科学管理原则

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科学管理原则[美]F.W.泰罗

1第一章科学管理的基本原理管理的主要目的，应该是使雇主实现最大限度的利益，同时也使每个雇员实现最大限度的利益。“最大限度的利益”这个词，从它广义的意义上去使用，不仅意味着为公司或老板取得巨额红利，而且还意味着把各行各业的经营引向最佳状态，这样才能使利益永存。同样的道理，最大限度的利益对每个雇员来说，不仅意味着他能比其他同级别的的人取得更高的工资，更重要的是，还意味着能使每个人充分发挥他的最佳才能，一般说来，这样他就能以他的天赋和聪明才智去干出最佳等级的活计来——如果他有机会干这类活的话。雇主的利益联系着雇员的利益，应该是管理上的两个牵头的目的，这看来是不言而喻的，毋庸赘言。但，无意的是，在整个工业界，雇主的组织也好，雇员的组织也好，大部分是为了斗争，而不是为了和平；任何一方的绝大多数也许都不会相信他们的相互关系会又可能协调到利益均等的地步。

2这些人中的绝大多数，都相信雇主和雇员的根本利益必然是对立的。科学管理则恰恰相反，它的真正基础在于相信两者的利益是一致的；除非雇员也一样富裕起来，雇主的富裕是不会长久的，反之亦然；给工人以他最需要的高工资和给雇主以他最需要的产品的低劳工费用，也是完全可能的。希望在那些不赞同这些目的的人们中间，至少会有些人改变自己的观点：某些雇主从原来以尽可能的工资试图从工人那里取得最大利益的态度，改变为对他们的工人采取一项较温和的政策，支付给工人以较高的工资；某些本来不乐意他们雇主取得一笔合理的或是巨额利润的工人们，认为他们劳动的果实应全部归他们所得，而那些他们为之工作的即在事业上投了资本的人，就不该享有或很少该享有什么权利，这些工人们也应该改变他们的观点。谁也不会否认，就任何一个人的情况来说，只有当这个人达到他的最佳工作效率时，也就是说，当他做出他最大限度的日产量时，才会有最大的利益。在两个人一起工作的情况下，以下的事实也将是十分清楚的。如果你和你的帮手的技艺变得非常高超，你和他在一起每天能做两双鞋，而你的竞争对手和他的帮手每天只能做一双，这就很清楚，在你卖掉了两双鞋后，你能比你的竞争对手给自己的帮手付更高的工资，而且还能比你的竞争对手剩下更多的钱，所得利润更高。

3在一个更复杂的制造业企业中，情况也将是十分的清楚，只有在企业能做到以最小量的综合支出(包括人力、自然资源和以机器、建筑物等形式出现的资本的费用等)完成了企业的工作，才能实现工人最大的利益，同时也结合着雇主的最大利益。或者，用另一个方法说明同样的情况：只有在企业的人和机器发挥出最大的潜在生产率，即只有在企业的人和机器大会出最大的潜在生产率，即只有每个人和每台机器制造出最大量的潜在产品时，才能实现最大的利益，因为在竞争中除非你的人和机器每天能比你周围的其他人们干出更多的活计，否则你就无法比你的竞争对手给自己的工人支付更高的工资。同样真实的是，两家彼此相互竞争的公司，在支付高工资的可能性上，其情况也是和上述的事例一样的；在一国的各个地区之间，甚至在国与国之间，只要彼此处于相互竞争状态，情况也是会一样的。总之，最大利益只能是最大限度的生产量的成果。本文后面将提供若干家公司的实例，这些公司挣得巨额红利，这样就能比他们周围类似的人们（即和这些雇主们正处于竞争状态的人）给自己的工人支付高出30－100％的工资。这些实例包括不同类型的工种，从最初级到最复杂的。以上推论如果正确，那么工人和经理人员双方最重要的目的应该是培训和发掘企业中每一个工人的才干，使每个人尽他天赋之所能，干出最高档的工作——以最快的速度达到最高的效率。这些原理看来是不言而喻的，许多人可能认为再去论述它几乎是幼稚的。那么就让我们看看事实——这在本国和英国都是确实存在的。英国的和美国的人民是世界上最伟大的运动员，每当一个美国工人玩棒球或一个英国工人玩板球的时候，可以有把握的说，他总是全力以赴去为他的这一方争取胜局。他总要尽他的最大的能力以得到最高的比分。在竞争中，任何人如果不使出浑身的解数，那么群众对他的反应会是很强烈的，会给他打上“懦夫”的标记，并加以鄙视。

4当这同一个工人第二天去上工时，他并不去尽力干出最大限度的活计，而在大多数情况下，此人有意识地琢磨着尽可能少干活——比他所能干的少得多——在许多场合只干一个正常工作日活计的三分之一到二分之一。事实上，如果他要尽量做足一个最高限度的活计的工作日，他就会遭到他的同伙们的辱骂，其程度甚至比他在运动场上充当“懦夫”还厉害。少干活就是有意识地慢慢干，以避免做足一个工作日，这在本国称之谓“磨洋工”，在英国称之谓“闲荡”，在苏格兰称之谓“慢行”。这些在工业企业中几乎是普遍现象，在建筑业中流行面也很广。虽然作者在作以上阐述时并不是对其有什么反感，但这些正构成了当今最大的时弊，英国和美国的劳动人民正为此而深受其害。本文后部将指出，制止各种形式的“磨洋工”，调整雇主和雇员之间的关系，使得每个工人愿尽他的最佳能力和最佳速度去干活，加上和经理人员的亲密无间的协作，并得到经理人员的帮助（这是工人理应得到的），那么，其结果必将普遍的导致每个人和每部机器的产量翻番。在国家所讨论的众多问题中，还有什么其他革新措施会比增进收益、消除贫困和减轻痛苦贡献更大呢美国和英国近来为以下诸问题所困扰：一方面要统制大公司，另一方面要统制遗产继承权的税率，以及多少带有社会性建议的税收等。在这些问题上，两国人民的焦虑是深远的，但是对这个更重大的“磨洋工”问题——尽管它直接地并强烈地影响到工资、收益和几乎每个劳动人民的生活，并同样程度地影响的到国内的每家工业企业——至今也没有谁说句必须引起注意的话。排除掉“磨洋工”

5的若干因素，就会降低生产成本，使我们的国内外市场得以大大扩展，使我们在和贸易对手的竞争中取得更有利的条件；就会排除造成淡季、失业、贫困等根本的原因；还将比现今用以缓和这些问题和灾祸的任何其他治疗方法，更能产生永恒而深远的影响；并能得到更高的工资、更短的工时，使更好的工作和家庭条件成为可能。那么，为什么面对这样的不言自明的事实（即只有每个工人以他最大的努力干足他每天最大可能的工作量时，才能获得最大的利益），我们大部分的人还有意识地反其道而行之甚至当人们具有最良好的愿望时，他们的工作在大多数情况下还是低效率的形成这些情况的原因有以下三点：第一，几乎在远古以来就在工人间广为流传一种谬论，说什么在贸易上如果每个人或每台机器增加了物质产品，便会最终导致大量工人的失业。第二，通常所采用的有缺陷的管理制度，使得每个工人为了保护他自己的最佳利益而“磨洋工”。第三，各行各业几乎仍在沿用的单凭经验行事的低效办法，使我们的工人浪费了他们大部分的劳动。本文试图阐明我们的工人在采用科学办法取代单凭经验行事的办法之后所取得的丰硕利益。以下就上面三个方面的原因略加说明：

