顺利实现依赖于项目部。第八十一页，共一百零一页。

81项目经理部结构（一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。第八十二页，共一百零一页。

82项目经理部项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….技术部计划部财务部供应部合同部办公室第八十三页，共一百零一页。

83项目经理P177项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，承担着所管理项目的责任。他的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术、责任心与投入等对项目管理的成败有决定性的影响。业主在选择承包商是很重视第八十四页，共一百零一页。

84对项目经理要求二、项目经理的角色1.领导者/决策者2.沟通者/整体协调者3.计划者/分析师4.合作者/组织者5.评价者/控制者第八十五页，共一百零一页。

85三、项目经理的设置1.业主项目经理业主的项目经理是建设单位委派的领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。2.咨询机构的项目经理咨询机构可以代理业主进行项目建设全过程或其中某一阶段的管理，有许多重大问题的决策仍需要由业主自己做出决定，业主一般仍要有一个以自己的项目经理为首的项目管理班子。3.设计单位的项目经理设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人，其职责是负责一个工程项目设计工作的全部计划、监督和联系工作。设计单位的项目经理对业主的项目经理负责，从设计角度控制工程项目的总目标。第八十六页，共一百零一页。

864.施工单位的项目经理施工单位的项目经理即施工单位对一个工程项目施工的总负责人，是施工项目经理部的最高负责人和组织者。四、项目经理的职责1.实现委托人的意愿业主项目经理受业主的委托代为管理项目，他应对项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分有效地利用，保证项目目标的实现，最终实现委托人的意愿。2.保证项目利益相关者满意项目经理应当在项目进行过程中指导项目班子同委托人、客户或其他各方保持密切联系，协调他们之间的利益。努力促进和增加项目的总体利益，保证项目利益相关者满意。第八十七页，共一百零一页。

873.计划和组织项目工作项目经理的计划职责主要是明确项目目标，界定项目的任务和编制项目的各种计划。（足够的人力资源、物力资源和财力资源），并组织建设好项目团队。4.指导和控制项目工作项目经理在指导工作时，给项目班子成员留有余地，准备适当的后备措施，为实现项目的目标而服务。当项目实施组织的领导或职能部门人员、顾客、委托人或其他方面企图直接干预项目班子的工作时，不能让他们直接指导和指挥项目班子成员。项目经理应全面对项目进行监控。第八十八页，共一百零一页。

885.如实反映情况在接受项目管理的委托时，如果项目班子无力接受，项目经理就应如实相告。附：具体到建设项目中建设单位项目经理的职责的具体内容是：*确定项目组织系统，明确各主要人员的职责分工；*确定项目管理系统的目标、项目总进度计划并监督执行；*负责组织工程项目可行性研究报告和设计任务书的编制；*控制工程项目投资额；*控制工程项目进度和工期；*控制工程质量；*进行合同管理，当合同有变动时，及时进行协调和调整；*制定项目技术文件管理制度，建立完善的工程技术档案；*审查批准与工程项目建设有关的物资采购活动；*组织并协调工程项目建设有关的各方面工作，实现工程项目总目标。第八十九页，共一百零一页。

89五、项目经理的基本素质（一）思想素质（二）能力素质－－核心素质。1.决策能力－－收集与筛选信息的能力、－－确定多种可行方案的能力、－－择优决策的能力。2.组织能力3.领导能力－－正确下达命令的能力－－正确领导下级的能力4.协调能力第九十页，共一百零一页。

905.控制能力－－自我控制能力、－－差异发现能力－－目标设定能力6.创新能力（三）知识素质－－具有专业知识，大学以上，一般来自工程的主要专业。－－具备基础知识和业务知识（经营、管理知识，法律、合同管理知识，接受过项目管理的培训或再教育）－－具有相应的实践经验。第九十一页，共一百零一页。

