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如何消除浪费
1一、认识浪费思考一：想一想，你在今天的工作中产生了哪些浪费？思考二：你认为怎样才叫浪费？其实，浪费现像在我们的生活和工作中无处不在，只是我们早已习以为常，才致未有察觉。
2从现在开始，让我们必须正确认识浪费吧！那么：什么是浪费？任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。一、认识浪费日文里，浪费叫做“Muda”
3一、认识浪费在现场，仅有两种活动在进行：没有附加价值的有附加价值的浪费
4一、认识浪费当工人注视一台正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生，不管工人是多么专心地注视着机器，仅有动作中的机器才做具附加价值的工作。一位维修员手拿工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理，保养或安装机器的支作，才算是有附加价值的。
5一、认识浪费顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。但为什么有那么多人，在现场里从事许多没有附加价值的活动呢？
6一、认识浪费若人/机不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作，它就是Muda。原材料234成品…...Value资源Value资源Value资源…...——人/机
7一、认识浪费浪费是导致高成本的主要因素；通常：一种浪费往往导致另一种浪费；因此，表面上公司内所有员工似乎都很忙，但就是不赚钱！承认浪费懂得识别浪费+是每位员工特别是现场管理者必须掌握的知识。
8二、浪费的表现形式浪费的三种形态：无理Muri浪费Muda合适无稳Mura能力限度
9浪费的三种形态一切对买家没有附加值的行动或工作。指不一致，不均衡的产品或工作。指不合理，不自然，指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力的状态下。浪费Muda无稳Mura无理Muri
10无稳Mura因D耗费时间较他人长，其他人都必须调整其速度以配合最慢速度的D10SA10SB10SC20SD10SE10SF20SG不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了Mura。
11无理Muri新员工没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，对新员工造成紧张压力而产生Muda；作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善；机器发出尖锐的声音，必须予以去除。作业员、机器以及工作之流程，处在一种费劲的状态就表示出现了Muri。
12A、过量生产的Muda；B、库存的Muda；C、不良品的Muda；D、动作的Muda；E、加工的Muda；F、等待的Muda；G、搬运的Muda。现场所发现的Muda，主要表现为以下七种形式：浪费Muda
13A、过量生产的Muda为什么要过量生产？我担心机器会出故障；我担心出现品质问题；以防万一；我是“被迫的”，我也没办法！
14A、过量生产的Muda过量生产的Muda，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。在JIT体系中，提早生产被视为比延后生产更不好。为什么？
15A、过量生产的Muda过量生产产生巨大的浪费：提早耗用原材料；浪费人力及设施；增加了机器负荷；增加了利息负担；增加了额外的空间以储存多余的存货；增加了搬运；增加了管理成本。特别当出现品质问题或客户品质要求变动时，则浪费更严重。
16A、过量生产的Muda在所有的Muda中，过量生产是最严重的Muda。它带给人们一个安心的错觉；它掩盖了各种问题；它隐藏了现场中可供改善的线索。过量生产犯罪
17A、过量生产的Muda没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。让作业员有生产伸缩的充分空间。让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。因为有不合格品而想提高直行率（直行率值指产品不用重修的比率）。因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需之量。因为引进了昂贵的机器设备——为折旧费的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品。它起源於下列无效的观念：