6第一，绝大部分工人依然相信，如果他们用最佳速度干活，那么他们对全行业来说就是做了件极不公正的事，因为他们是一部分工人失了业。然而，各行业发展的历史表明，每一项革新，不管是发明了一项新的机器，或引进了一种新方法，都会提高这个行业中的人的生产技能，降低生产成本，最后还要招收更多的工人去投入工作。任何日常用品的降价，马上会引起对这种用品的大量需求。举个例子，以前做鞋完全用手工，改用机器加工之后，劳力费用就只及以前的一小部分，出售时价格也便宜多了，这使得现在劳动阶级中的每个男子、妇女和孩子每年都要买上一两双鞋，而且常年穿鞋了；以前每个工人也许每五年才买双鞋，常年则是光脚走道，穿鞋只是当作一种奢侈或出于迫不得已的需要。所以，尽管由于引进了制鞋机器，每个工人的鞋产量大大增加了，但鞋的需要量也相应递增了，这使现在的制鞋工业比以前有了更多的工人。几乎各行各业的工人都面临以上那样的客观事实，但由于他们对自己行业的历史一无所知，他们还像他们父辈那样仍然坚信，如果每人每天干尽可能多的活，那与他们的利益是背道而驰的。在这种错误思想的支配下，两国一大部分工人每天有意识地“磨洋工”，为的是少出活。几乎每个工会都已经或正在制定各种条例，目的是使他们的会员少干活。那些对劳动人民有强大影响力的人们——劳工领袖们，和许多帮助工人们的具有慈悲心肠的人们，则每天都在散布这个谬论，同时还告诉工人们：你们已经干过头了。关于“血汗工厂”的工作和条件，过去早有许多议论，现在还有。作者对那些劳累过分的人们是十分同情的，但总的说对那些少得工资的人们尤表同情。但就每一个劳累过分的个人来说，每天有很多人却有意识地协力造成这样的一些条件，即故意少出活——

7大大的少出活，这样，往后就不可避免地造成低工资。怎样想法改正这种弊端，至今竟无人置一言。第二，关于“磨洋工”的第二个原因——在现在通用的几乎所有的管理体制下所存在的雇主与雇员的关系，对故意“磨洋工”的人是不可能用用一两句话就把问题说清楚的，这样的人不懂得这样的问题，即为什么对于各种活计应规定恰当的时间这点是符合他们利益的。而在这点上也反映了雇主的无知。作者因此在附录里引用了一篇1903年6月在美国机械工程师协会上宣读的文章，题为《工厂管理》，希望将就这个“磨洋工”的原因作充分的说明。第三，关于“磨洋工”的第三个原因，本文后面将以大量篇幅来说明。哪怕是在各行各业活计的最小的细节上，一旦用科学管理方法取代了单凭经验的方法，都会给雇主和雇员双方带来巨大的利益。在我们的任何一种行业中，都有可能通过排除人们在劳动中不必要的动作，并以利索的动作代替缓慢无效的动作，从而节约大量时间，提高产量，这只有在一个人能亲眼看到，一个对工作能胜任的人，通过他十分精确的动作和对工时的利用，会带来革新时，才能充分认识到上述的事实。

8简要说明一下，由于这样的事实，要求我们对于所有行业中的工人的操作进行观察，从中了解他们干活的各种细节。干同一种活计常常有许多不同的方法，也许在每个行业的每种动作上就有四五十甚至一百种方法；同样的道理，用在每一类工作上也使用种类繁多的工具。但是，在每个行业的每个具体活计上所使用的众多办法和工具中，往往有一种办法和一样工具比其他任何的办法和工具要更好些。要发现和发展这个最佳办法和最佳工具，只有通过对一切在用的办法和工具进行科学的研究和分析，结合着进行准确、精密的动作和工时研究。这就意味着通过机械工艺逐步以科学替代单凭经验的办法。本文将指出，常用的一切老的管理体制的基本作法搞得很死板，使每个工人都负有最后的责任，在实际上就是按每个工人自认为的最佳办法去干自己的活，经理人员对之则很少协助和过问。本文还将指出，由于工人的这种孤军作战，使得在这些体制中干活的工人在绝大多数的情况下不可能按一种科学或工艺的规律和法则去干他们的活计，尽管这种科学和工艺是存在的。对此，作者是作为一个一般原则进行阐述的（他还建议在本文的后面举例，以证明其事实）。但是，在几乎所有的机械工艺上，作为每个工人每项动作基础的科学，是这样的伟大和崇高，如果没有和他一起干活的或领导他干活的人们的指导和帮助，或是由于他本人缺乏教育或智力低能，哪怕是最胜任于他实际所干的活计的工人也不可能充分了解这种科学。为了能使工人按科学法则干活，就有必要在资方和工人之间推行一种比任何正常的管理模式中现有的责任制更加均等的责任制。资方的责任在于发展这种科学，还应指导和协助在科学法则下干活的工人；比起在通常情况下资方所承担的责任来，他们对劳动成果应担负更大得多的责任。

9本文主要将阐明，要按科学法则办事，资方必须从现在留给工人们的活计中，收回其大部分，并付之实施。工人们操作的几乎每项动作，都应以资方准备的一两项或更多项的动作要求作为先导，这样才能使工人们比他们原来干得更好些和更快些。每个工人每天应从领导他们的人那里接受指导，并得到最友善的帮助，而不是像过去那样，一个极端是受尽老板的驱使和压迫，另一个极端是老板对工人听之认之，工人爱咋干就咋干，不提供任何帮助。资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。这可由一系列实际的例证加以说明。通过双方友谊的协作，即平均分担每天的负担，那么就可以使企业中每个人和每部机器获得最高产量的一切巨大障碍（如前所述）得到排除。工人们可以拿到比他们在旧的管理体制下所能获得的高出30—100％的工资，加上能和资方每天肩并肩地亲密接触，就完全消除了“磨洋工”的一切原因。在这种制度下，不消几年，工人们就会受到客观的教育，看到人均产量的大量增长，只会促成雇佣更多的人，而不会把人从工作上赶出去，这样便完全推倒了这样的谬论，即工厂生产得多，就会把多余的人赶出去。

10因此，作者的看法是，还有许多工作要做，即通过写作和口述，对工人以及社会上的各阶层人士进行教育，使他们认识到每个人和每部机器干出最高产量的重要性。面对这样的大问题，也只有采用现代的科学管理，才能得到最后的解决。也许本文的许多读者会说，所有这些仅只是理论。恰恰相反，科学管理的理论和哲理才刚开始被认识到，而管理本身则是一个逐步演变的过程，延续了已将近三十年。在这期间，一家接着一家的公司的雇主——包括各行各业——逐步从通常的管理改为科学的管理。目前在美国至少有五万名工人受雇于这样的管理体制；他们比他们周围具有同样能力的工人能多挣30—100％的工资，而雇佣他们的公司也比以前更兴旺富裕。在这些公司里，每个人和每部机器的产量平均都翻了番。在这种管理体制下干活的人们，这些年来不曾罢工一次。作为通常管理体制的特点，诸如怀疑性的监督和多少是公开的冲突，已为资方和工人之间的友好协作所取代了。已撰写了若干篇论文，说明已采用的权宜之计和在科学管理下已推广开的一些细节，以及从通常管理体制改为科学管理体制应采取的步骤。科学管理包括某些广泛的一般原则和可以应用于众多方面上的某些哲理，并且是一种使任何人都能够信得过的论断，被认为是应用于一般原则的最佳途径。当然，不能把它和这些原则本身混同起来。