91六、项目经理的挑选方式1)竞争上岗的方式。主要局限于组织内部项目，由项目管理委员会进行考核与选拔。2)由承约商和客户协调选择。对项目经理人选的资质要求较高，组织外部项目一般采取这种方式3)由组织高层领导委派。企业内部项目一般采取这种方式。4)挑选职业项目经理。从项目实施组织外部招聘（媒体广告公开挑选，各种专业人才市场或猎头公司）获得项目经理。第九十二页，共一百零一页。

92项目经理由来国际上工程承发包和项目管理者的演变业主自营建造—工匠（营造师）—建造师（设计）和营造师（施工）—工程承包企业—总承包企业—20世纪承包多元化建造师在工程管理中承担着项目经理角色我国进年来工程项目管理者军队指挥—政府领导—企业经营管理者—工程技术人员（建造师，结构师，建造师，造价师等）—造价师（项目经理一级、二级）第九十三页，共一百零一页。

93项目经理任务定义P185项目经理工作有三个方面决定业主与项目管理公司的管理合同承包合同业主对项目经理权限的限制第九十四页，共一百零一页。

94介绍目前市场上项目经理概况责任权利工作质量考核与管理办法管理规范化与程序化监督与评价第九十五页，共一百零一页。

952.1建设工程项目管理的历史沿革与发展趋势建筑师傅18世纪以前设计施工18世纪设计施工18世纪60年代20世纪结构建筑设备施工QSQS19世纪结构建筑设备QS,PM施工21世纪：基于计算机网络（IT技术）的项目管理第九十六页，共一百零一页。

962.1建设工程项目管理的历史沿革与发展趋势项目管理(简称PM)在本世纪50年代末产生于美国。在美国大型军事发展项目中，由于项目规模大，参与单位多，目标要求严肃等因素，客观上需要由项目经理牵头，组成一个项目管理班子负责管理，PM即是在这样的背景下产生并发展起来的。60年代末PM工作方法、目标控制手段传到欧洲，与技术、经济、合同、管理等学科相结合，逐渐成为一门成熟的学科。第九十七页，共一百零一页。

9770年代以后，PM吸收了迅猛发展的信息技术（IT）和信息通讯（IC）的成果，逐渐走向成熟。80年代，世行规定：发展中国家的世行项目必须要由国外的项目管理专家来管理。国内引入项目管理是世界银行援建项目的直接要求。2.1建设工程项目管理的历史沿革与发展趋势第九十八页，共一百零一页。

98本章小结本章首先对组织、工程项目组织的概念及特点做了阐述，进而对组织设计的任务和原则以及企业组织结构的类型进行了较为详细的分析，并且对划分部门的原则及部门划分的方法进行了详细的介绍，接着分析了影响工程项目组织结构的因素，在此基础上分析了工程项目管理的组织结构形式和建设工程项目管理的组织形式。最后对工程项目管理的中心人物——项目经理的地位、角色进行了分析，明确其职责，对其基本素质提出了有共性的要求，并介绍了项目经理的挑选方式。第九十九页，共一百零一页。

99练习题1、什么是工程项目组织？2、简述工程项目组织的特殊性。3、组织设计的基本原则是什么？4、直线职能式结构有什么优缺点？该种结构适于什么组织？5、事业部式组织结构有什么优缺点？该种结构适于什么组织？6、矩阵式结构有什么优缺点？该种结构适于什么组织？7.常见的组织作业部门的划分有哪几种方法，它们各有哪些优缺点？第一百页，共一百零一页。

100内容总结第三章项目管理的组织理论。工程项目按实施过程可以分解为五个阶段:立项决策,规划设计,实施建设,竣工验收，项目运营。项目的分标方式，对承包商来说就是承包方式。这种模式CM单位与业主签工程咨询服务合同，代业主对设计、施工进行监督管理。2)非代理型CM模式（CM/Non-Agency）。②当项目比较多、比较大时，使企业资源不能达到合理使用。①有关产品或某类产品的活动较易结合和协调。该种结构适于什么组织第一百零一页，共一百零一页。