18B、库存的Muda成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运成本：占用了空间；需要额外的机器及设施；需要额外的人员来操作及管理。多余的库存品又积满在尘，其质量随着时间而腐化。如果没有存货的Muda，就可以避免许多浪费。
19B、库存的Muda存货是由生产过量所造成的。过量生产罪魁祸首库存被击毙的个人
20B、库存的Muda不幸的是，我们都知道管理者若没有“足够的库存”，就会彻夜难眠。呼呼大睡
21B、库存的Muda库存隐藏问题的水库管理者就感受不到问题之严重性，如品质问题，机器故障，模具问题……—当库存的水位高涨时失去改善的机会
22B、库存的Muda—库存水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。JIT体系所追求的目标：当存货的水位持续下降至“一个流”的生产线时，“改善”就成为每日必行的活动。
23C、不良品的Muda不良品的Muda是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间、人力和物力上的浪费。如：—产品报废；—材料损失；—人工设备资源损失；—出货延误取消订单；—信誉下降。而且，品质不良经常会干扰正常的生产。不良品是人、机、料、法、环的产物，所以要消除不良品Muda，必须从源头根治，只有这样，才能做到“一次做好”。
24C、不良品的Muda标准不清晰或经常变更是产生不良品Muda的一个原因。产生这些的原因，往往是制定者对客户、供应商及自己的现场缺乏良好的了解而形成的；工程师不能“闭门造车”，应经常到现场中去，把握现场，多与作业人员沟通，消除标准变更的Muda。
25D、动作的Muda任何由机器或人工进行的、又不增值的动作都是Muda。要认定动作的Muda，需仔细观察作业员手脚使用的方式，然后必须安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。
261、两手空闲的浪费十二种动作上的浪费有空手等待的地方必有浪费！
272、单手空闲的浪费在工作或作业过程中，作业人员是否存在一只手在操作，一只手是空闲的状态。如有，就属于单手空闲的浪费。
283、作业动作停止的浪费观察作业人员在作业过程中，身体是否在做每个动作时都要停顿一下。如有，就是属于作业动作停止的浪费。停止、静止状态就是浪费时间，应设法让动作迅速连贯地进行。
294、作业动作太大的浪费动作从左到右或从上到下幅度太大，距离过长，超出了最佳角度或高度，造成了勉强。
305、拿的动作交替的浪费观察动作速度是否因动作交替而变得缓慢，有无左手拿过来递给右手或者拿了以后变换几次角度才安装上去的现象。这些转换和反转的动作就称为动作交替，也有人称为“前置”。
316、步行的浪费从这一动作结束到下一动作开始需要步行去连接，一般指两个作业点之间距离较远。
327、转身角度太大的浪费作业点与作业者之间角度超出适合范围，需要配合转身动作完成。
338、动作之间没有配合好的浪费动作与动作之间有停顿和迟疑，缺乏连续性和节奏性。9、不了解作业技巧的浪费作业修正调整后不习惯或不熟练，出现有时候跟不上的浪费。
3410、伸背动作的浪费零件、作业位置太高，作业者要踮起脚来才够得着。
3511、弯腰动作的浪费零件、作业位置太低，作业者要弯下腰来才够得着。
3612、重复动作的浪费指同样的动作，两次以上重复操作；或一次可以完成的动作，分解成了两次，没有进行合并或简化。12种动作的浪费表面上看起来只会影响局部，往往不会引起很大的重视，但是积少成多，与生产平衡性浪费一起，影响公司的整体作业效率。
37E、加工的Muda不适当的技术，会衍生加工工作本身的Muda。因模具问题而导致的刮披峰；因夹具不当本来60秒可完成的事要70秒；因设计不当而增加的加工。在工场中，许多加工Muda是由于流程无法同步所造成的。作业员工常把工作分得太精细，超越了需要的程度，导致加工Muda。注塑+印刷喷油+印刷
38有时亦称为“过分精确加工的Muda”：指实际加工精度比加工要求要高，而造成资源的浪费；过分精确加工导致的浪费有：需要多余的工作时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时的增加；不能促进改善。E、加工的Muda
39F、等待的Muda作业员双手停滞不动，就是等待Muda发生的时候。典型的等待Muda：待料停工；机器故障停工；生产线不平衡停滞。机器在进行附加价值的加工时，作业员在旁监视，也是等待的Muda。