11这里并不是想夸口说存在着什么包治工人或雇主百病的灵丹妙药。只要有某些人天生懒惰或低能，某些人天生贪婪和残忍，只要邪恶和犯罪缠着我们，我们便摆脱不了要倒霉。任何个人和任何一伙人所能控制的管理和权宜之计，没有哪一种能保证工人或雇主的持续利益。利益有赖于许多因素，它完全超出了任何一伙人、任何一个州甚至任何一个国家的控制。因此，不可避免地会有一定的时期，工人和雇主双方多少还会遭受些痛苦。但据认为，在科学管理下，将会更为富裕、更为愉快，不协调和纠纷会少得多；同样，不景气的时期会更少些、短些，遭受痛苦也随之会小些。在任何一个城镇、任何一个国家的某一部分或任何一个州，只要它首先用科学管理的原则取代单凭经验的老办法，将特别显得是这样。作者深信，这些原则必将为几乎整个文明世界所普遍采用，采用得越早，造福于全体人民就越大。第二章科学管理的原则在那些对科学管理开始感兴趣的人们那里，作者发现最主要有三个问题：第一，比起通常的管理来，科学管理的原则有哪些特点第二，为什么科学管理比其他类型的管理能收到更好的成果第三，把合适的人安排为公司的头头不正是最重要的问题吗如果你已物色到合适的人,你能放心地把管理模式的选择交给他去办吗以下篇幅的主要目的之一，就在于对这些问题给予比较完美的答复。通常的管理最佳模式在开始列举科学管理模式（也有称“任务管理”的）原则之前，先概括一下作者了解的公认的通常应用的最好模式的管理是适宜的，这样做了之后，通常管理和科学管理两者优点之间的巨大差别，才会受到充分的重视。在一家雇佣500—

121000名工人的工业企业里，在许多情况下可以找到至少有20—30种不同的行业。各行各业中的工人从先驱者的口头讲述中懂得一些知识，经过了许多年，这些行业才从原始状态下发展起来。我们远古的祖先，人人都是从各自不同行业的入门干起来的，在规模宏大的发展的分工状态中，每个人相对地专业于某些较少种类的工作。每一代人的智慧，都曾想出更好更快的方法，用于每一行业的每一部分工作。因此，目前所采用的一些方法，从广义来说，正是进化、演变而来的，标志着适者生存，和包含着各业创始以来所形成的最佳思想。尽管从广义来说这是确实的，但那些对这些行业十分熟悉的人却又认识到这样的事实，即任何行业的任何部分都不可能与所用的办法保持和轍。日常每部分工作所采用的方法不会只是一种并一般的被接受为一种准则，而是采用50—100种不同的方法。只要略加思索就会明白，事实就是这样，因为我们所使用的方法是由一人向另一人通过口头讲述传授下来的，或是在更多的情况下，几乎是不自觉地通过亲身观察学来的。实际上也没有资料说明这些办法是经过整理，或是经过系统的分析来阐述的。每一代——每十年的智慧和经验甚至无疑地会把更好的办法代代相传。这种大量的单凭经验或传统的知识，可以说是每个业主的主要资产或财富。在现存最佳模式的通常管理中，资方坦白承认这样的事实：在他们管辖下的20—30种行业中的500—

131000个工人占有了这大量的传统知识，而资方反而掌握不了这些知识中的大部分。资方中虽然也包括领班和监工等，而且在许多情况下，这些人本身就是行业中的第一流的领班和监工们比谁都清楚，他们的知识和个人技艺比起他们属下的所有工人的联合知识和才智来，还差得远。因此最干练的经理人员们总是把用最佳和最经济的办法去操作的问题，摆在他们的工人面前。他们认识到，他们面前的任务是促使每个工人发挥他最大的能耐，以最真实而扎实的操作，全部的传统知识、技艺、才华和善意，即工人的“积极性”，来为雇主创造最大可能的利益。总之，摆在资方面前的问题可以阐述为：发挥每个工人最大限度的“积极性”。作者从最广义的意义去使用“积极性”这个词的，这包含从人们那里挖掘出的一切好品质。另方面，明智的经理人员不会指望任何完整的办法能调动他的工人们的积极性，除非他给予雇员的东西比从雇员那里所通常能得到的东西更多些。只有本文读者中的那些曾任过经理或他们本身就是在某一行业操作的人们，才会认识到普通工人的积极性与他的雇主所要求的程度的差距到底有多大。可以十分有把握的说，二十个企业中会有十九个企业的工人会相信，为他们的雇主去发挥最大限度的积极性是直接违反他们自身利益的。这样，他们就不是为他们的顾主们去出力干活，干出最多最好的活计来，而是有意识地尽量放慢速度，同时还想使他们的上级相信，他们的活干得挺快。作者着重指出，因此，经理人员如果指望从他的工人们那里获得积极性，他就必须给他的工人以一般企业所没有的一些特殊的刺激。要给予这种刺激，需要有若干种不同的方法，例如，快速提拔和晋升，提高工资—

14形式可以是记件活的优厚报酬或是由于出活又好又快而给予津贴或红利，提供比通常情况更高好的环境或工作条件，等等；更重要的是，这种特殊刺激还要结合着对他领导的工人以亲切照顾和友好联系一起进行，这只有出于真心实意的关心下属的福利才能办得到。雇主只有给予工人以这类特殊的诱因或“刺激”，才大概能指望赢得他的工人的“积极性”。在通常的管理模式下，给工人特殊诱因的必要性是早已被公认了的，以致对这个问题最关心的一大部分人都认为，采用某些现代的付酬办法（诸如记件活、津贴计划、红利计划等）实际上就是整个管理体制的问题。然而，在科学管理中所采用的最佳管理模式可以这样下定义;在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理，或称任务管理，对之要作出比较。“积极性加刺激性”的管理被认为是现代通常所用的最佳模式。作者认为，要说服一般经理统观全局，使得认识还有比这更好的模式，这在事实上是难于办到的。因此，作者面临的艰巨是，要有一种有充分说服力的办法，证明还有另一种管理模式，要比“积极性加刺激性”的管理好得多，好出许多倍。倾向于“积极性加刺激性”的管理的广泛偏见是十分顽强的，以致仅仅用可以指明的理论上的优点，是不足以说服一般经理相信还会有比它更好的制度。作者将靠列举两种制度实际运行中的一系列实例，尽力论证科学管理比其他模式远为优越。某些基本原理，即一种可信的道理，将被认为是在科学管理上所列举的一切实例的实质。科学制度和通常的或“单凭经验”

15的制度在广泛原则上的区别，从其性质上看是十分简单的。所以，在列举实例之前先加阐述还是适宜的。在老的管理模式下，要取得什么成就几乎完全有赖于赢得工人的“积极性”，而真正赢得这种积极性的情况确是很罕见的。科学管理比起老的制度来，有可能在更大的范围内以绝对的一致性去挣得工人的“积极性”（这就是他们艰苦的工作、好意和聪明才智）；除了工人方面的这种改进之外，经理们也承担了新的重负、新的任务和职责——这在过去是想也没有想过的。例如，经理们承担了这样的重负：把过去工人们所有的传统知识汇聚起来，并进行分类、列表，以及将其改变成规章制度和准则等，这些都大大有助于工人们的日常操作。除了发展这一门学科外，资方还承担了其他三项任务，给自己安排了新的更重的担子。这些新任务可归结成以下四个方面：第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。第三，与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。

16正是工人们积极性的这种组合，加上资方采取了以上这些新型的工作方法，使科学管理的效果比老的制度要好的多。以上所述的前三个方面存在于许多情况下，并以一种小范围的初步形式存在于“积极性加刺激性”的管理之下，但起不到多大作用，而在科学管理下，它们确是整个体制的中心环节。第四项任务是需要对“均分资方和工人们之间的工作和职责”作进一步的说明。“积极性加刺激性”的管理要求每个工人对总的工作程序承担全部职责，包括工作中的每个细节，直到将工作全部完成。除此之外，他们必须实际上承担全部的体力劳动。如果是作为一门科学来发展的话，还需要制定各种规章制度和准则，用以替代过去单靠工人个人去作的判断。在经过系统的记录、编索引的工作之后，这些规章制度就可以有效的使用了。在实际运用科学数据时，需要有一间房子，用以保存帐簿、记录等案卷，还需设一张写字桌，以供计划员工作。这样，在老体制下，所有工作程序都由工人凭他个人的经验去办，而在新体制下，则由资方按科学规律去办事了。因为即使工人能十分适应于科学数据的使用，但要他同时在机器和写字桌上工作，实际上是不可能的。在大多数情况下，需要有一种人去预先作计划，而由另一种人去处理工作，这是不言自明的。在计划室工作的人在计划管理下的专业室预先作出计划，他们总可以找出办法来使工作干得更好些和更节约些，比方说把工作分得更细些。在每个技工作出每个动作之前，应由别的人先做好各种准备动作。所有这些都包含着如我们所说过的“

17均分资方和工人们之间的工作和职责。”总的来说，在“积极性加刺激性”的管理下，实际上全部问题是“由工人决定”，而在科学管理下，问题的一半是由资方决定。现代科学管理中最突出的独一无二的要素看来是任务观念。每个工人的工作至少在一天前就由资方计划好了，在大多数情况下，每个工人都会收到书面指示，其中详细说明他改完成的任务以及操作方法。这样，这种预先就作出计划的方法就构成了一项任务，如上所述，这任务不是单由工人去完成，而几乎在所有的情况下，都由工人和资方联合努力去完成，也就是说，资方这是所作的大部分工作，过去是由工人单独完成的。载有预先计划任务的书面指示中详细说明要作的工作、怎样去做和做活所需的确切时间。无论何时，工人只要在规定的时间内正确完成任务，就能在通常的工资之外另加30—70％。这些任务的定额都是精心计算处来的，要求在完成工作的过程中干得既迅速又仔细，但又决不要求工人以有损于身体的速度去干活。这任务总是这样规定的：胜任于这种活计的工人常年在这样一种速度下操作，只会有助于他的身体健康，并感到身心愉快、精力旺盛，而不是劳累过分。科学管理在很大程度上是在为这种预先计划的任务作准备，并使之落实。

18作者充分主意到，也许本文的读者中大部分会认为：新型管理区别于老式管理的四个方面看来只像是在唱高调。作者就此重申，他不想仅仅通过宣告新型管理的存在来使读者信服它是有价值的。他期望的是通过一系列的实例去证明这四个方面的巨大力量和效果，以此使人信服。首先将表明的是，新型管理完全适用于从最基本的到最复杂的所有工作；第二，一旦它得到应用，比起在“积极性加刺激性”管理下所可能取得的成果，必然会大得很多。第一个实例是搬运生铁。之所以挑选这项工作，只因为它是工人操作中最原始、最初步形式的劳动。工人干这种活不用工具，只用手。搬生铁的工人弯下腰去，拣起一块重约92磅的生铁，将它摞到地上或另一堆生铁上。这样的工作的性质就是这样的原始和初步，甚至作者相信有可能把一头聪明的猩猩训练成生铁搬运工，它可能比人干得更有成效。但即将表明得搬运生铁的科学确实这样的深广，以致使最胜任于这项工作的工人也无法懂得这门科学的原则，甚至也无法按照这些原则去干活，除非他能得到一位比他受过更好教育的人的帮助。进一步提供实例将表明，在几乎所有的机械工艺上，构成每个工人动作基础的科学是这样的深广，即使是实际上最胜任这项工作的工人，也不可能（不是由于缺乏教育或是由于智力上的低能）懂得这门科学。这是作为一般原则而加以阐述的，随着下面一个个实例的列举，其道理也就会明白了。在搬运生铁的例子之后，还将列举若干实例，说明在机械工艺上不同工种的应用，简介地逐级上升，从最简单形式的劳动开始到较复杂形式的劳动结束。当作者给伯利恒钢铁公司介绍科学管理时，我们所作的第一件工作就是把搬运生铁改为计件工。

19西班牙战争爆发时，厂房附近广场上有八万吨生铁，码成了一些小堆。由于当时生铁价格很低，出售得不到利润，只好堆在那里。随着西班牙战争的继续，生铁价格上涨，这大堆的生铁开始出售了。这给了我们一个良好的机会去向工厂的工人们，同样也向老板们和经理们表明，现在实行计件工要比老式的计日工好处大得多。这样，就做了一件很初步的工作。伯利恒钢铁公司有五座高炉，它的产品多年来一直由一个生铁搬运小组搬运。这个小组那时约有75人，他们是熟练的、具有一般水平的生铁搬运工，在一个出色的工长的领导下，工长本人也曾是一名生铁搬运工。总的来说，在那时候，这项活计干得像其他任何地方大致一样的快而省。有条铁路转轨到工厂的广场上，就靠着生铁堆放地的边沿，一块斜跳板靠在一节车厢的边上，工人们从生铁堆上拣起一块重约92磅的生铁，走上斜跳板，把生铁摞在车厢里。我们查明，这个小组平均每人每天装货约吨。在查明了情况之后，我们惊奇地发现，一个一等的生铁搬运工每天应能搬运47—

2048吨生铁，而不是吨。此事就我们看来是十分重大的，因此又重复多次的进行调查，直到我们有绝对的把握认为这个调查是正确的。当我们肯定47吨对一个头等的生铁搬运工说来是一天恰当的工作量后，摆在现代科学计划下的经理面前的任务便是很明显的了。我们的任务就是要使8万吨生铁的装运速度达到每人每天47吨，而不是当时的吨。我们进一步的任务是使工人不致因活计过重而发生罢工，以及与工人不致发生任何争吵，并使工人们在以新的47吨的速度干活时比过去装吨时感到更高兴、更满足。首先是要科学的挑选工人。在这种新的管理模式下和工人打交道，作为一条硬性规定，一次只能与一个人谈话和打交道。这是因为每个工人都有其各自的特长和局限性，还因为我们并不是和工人的集体打交道，而是试图发挥每个人最大限度的效率和成就。我们工作的第一步是要找一个合适的工人来开始我们的工作。为此，我们用了三四天的时间仔细观察和研究了这75个人，从中挑选了四个人，他们的体力看来每天足能搬运47吨生铁。之后，我们又仔细研究了这四人中的每一个。我们查了他们个人尽可能远的历史，从详打听了他们每一个人的性格、习惯、抱负。最后，从四人中挑选了一个，做为我们对之开始研究的最恰当的人选。他是一个身材矮小的宾夕法尼亚的荷兰人，人们观察到，他每天晚上干完活后快步走回离厂一英里左右的家，人还显得挺精神，就像他早上走来上工时一模一样。我们发现，他在每天挣美元的工资时，仍能买一小块地，于每天清早上工前和晚上下工后，为自己盖栋小房，并赶着垒墙。他还以十分“吝啬”而闻名，也就是说他爱钱如命。这正如有一个人和我们谈到他时说的：“一个小钱在他看来就像车轮那般大。”这个工人我们称他为施秘特。这样，摆在我们面前的任务就缩小到了让施秘特每天搬运47吨生铁，并使他乐于这样干。对此，我们是按以下步骤安排的：从生铁搬运小组中把施秘特招呼出来，并对他这样说：“施秘特，你是个很值钱的人吗”“什么我不懂你是什么意思。”

21“不！你懂。我所要知道的是，你是不是一个很值钱的人。”“这个…..，我还是不懂得你的意思。”“噢，这样吧，你回答我的问题。我所要查明的是，你是一个很值钱的人还是这里这些不值钱的活计中的一个；我所要查明的是，你是想挣元一天呢，还是满足于挣元一天，就像那些不值钱的活计们一样。”“我一天要挣元就是一个很值钱的人吗那对，我是一个很值钱的人”“噢，你在使我恼火。当然你要元一天——谁都会要！你是个明白人，看来要使你成为一个很值钱的人并不难。看在老天爷面上，就别再浪费我的时间了。好了，到这儿来，你看见那堆生铁吗”“看见啦。”“你看见那个车皮吗”“看见啦。”“好，如果你是个很值钱的人，明天你就为元而把那堆生铁装上车皮。现在，你打起精神来回答我的问题。告诉我，你是不是一个很值钱的人。”“如果明天把那堆生铁装上车皮就能挣元吗”“对，你当然能，一年到头，每天你将那堆生铁装完，你就能挣元。那就是一个很值钱的人干的活，这道理，你心里和我一样的明白。”“