40G、搬运的Muda搬运是指物流断点之中的搬运；搬运是一种无附加价值的动作，更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作即单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。
41丰田的七浪费
42佳能的Muda分类
43工程的Muda在工程设计上，可以看到许多Muda。工程师往往采取保守的做法，倾向於用复杂的设计来解决问题，而不是去寻求最简单的方式。这种观念违反了现场的需求，更不用说能满足客户的需求。简单消减制程的各种浪费。
44时间的Muda浪费时间是一种可以看得到的Muda，为何不列入七大Muda中呢？七大Muda过量生产的Muda库存的Muda不良品的Muda动作的Muda加工的Muda等待的Muda搬运的Muda时间的Muda
45作业效率平衡性浪费工时浪费等待的浪费在库量过度的浪费不良改正的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费动作浪费两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费机种之间不平衡浪费工程之间不平衡浪费工厂内的七种浪费
46三、浪费的识别与消除1、到现场中去；2、仔细观察；3、下定决心；4、快速推行；5、不要犹豫；6、一旦开始，连续推行。基本方法：
47只有到现场中去，仔细观察正在进行什么事，根据现象和现场所反映出来的事实，下定决心认出Muda，然后采取行动立即消除它。在所有的改善活动中，消除浪费是最容易开始的，只要你对Muda有一个正确的认识，掌握一些基本的技巧后，就能较容易地发现Muda。花小钱办大事！
48创造看得见浪费的现场（彻底的5S）；制定作业标准，严守标准化作业；以看板管理的生产方式，规定生产进程或指导生产；推行“一目了然的管理”等视觉管理手法。避免七大浪费的基本对策：
49消除浪费的方法流程分析；单元生产；IE；工作标准化和简化。
50A、流程分析流程是什么？输入输出流程牛奶黄油糖面粉
51A、流程分析一连串对客户作出贡献的增值活动；把输入元素转化成结果；有目的的活动；由一组人合力推行；往往跨越功能界限；由外界推动。流程是什么？
52传统地管理A、流程分析注重职级层级机制；随着业务的增长而不断扩大中层管理；部门之间不关心彼此的影响；效率低下；工作有重叠和遗漏。
53流程的管理A、流程分析所有的活动以面向客户而存在；基层单位与职能部门以团队形式工作；减少组织内部非增值活动。组织为流程而设，而非流程为组织而设
54A、流程分析传统的想法雇员是问题的根源各自为政量度个人的贡献转换负责员工聘用更好的员工激励员工控制雇员的行为任何人都不予信任是谁出错？纠正错误一切以不超越底线为本流程是问题的根源合力把工作做好量度流程的贡献改变有关活动改善流程除去障碍发展员工的技术大家同坐一条船是甚么情况导致这事发生的？避免出错以顾客要求为本流程的想法
55A、流程分析是甚么诱发流程的？—客户谁是你的客户？他们的要求是什么？
56A、流程分析增值项目非增值项目客户愿意支付的工作满足机构本身而非客户客户不愿意支付的必要工作对机构或客户均没好处的不必要工作或或
57A、流程分析通过认识现况和流程分析，确定非增值的活动：消除过量生产；等待时间；运输；加工；库存；缺陷；重复；检验；协调……简化表格；程序；沟通；技术；物流；流程；问题区域；动作。整合工作；团队；客户；供应商；职能。重新安排(自动化)脏活；难活；险活；乏味的工作；数据采集；数据传输；数据分析。
58B、单元生产卖方市场买方市场物资较缺乏；产品单一标准化，变化少；寿命长；厂家主导产品价格；买方没有选择余地。物资较丰富；同一种产品品牌、型号数目繁多；更新换代快；产品间竞争激烈；产品的售价由市场行情所决定。买方掌握主动权；
59B、单元生产买方市场与卖方市场相比。—品种多批量小交期短买方市场下，必须改变原有的经营思想，调整生产结构。
60乱流整流B、单元生产
61B、单元生产现状：不同的工序在不同的区域；—工序与工序之间有运输；—WIP在各工序里。尽可能的按生产顺序连接起来；InjectionSilkScreenCasing
62比较：按照设备的功能、摆放的顺序；水平控制依计划生产生产流程不清晰；责任不清。按照流程顺序垂直控制控制成品、半成品；控制生产量、人力；责任清晰。B、单元生产
63工序控制工序控制——工序管理；产品控制；自主的生产单元；每个单元有它自己的；—原料仓；—周期时间；—生产控制和物料的pull；好处：产品控制顾客满意（产品品质有保障、及时交货）B、单元生产