22那好，明天我就为元把那堆生铁装上车。我能每天挣那么多钱能吗”“你当然能。”“唷，那这样我就是一个很值钱的人咯！”“好，你等一等。你心里和我一样的明白，明天起，你就要完全照这个人的吩咐，从早到晚地去干活。当他较你坐下休息时，你就坐下。你一天就这么干。还有，不许你回嘴。一个很值钱的人就是，让他怎么干，他就怎么干，不回嘴。你明白这道理吗这样吧，你明早就来这里干活，不消到晚上我就会告诉你，你到底是不是一个真正的值钱的人。”这看来是一次多少有些粗鲁的话——如果用在一个有教养的技工，甚至一个聪明的工人身上，情况的确如此。对智力迟钝得像施秘特那样的人来说，这样的对话算是得体的，也还不失和气，因为把他的注意力集中到他所想要的高工资上，是会收到成效的，要避免使他认为这是一件干不了的苦力活。如果用“积极性加刺激性”管理下通常所用的对话方式，施秘特将怎样答话，姑且列举如下： “噢，施秘特，你是个头等的生铁搬运工，熟悉你的行当。一每天一直搬运吨。我就搬运做过大量调查，肯定你比原来每天干的能更多的出活。你想不想真去试一试，你能每天搬运47吨生铁，而不是原来的吨”对此，可以想见施秘特会怎么回答。

23施秘特开始按新要求干活了，在一定的间歇，一个带着表站在他前面的人告诉他：“现在拣起一块生铁走吧；现在坐下休息；现在走—现在休息……。”等等。叫他干活，他就干活，叫他休息，他就休息，到下午五点半钟，他把吨生铁装上了车。作者在伯利恒的三年中，他都照这样的速度干活，几乎从没有耽误过，他总是照安排给他的任务去完成。在这期间，他平均每天可挣得比元还稍多一些，而在以往，他每天从未得到超过元的工资——这在当时伯利恒工厂所进行的工资数。这就是说，比起那些不是干计件活的工人来，他挣得的工资多了60％。在这之后，将工人一个个地挑出来训练，使每人每天都能以吨地速度搬运生铁，直到全部生铁都按这个速度进行搬运。这样，这里地工人就能得到比他们周围地其他工人多60％的工资。在构成科学管理中心环节的四个方面中，作者在以上就其中的三个方面作了简要的叙述：第一是精心挑选工人，第二和第三是先诱导工人，之后是对其进行训练和帮助，使之按科学方法去干活。虽然至今还没有谈起关于搬运生铁的科学，但作者相信，在结束这段实例之前，读者将会充分相信是有一门关于搬运生铁的科学，而且这门科学是如此的深奥，以致没有上级的帮助，即使能胜任的搬运生铁的工人也不可能对他有所了解，甚至也不可能按这门科学的规律办事。

24在当过一段制模工和机械工的学徒后，作者于1878年来到了中部溪谷钢铁公司机加工车间。随着1873年经济恐慌之后，这里已接近于长期不景气的后期，营业是这样的惨淡，许多机械工在他们的行业里不可能找到工作。由于这原因，作者只好去当散工而不是机械工。他到还走运，进车间不久，车间管理员因盗窃被察觉，找不到人来顶替，由于作者比别的工人有较高的文化（因为他曾上过大学），所以管理员的职位就给了他。此后不久，让他当了机械工，在一台车床上操作。和在同样的车床上干活的机械工比起来，他出活特别多，几个说后，他被任为各车床的班组长。这个车间的几乎全部工作，若干年来都是按计件活干的，车间咱爱实际上是由工人从事管理，而不是那些班组长，这种情况在当时是通常的。事实上，在这个国家的大部分工厂里，至今仍然是这样。工人们在一起精心的计划每种活该干多快，他们为全车间的每部机器都规定了一种速度，把一整天的工作量限制在三分之一左右。每当新工人来到车间，其他工人就会立刻告诉他，每种活他该确切的干多少，除非他照这些命令办事，否则，不消多久，他准保会让工人们从车间赶走。当作者被任命为班组长后，工人们一个个地找他，和他谈了以下地话:“好啊，佛雷德，看到你担任班组长，我们十分高兴。你是懂行的，我们不会相信你不会去当一部计件活的火车头。你要是跟我们一起走，那就什么事都没有，要是你想打破这些速度中的任何一个，那你就等着瞧，我们准保把你拒诸墙外。”

25作者坦率的告诉他们，他现在是站在资方这方面工作的，因此他打算尽力之所能，在车床上干出像样的活来。这立即引发了一场战斗，因为在他手下干活的这些工人都是他个人的朋友。虽说如此，这还是一场战斗，而且随着时间的消逝，变得越来越激烈。作者用尽各种手段使工人们干出合理的活计来，诸如对那些不愿作任何改进、态度顽固的一些工人，或是解雇、或是降低工资，例如降低计件工资的钱数，雇佣生手，教他们怎样干活，并使他们答应，一旦懂得怎么干活之后，就将干出合理的活计来。一些工人常对那些开始增加产量的工人施加压力（在厂内也在厂外），后来这些工人被迫不得不像大伙一样的干活，要不就卷铺盖。没有这种经历的人很难体会到斗争的激烈性，这逐步发展成一场战斗。在这样一场战斗中，工人们所使用的一种手段经常是奏效的。他们机灵的策划了各种方法，他们使操作的机器损坏——显然是出了事故，或在正常的工作过程中——这些他们常归罪于领班，说他总压着他们把机器开得那么快，造成超载，致使毁损。说实在的，很少有领班能顶住车间里全体工人的联合压力。这个问题，由于车间是日将继续开工而使其复杂化了。但作者具备两个有利条件——这是平常的领班所没有的，说来十分出奇，这是因为他并非一个劳动人民的儿子。第一，由于碰巧不是劳动人民的后裔，公司的老板们相信他会比其他工人更关心工作的得失，因为比起他下面的机械工来，老板更相信他的话。这样当机械工给大总管打报告说由于不称职的领班使机器操作过渡而毁了一些机器时，大总管却听了作者的话，他说，这些工人是故意毁坏他们的机器的——作为正在进行中的计件工战斗的一部分。对工人们这种破坏公共财物的行为，大总管还同意了作者提出的唯一能奏效的办法，那就是：“

26在这个车间里，机器不能再出故障了。哪台机器出了毛病，操作者就必须至少支付其修理费用的一部分；以这种方式收集来的罚款，将交给福利互助协会，用以帮助和照顾工人中的病号。”这一来，存心破坏机器的事就遭到了阻截。第二，如果作者是工人中的一员，并和工人们住在一起，那么工人们就会对他施加压力，使他难以坚持站在他们的对立面。每当他在街头出现，就会听到骂他“工贼”或其他肮脏名字的声音；他的妻子会遭到凌辱，他的孩子会遭到石头砸。他在工人中的某些朋友曾再三劝他不要走着回家，他家离厂约两英里半，路经沿铁路线的冷僻的小道。他被告知说，如果他再这样干下去，他就会有生命危险。情况虽如此，但任何怯弱的表现并不能减少而只能加大这种危险性，因此作者让他的这些朋友们告诉车间里的其他工人说，他打算每天晚上仍沿着这条沿铁路的小道走回家，他不曾也不想携带任何类型的武器，他们可以随时开枪，将他打死。这种战斗大概经历了三年光景，机器的产量大量增加了，在许多地方产量成倍地增长。结果，作者从一个班组长被提升为另一个班组长，直到升任为车间地领班。当然任何神志正常的人都不会认为，对他和他周围的工人所不得不维持的痛苦关系来说，这种升职是一种报酬。生活如果是一场与他人不断的战斗，就不值得再生活下去了。他在工人中的朋友不断来到他这里，并以一种亲切、友善的方式问候他，为了他们自己的最高利益，他是否还要劝他们多出活。作为一个说真话的人，他告诉他们，要是他处于他们的地位，他也将为反对比目前所干的出更多的活而斗争，因为在计件工的体制下，他们已没法比现已取得的赚取更多的工资，然而他们还将被驱使去更刻苦的干。