64单元生产方式CELLPRODUCTION—首先由索尼提出。最明显的特点：小而活，浪费少。B、单元生产
65单元生产的优点工厂用于制造的所有资源组合成为数目众多、产能较小、工序一体化、职能一体化的生产单元，杜绝作业时间流失。生产线布置为工作量容易合并、转移的流水线，这样大大地减少了多品种轮番上线生产时各工序生产节拍不统一带来的等待、堆码、清点、寻找的时间流失。生产单元产能小，即人员少，也就是工序数目少，当然也就意味着每一个工序所需完成的工作量大，生产节拍时间长。这样，各工序与最慢速度之工序时间差相对于较长生产节拍而言，其比例较小，即累积时间流失少。流水生产线的建立，单件流动的作业模式，使工序间不存半成品的堆积与滞留，在小批量从投产到产出所需时间少。工序一体化的生产单元，信息流动十分顺畅，决不会因为信息不畅通，而导致等待、生产过量的作业时间流失。1、时间流失最少化：B、单元生产
662、物流畅通生产单元工序一体化，以及生产单元内生产流水线的布置，决定了半成品在各工序之间的转移实现了连续化的流动。生产单元内流水布置，加工件单件连续流动的作业方法，加工件从第一个工序投产，能够迅速流动到最后一个工序。由于生产单元流水线的布置，单件流动的作业模式，半成品在各工序之间不会堆积滞留。B、单元生产
673、便于管理由于生产单元产能小、工序数目少，物流、信息流、人流简单，产生生产异常的机会变少。因产品型号改变等原因而进行的生产线切换，被众多的生产单元所承受，每一个生产单元的切换次数较少。B、单元生产
684、降低成本单个生产单元产能少，需要的设备少、场地少、人员少、投资少。职能一体化的生产单元，精简了臃肿的职能机构，削减了许多间接作人员（如管理人员、文员、物料控制员）。5、技术积累将员工视为可挖潜的对象，采用培养与激励方法，充分发挥员工智力资源；各种新工序、新方法、新的资源组合技术不断涌现，提高产品可制造性，改善了工艺技术。B、单元生产
69单元生产的实现要实现少人化生产，生产现场必须拥有下列三个关键的作业能力：能够迅速地修改标准作业组合，对作业进行重新调整与分配。拥有一支训练有素，具有多种操作技能的多能工队伍。拥有对生产线进行抽减与增插所需的作业人员，拥有使生产线高速正常动转的作业实施执行机构。B、单元生产
70防碍生产单元建立的因素等级观念；狭隘的本位主义；利益分配不均衡；多层级的金字塔组织结构；以工序段、职能划分的部门结构。针对这些阻力，我们必须对小组成员进行各个工作岗位的轮训，对生产单元实施绩效评价考核制度，并通过强大的利益驱动，突破各自为政、互设障碍的堡垒。B、单元生产
71单元制生产方式的作用将不饱满个人工作量的职能事务合并，达到削减人员、提高效率的目的。裁减了行政、职能组织结构及其所带来的冗员。减少决策过程所耗的时间，从而进行快速制造。工程师深入生产一线，能够迅速解决生产技术问题。减少了搬运，减少了空间占用，缩短了生产周期，减少了搬运工具，减少了库存等。B、单元生产
72单元制生产方式的作用杜绝了订单品种和数量高低起伏变化所带来的产能不足与过剩的损失，实现了削减人员从而降低人事费用的目标。整个生产过程中半成品积压较少，获得了快速捕获不合格品的能力，杜绝了不良品的堆积。保证了订单快速上线生产。减少了多品种产品轮番生产条件下分流切换次数。营造了集体间竞争的条件，促进公平竞争。B、单元生产
73单元生产的缺陷与应对措施（1）设备方面设备需要量多，可购买适用、够用、便于移动的小型设备。专用性强的设备，产品一有变换，则难以适应。可通过购买柔性化设备，或通过对专用设备进行适用性改造，使之能够加工多种不同产品，来适应产品品种的变化。设备稍有故障，极易使生产中断。这可通过全员清扫、点检及时发现设备故障缺陷，并迅速修复来克服。B、单元生产
74要求员工能够制造不同的产品，人员由专能工向多能工方向培训。专业化分工程度相对较低，每个员工都是生产、品质、效率、行政单位，对基本素质要求较高。（2）人员方面B、单元生产
75材料要求及时供应，但因为不是大批量生产，所以每次供应的数量少，品种多，增加了管理难度，可推行及时管理来配合。管理幅度大，项目多，材料损耗原因较难把握，可考虑推行数据库进行管理。（3）材料方面B、单元生产
76因为经常变更作业方法，所以在制定时要考虑弹性空间，并要便于修改。建立提案改善制度，收集员工的好构想，不断改善。深入推行标准化，做好技术和经验的积累。（4）作业方法B、单元生产
77IE的核心——标准时间建立标准时间的三步骤：动作分析；简化；培训操作者。C、IE
78标准时间的三个决定因素：做什么？怎么去做？花多长时间？工作量度：你想去管理，你必须去控制，如果你想去控制，你必须量度。IE工程师：必须能描述做这项工作的必要的操作活动；必须能说明有效利用人力和设备。C、IE