27由此，作者在被提任领班后不久，就下定决心，要努力使现有的管理制度多少能有所改变，使工人与资方的利益变得一致起来，而不是互相对立。结果，大约三年以后，形成了一种管理模式，这已在提交美国机械工程师协会的论文中做了阐述，论文的题目是《计件工资制》和《工厂管理》。在为这种制度作准备的过程中，作者认识到，工人和资方之间和睦协作的最大的障碍，在于资方对此事的无知，即：构成每个工人一天合理工作的标准究竟是什么。作者充分认识到，他虽然是车间的领班，但在他之下的工人的联合知识和技艺，却比他自己强上十倍。因此，在取得当时中部溪谷钢铁公司总裁威廉.塞勒先生的同意后，他花了些钱，就各种活计所需的时间进行了一番仔细而科学的调查。比其任何别的理由来，塞勒先生之所以同样这样作，在某种程度上说，更多是对作者的一种酬报，因为作者作为车间的领班，已发挥了“从工人那里挤出更多活计来”的作用。但塞勒先生仍然说，他不信任何科学调查会提供什么有价值的结果。

28在所进行的若干调查中，有一种是试图找出某种规则或规律，使领班事先得知，对于一个胜任于某种重体力工作的工人来说，一天到底该干出多少活，这就是说，要研究重体力活对一个头等工人疲劳程度的影响。我们所作的第一步是雇佣了一位年轻的大学毕业生，查阅了所有英文、德文和法文涉及这方面问题的著作；又作了两类试验：一类是生理学家在研究人类作为动物时的耐久力，另一类是工程师们想判断一人力相当于一马力的几分之几。这些试验在这一大部分工人中进行，其中一部分工人用开动绞车曲柄的办法去吊运重物。但是，由于这些调查的记录十分贫乏，无法从中判断出任何有价值的规律来。因此，我们开始着手搞另一系列的试验。挑选了两名证明是身体健壮又是优秀扎实的头等工人。在试验时期，他们得双分工资。他们被告知，在干活的全部时间里，必须尽他们的最大能力，他们将受到我们不时进行的一些测试，看他们有没有“磨洋工”，谁要是一旦被发觉有欺骗行为，便会被解雇。这两名工人在受观察的整个时期内，进了他们最大能力去干活。现在必须明确的是，在这些试验中，我们并不想去探索一个人在一次短促突出或三两天中最多能干多少活，我们所研究的是在一个整劳动日里，一个头等工人活计的实际构成是什么；一个工人能年复一年地正常地完成一个劳动日的最佳工作量，下班后仍然精神旺盛。于是，我们给这些工人安排了各式各样的任务，他们每天要将其完成，由做实验的年青大学生进行密切的观察，并用秒表记录这些工人干活时一举一动所需要的时间。以各种形式与活计发生联系的每一种因素，只要我们认为它会影响成果，就仔细加以研究和记录。我们希望最后能判断得出，一个人的力量到底能发挥到一马力的几分之几，也就是说，一个人一天能干出多少呎磅的活计。

29完成了这一系列的实验之后，每个工人一天干的活便可以转换成以呎磅为单位的能量了。出乎我们意料，在工人一天中所发挥的能量的呎磅和在他干活的疲劳反应之间，并没有恒等的或一致的关系。在有些工种上，工人兴许只发挥过还不到八分之一马力时，就已经精疲力竭了，而在其他工种上直发挥到近二分之一马力时才告疲竭。因此，要探索一个统一的规律作为对一个头等工人一天最大限度活计的确切指针，这工作遭到了失败。大量的十分有价值的数据，使我们懂得了在许多工种中一个正常的劳动日是什么。但是，在此种情况下为了试图探索我们要探索的确切规律而再去花更多的钱，看来是不明智的了。若干年后，在为此目的又具备了更多的钱的时候，第二个系列的实验开始了。第二个系列和第一系列的试验相仿，但多少做更彻底些，然而，结果像第一个实验那样，虽取得了有价值的情报，但并未形成一条规律。又过了若干年，开始第三个系列的实验，这次我们是不厌其烦地使工作搞得更彻底些；在任何情况下，只要是影响到问题的每一个细小的因素，我们都加以仔细记录和研究，前后进行了约三个月，有两名大学生致力于这些实验。在把这次获取的数据重新与每天每人所发挥的转换成呎磅的能量比较之后，事情就十分清楚了，在一个工人所发挥的“马力”（就是他每天的呎磅能量）和他在工作上的疲劳反应之间并无直接关系。但是作者从未为此信服过，总认为在一名头等工人的一个整劳动日活计的构成上会存在某些十分明确的规律，而又由于是我们的数据又是这样仔细地收集和记录下来的，所以他又确信必要的情报就存在于这些记录里的某处。于是，他把从这些累积的事实上概括出规律的问题，交给了卡尔·G·

30巴思先生去解决，巴思先生是一位比我们所有的人更强得多的数学家。我们决定以一种新的方式去调查这个问题，把活计中的每个因素标绘成曲线图，这就为我们提供了一条可以鸟瞰每个因素的曲线。在一个较短的时间里，巴思先生发现了支配一个头等工人干重活时发生疲劳反应的规律。这个规律性从性质是说是非常简单的，看起来甚至使人奇怪：为什么不在许多年前就发现它并明确地认识它。这次发现的规律是这样的：这个规律是根据这样一个前提确定的，即一个工人感到疲竭时，也就达到了他能力的极限。这是干重活的规律，相当于拉运货车的马的活计，而不是小跑步的马的劳动。实际上，所有这些活计都是由工人胳臂使劲的一拉或一推所构成。也就是说，一个工人把他手里紧攥着的什么东西使劲地提起来或推出去。这个规律要考虑到，在一个工人胳臂的特定的一拉或一推上，一天中有可能只有一定的百分比是轻负载的。例如，当搬运生铁时（每块生铁重92磅），一名头等工人每天轻负载的只有43%，而一天中的57%则是完全不负载的。而当负载变得更轻些时，工人在一天中轻负载所占的百分比就会递增。因此，如果一个工人搬运重46磅的半块生铁，那么他一天的轻负载所占时间便会占58%，而休息时间则成了42%。当负载更轻时，这个工人一天的轻负载时间的百分比会更大，直到最后达到这种程度，这个工人虽然用他的双手搬了一整天生铁，但却不会感到疲竭。当到达这一点时，这个规律作为对一个工人耐久力的指南，就失去了作用，这就需要去探索一些别的规律，用以显示工人干活的能量。当一个工人用手搬运一块重92磅的生铁时，那么在这样的负载下，无论是站着或是走动，他感到的劳累是一样的，因为不管他是否在活动，他胳臂的肌肉同样处在十分紧张的状态下——