79为什么我们用这个工作量度方法？•快速；•系统化；•准确；•失误减少。在管理上：此方法能做到：计划和预算；绩效管理；确定成本。在操作上：此方法能做到：标准时间一致；减少牢骚；加强操作者的信心。
80研究标准时间的核心——动作分析对人的作业动作（眼、手、脚的动作状况）进行细微的分析：把“不必要”的“去除”；把“有必要”的运作变为：有效率不易疲劳最经济的动作+=C、IE
81动作分析的目的和作用能有效地剔除多余的和浪费性的动作，降低作业者的疲劳程度，从而为改进或设计一个既减轻疲劳又安全可靠的、高效率的作业系统提供可行的模式。为选择、改进或设计人与机器相结合的工艺装备提供可靠的资料。为制定工作标准和标准时间提供基础资料。C、IE
82动作分析经济动作其最终目的：减轻作业者的疲劳；提高作业效率。动作经济原则：两手同时使用；动作单元力求减少；动作距离力求缩短；动作要轻松、容易。C、IE
83人的作业活动特点：个体差别；非固定性；应变性；可靠性。D、工作标准化和简化
84习惯是怎样形成的？一般来说，一项工作按同一程序重复多次就可能变成习贯。倘若通过分析研究，设计出科学合理的工作程序和作业方法，将其定为标准，用以约束同一工种的所有员工遵照执行，这样不仅可以促使个人习惯的形成，而且是形成群体习惯的有效方法。D、工作标准化和简化
85工作标准化作业标准化的过程是形成群体习惯和群体行为准则的过程，是人的要素的升华过程。它不仅能有效地消除不必要的、不合理的作业程序和作业动作，而且能促使员工克服已形成的不合理的习惯和操作上的缺点，增进人的作业的可靠性，从而克服个体差别和非固定性对生产系统产生的负作用。D、工作标准化和简化
86工作简化衡量一个管理人员的管理能力，有一个重要的指标，就是“化繁为简”的能力。工作简化的理念：1、简单就是美任何一项制度，任何一项工作，在确定目后，在执行地过程中，应尽量力求简化，例如：当地可买到的材料，为什么一定跑到老远去买？3个工作站可完成的为什么要4个工作站？1个人可做，为什么要2个人？一次可完成，为什么要好几次去做？一次开会应有结论，为什么开几次？品质一次可做好，为何要多次检验整修？D、工作标准化和简化
872、简化并不难简化就是把任何一件工作分割成片断，再加以系统地组合，对每一个片断的工作或每个组合，去“质疑”它，为什么要这样做，是否有更好的做法，并运用改善原理来思考、消除“浪费、勉强和不均衡”，使工作更合理，效率更高。D、工作标准化和简化
883、简化要全员参与上自最高层，下至基层员工，大家一起来参与“工作简化”，也就是工作改善，不仅可降低成本，增加利润，更可提高工作现场气氛。品管圈活动、改善提案制度及5S运作即是此类例子。4、消除抗拒变革的心态要简化就要改变，让大家都知道，企业生存之道就是“求新求变”，不变就会落伍，落伍就是等待被淘汰。D、工作标准化和简化
89工作简化的目的：消除浪费！作业简化之根本目的，就是在不断努力、不断进步的消除浪费过程中，让参与者学到知识，获得经验，从而培养人才。D、工作标准化和简化
90工作简化的方法：在生产上属于“瓶颈”（或问题最多）的工作；占大量的时间或人力的工作；重复性的工作；消耗大量材料的工作；看起来好像不合理的工作；布置不当或搬运不便的工作。1、找出在生产上、业务上或工作上可能改善的项目
91使用的分析手法：工程流程图；制品工程分析；作业者工程分析；工场布置与搬运；运作分析。2、现状分析及检讨
92Why？为何如此做，有没必要？What？目的是什么，这个工作（动作）可否考虑？Where？有无比这里更合适的地方？When？时间的安排好不好？有无更好的安排方法？Who？谁来做？几个人做？有否更合适的？Howtodo？这样作法有没有更好的？Howmuch？这样做的成本是多少？变更后的成本又如何？3、运用5W2H法来发问
93取消。经过Why、What、Howtodo分析后认为没必要的，可试着剔除。合并。几人或几个场所做，同一工作多次来回地作，可以考虑能否合并。重排。经过取消、合并后的工作，继续以When、Where、Who研究工作顺序可否重排。简化。经过上面取消、合并、重排后之工作是否最简单、效果最佳，是否可再简化。4、运用取消、合并、重排、简化等手法来寻求新方法
94再好的方法也可能会受到抵制或排斥，当新的方法产生后，如何有效且持久地实施就成为新的课题。因此新的方法产生后，应制定新的工作标准，必要时应开“说明会”，取得相关部门主管的认可，以便能顺利推行新方法。5、制定新的工作标准
95新的方法实施应进行进度把握、效果跟踪：有无按照新方法作业。新方法实际效果与预期效果比较。新方法实施过程中产生的问题及相应对策。6、效果跟踪