31尽管在负载下站着并不发挥任何马力。这印证了一个事实，即在各种重活中，从工人在干活时发挥能量的呎磅数和在干到疲劳反应之间，探索不出什么恒常的联系。同样应该明确的是，在所有这类活计上，有必要使工人的胳臂在不断间歇中完全摆脱负载（就是让工人休息）。一个工人在重载下的全部时间里，他胳臂肌肉正处在衰竭的过程中，这就需要不断地给予休息的时间，让血液能有机会促使这些组织复原。现在让我们再回到伯利恒钢铁公司的生铁搬运工那里。如果施密特为想挣高工资而被允许冲击那堆47吨生铁，但却未经懂得搬运生铁艺术或科学的人的指导，那么，兴许在一天中他只干到十一二点钟就累倒了。他不得不持续地干活，使他的肌肉得不到适当的确休息，而这明明是为复原所绝对必需的。这样，还没干到这一天的早半晌，他就会完全筋疲力尽了。但是如果有一个懂得这个规律的人每天监督和指导他干活，直到使他养成一种习惯，能利用适当的间隙休息，他就能在一整天中以平均的速度干活，而不至于使自己感到过度劳累。对一个工人来说，如果他要以搬运生铁作为一种经常的职业的话，那么一个首要的前提是他必须是愚蠢和迟钝的，以至从他的智力构成看来，甚至更像是头牛，而不象任何其他动物。也正是由于这样的原因，智力上敏锐和聪明的工人就完全不适合干这类活，这种活在他看来是属于折磨人的单调工作。因此，最适宜于搬运生铁的工人是不懂得干这类活的真正科学的人。他是这样的愚蠢，以至“百分比”这样的词对他来说是毫无意义的，他必须经常在一个比他更聪明的人的培训下，并知道要干出点成绩，就得养成按照这种科学规律干活的习惯。

32作者相信，现在可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工种上，也有一种科学。如果仔细挑选了最适宜于干这类活计的工人，而又发现了干活的科学规律，仔细挑选出来的工人已培训得能按照这种科学去干活，那么所得的结果必然会比那些在“积极性加刺激性”的计划下工作的结果丰硕得多。让我们再回到这些生铁搬运工这里来，看看在通常的管理模式下，是否真的不可能得取得同样的结果。作者曾把问题摆在许多优秀的经理们面前，问他们在补贴活、计件活或任何通常计划的管理下，他们是否能使每人每天的搬运量接近47吨。结果，没有人认为用任何通常的办法会取得超过18—25吨的搬运量。还记得，伯利恒的工人们每天的搬运量只有吨。下面，更细致地深入研究一下：就科学地挑选工人来说，在这个有75人的生铁搬运班组里，大约8人中只有1人每天能搬运吨，这是事实。这8人中的另外7人在体力上无法以这种速度干活。8人中的这一个能干的人决不是他比班组里的其他工人更高明，他只是凑巧属于像头牛的这种类型的工人——

33这在人类中并不算罕见的品种，并不因为难找而价值连城。正相反，他是这样一种愚蠢的人，甚至不适宜于干绝大多数中类的体力活。这样，对工人的挑选并不是说要去寻找一些特殊的人，而只是从一些很平常的工人中挑选出少数特别适宜于干这类活计的。虽然在这个特定的班组里，8人中只有1人适宜于干这种活，但即使如此，我们要找寻我们需要不得工人也还是毫无困难的，有些从厂外，有些则是从附近农村找来的，这些人十分适合于干这种搬运生铁的活计。在“积极性加刺激性”的管理下，资方是把活计交给工人。在老的管理模式下，这些经过适当挑选、让他们自己从事生铁搬运的工人将会怎样呢他们是否可能在自己的班组里的8个人中间摆脱其他7人而只保留第8人不！不能想像这些工人会恰当地挑选他们自己。甚至即使他们充分认识到，为了获得高工资他们有必要去这样做（他们还没聪明到能适当地去掌握这种必要性），但也由于不适宜干这种活的与他们肩并肩干活的朋友们和弟兄们将暂时被赶出去，而完全排除他们恰当地对他们自己进行挑选。

34在老的管理模式下，促使这些生铁搬运工（当他们被适当挑选出来以后）按照科学从事重体力劳动的可能性在哪里工人们能否做到紧跟着操作时间，并适当而科学地确定休息的时间如前所述，通常管理模式的主要概念是，每个工人在他自己所从事的行业上，比起资方中的任何人所可能做到的更为熟练，因此，工作怎样才能干得最好的细节就势必留给他们去做了。这样把工人一个个地交由一位称职的教师，用新的操作习惯去培训，直到工人能连续而习惯地按科学规律（这是别人设计出来的）去操作这样的想法，便和老的想法直接发生了矛盾，因为老的想法认为每个工人最善于按自己的办法去调节自己的工作。除此之外，适于搬运生铁的工人实在是太愚蠢了，以至不恰当地培训自己。这样就可以想见，在通常的管理模式下，要以科学去替代单凭经验办事，要做到科学地选择工人，并促使工人们按科学规律操作，便都成了题外之话了。这是由于老的资方哲学是把全部责任搁在工人身上，而新的哲学则是把工作中一大部分责任搁到了资方身上。由于生铁搬运工的每8人中有7人要丢掉工作，这在绝大多数读者中将会引起很大的同情心。其实，这种同情心完全是多余的，因为伯利恒钢铁公司立即给他们中的几乎所有的人以其他工作。事实上也应看到，把他们从不适合于他们的生铁搬运工作上撤下来，对他们自己倒是件好事，因为这是为找寻特别适应于他们的工作的第一步，在新的工作上，经过适当培训，他们就能够永久地并合理地挣得较高的工资。到此，读者可能会信服地搬运生铁的背后存在某种科学，但仍然可能会怀疑，在干别的活计上是否会存在什么科学。本文的重要目的之一就在于说服读者，使其相信每个工人的每项简单的动作都可以转换成一种科学。为了希望就这一事实充分说服读者，作者想就手头掌握的成千个事例中，再举若干其他简单的事例，对其加以说明。例如，一般人会问，铲掘这类活计会有什么科学吗如果本文的任何明智的读者意识地去探索什么是铲掘科学基础的话，那么也许只消15——20个小时的思索和分析，便毫无疑问地会找到这种科学的实质。另一方面，在单凭经验办事这种观念仍然完全占统治地位的情况下，作者还从未遇见过哪一个铲掘的包工头说他曾发现过有铲掘科学这档子事。但这门科学是确实存在着的，这几乎可以不言自明。

35就一个头等的铲掘工来说，他所能铲掘的负荷量，将是他一天最大的操作里。那么，这个铲掘的负荷量有多大呢一个头等铲掘工每天的操作量每锨是5镑、10磅、15磅还是20、25、30或40磅这样的问题只能通过仔细的实验才能得到解答。首先要选择2—3个头等铲掘工，由于他们干活让人信得过，所以给他们以额外的工资；接着，逐渐改变铲掘的负荷量，让作实验工作的人去仔细观察随着负荷量的增加而引起的一切变化，观察为时约若干星期。结果，发现一个头等的铲掘工完成一天最大的操作量时，每锨大致为21磅，每锨21磅比每锨24磅或18磅能铲掘出更多吨位的东西来。当然不能要求一个铲掘工做到每锨的负荷量总正好是21磅，但尽管他每锨的负荷量由于这样或那样的情况会有3、4磅幅度的变化，也就是说会高于或低于21磅，但当他一天在操作中每锨的平均负荷量大致是21磅时，他就能干出他最大的操作量。作者并不希望由此让人认为这就是全部的诀窍或全部的铲掘科学。还有许多其他因素合起来才构成这门科学。但是他认为有必要指出，这一部分科学知识在铲掘活计上有重要作用。由于这一规律的作用，伯利恒钢铁公司在举行能力测验时，就不让每个铲掘工挑选和使用他自己的铁锨，这需要准备8——

3610种不同类型的铁锨，每种锨只适合于铲掘某一种特定的物科。这人仅是为了使工人们能平均铲掘到21磅，也是为了使这些铁锨能适应若干其他条件，如果将这种测验工作当作一门科学进行研究的话，这些条件就成为充分的佐证了。为此，必须建起一间大型的工具房，不仅用以贮存铁锨，还存在经精心设计和规格化了的其他各式样的劳动工具，诸如铁凿、撬棍等等。这就有可能做到给每个工人发一把铁锨，使他们能把任何种类的物料每锨铲21磅：例如铲矿石给把小锨，铲灰土给把大锨。锨矿石属于重型物料之一，铲掘时以小锨为宜；煤屑在铲掘时容易滑动，属于最轻型物料，以大锨为宜。在调查了伯利恒钢铁公司的单凭经验的计划之后就可发现，以前每个铲掘工都各自有自己的专用铁锨，他们往往从铲矿石转而又去铲煤屑，而前者每锨重达30磅，后者每锨的重量却还不到4磅。在前一种情况下，工人超负荷，以至干不了一整班的活；而在后一种情况下，由一负荷低到了荒唐的程度，显然也不可能干满一天的工作量。再简单举例说明某些构成铲掘科学的基他因素。我们和为了上千次用秒表记时的观察。假设在每种情况下每个工人都有恰当类型的铁锨，他把锨插进物料堆，往回抽时锨上又有着合理的负荷，之后的速度就看他动作的快慢了。做这些观察的第一步，是看他把锨插进物料堆体中；下一步是铲掘灰土底的，也就是铲物料堆的外部边缘；再下一步铲木质底的；最的铲换质底的。之后，要把锨往后扬，并将物料以一特定的水平距离和高度进行抛送所需的时间，作出精确测验。这种时间上的测验是经过对距离和高度的多次调整才作出的。指挥铲掘工作的人的面前有了这类数据，辅之以在搬运生铁情况下所引述的永久性规律，他就能教导工人们以确切的方法去最有利地使用他们的力气，接着，他又能非常公正把每天的任务指派给他们。这样，只要工人们能出色地完成任务，就能保证每天得到大笔的奖金。

37在伯利恒钢铁公司的工地上，那时从事这一总类工种工作的大致有600个铲掘工和其他工人，这些工人分散在长约两英里、宽约半英里的工场上进行操作。为了使每个工人在干每项新活计时能取到他合适的工具和合适的指示，就有必要建立一套细致的制度，用以指导工人们干活，并使之代替老一套办法，在少量的工场领班的领导下，把工人们分成大组或班组进行管理。当某个工人清早来上班时，他从他自己的特定的分类架上取出外面标有号码的两张纸，一张说明他从工具房该领取什么样的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天工作的情况，也就是一份他干过活的证明书，上面还写着前一天他收入多少等等。有许多干这种活的工人是外国人，没法看和写，但只要他们一瞥，就都能知道这份报告的要点，因为黄色的纸说明他没有完成他全份的任务，并通知他没有挣足一天元的工资，除了高价工人以外，其他工人就难以允许他继续在这个班组里呆下去。这也就进一步表示了这样的告诫，他得在下一天里挣得他全份的工资。在工人们取得白色的纸片时，他们就明白，一切正常；而当取得的是黄色的纸片则意味着他们必须加油干，要不就会被调到某些别的工种上去。

38用这种办法与作为一个独立个人的每个工人去打交道，就需要建立一个劳工办公室，以便指挥，并利于办事员工作。这个办公室必须事先完善每个工人的工作计划，工人则接受办事员的调度，按照他们面前的工场的详细图解或地图办事，这很像是棋手在棋盘上拨动棋子。为此目的，还设置了一套电话和通讯体系。这样做，由于一处工人过多而另一处工人太多所造成的窝工大量时间的损失，就可以完全避免了。在老一套的制度下，工人们日复一日地工作在一个较大的班组里，每个班组设一个领班。在这个领班的掌管下，不管某特定工种的活是多还是少，班组一般都维持在一个十分相近的规模，因为无论什么特殊行当的活，只要每个班组维持足够大的规模，便都能进行操作。如果使几个工人不再和大班里或大集体的工人打交道，并把他作为一个个人去进行研究时，如果这个工人完不成任务，就该派某个称职的老师去仔细地教他，确切地告诉他这活计该怎么干才能最出色，开导、帮助和鼓励他，同时还要研究他当一个好工人的可能性。因此，在使每个工人个人化的计划下，不是由于他一次失职就蛮横地将他开除，或降低他的工资，而是给他以所需要的时间和帮助，使他对现有的活计熟练起来；如有更适合于他智力或体力的活计的话，也可以更换他的工种。所有这一切都需要资方的诚恳协作，而且比起老的把工人监管在大班组里的做法，更需要精心地搞出一套组织制度。在这种情况下，这种组织中需要有一批人，通过对上述的时间研究，来促使劳动科学的发展；还需另一批人，他们本身主要是熟练工人，去充当老师，对工人的操作进行帮助和开导；再一批是工具房的人，供应合适的工具，使工人们能维持正常的操作秩序；还需一批职员，他们要事先把活计计划好，使工人们能以最少的时间撬损从一处往另一处转移，他们还要准确地记录每个工人的收入，等等。这就为资方和工人们之间的协作提供了一个基础。

39问题本身就自然产生了：搞这种精心设计的组织本身是否划得来，这样的一套组织是否会负担过重。对这个问题的最好问答，是在这计划实施后第三年成果的一份报表。老计划新计划（计件工）工场工人裁减数（人）每人每天平均工作量（吨）每人每天平均收入（美元）搬运1吨（2240磅）平均费用（美元）440和600161.15140591.88表中所列的每吨位美元的低费用中，包括办公室、工具房费用和所有监工、领班、办事员、计时员工资等在内。这一年来，新计划比老计划节省总额达美元，接下来的六个月，当工场的全部活计都改为记件工时，节省额可达到每年75000美元至8万美元。

40在所取得的全部成果中，也许最重要的是在工人们的本身上产生的效果。对这些工人的仔细调查提供了这样的事实：在140名工人中，据说只有两人是喝酒的。当然这并不是说他们中的其他许多人不会偶尔喝一点。一个嗜酒者会出现，要他跟上预定的进度干活几乎是不可能的，所以他们的干活时头脑都是清醒的。他们中的许多人（即便不是绝大多数人）在攒钱，因此他们都比以前生活得更好了。这是由挑选出来的工人组成的最优秀的集体，是作者过去从未见过的集体，他们把在他们的顶头上司和教师们看成是他们最好的朋友，而不看成是强迫他们做苦工、强迫他们干特累的活而只给一般的工资的人；这些是好的朋友教他们，帮他们去挣取比以前高得多的工资。任何人要在这些工人和他们雇主之间挑起不和是绝对不可能的。这就为“雇员利益结合着雇主利益”这句话的含义提供了一个十分简单又十分有效的例证。这句话中包含了管理上的两上主要目的。不言自明，科学管理四个基本原则的应用，也同样是可以取得这样的结果的。对影响工人日常工作的动机进行科学研究是有价值的。作为另一种例证，可举挫伤工作劳动劲头和积极性的事例，这一般发生在把工人们赶到班组之中而不是把他们作为别的个人对待时，仔细分析一下就可证明这样的事实，当工人们处于班组里时，每个工人的工作效率，要比当工人作为个人时的劲头所受到的刺激差得多；当工人在班组干活时，他们的人人效率几乎总是降到甚至低于班组里最差劲的工人的水平；把他们赶到一起，就中把他们都拉下去，而不是都提上来。由于这个原因，伯利恒钢铁工厂发布了一项总命令，未经工厂总指挥签署的特殊批准（有效期只一周），在一个劳动班组里干活的不得超过4人。尽可能给每个工人个别安排一份他的个人任务。由于在厂工作的工人约有5千人，总指挥是繁忙的，以至没有多少时间去签署这些特殊批条。原来的班组工作用这种办法瓦解了以后，一种精干非凡的矿砂铲掘工组合随之形成，其成员都是经过仔细挑选和进行过个别的科学培训。这些工人中每个人每天都分派给单独的一辆车去卸料，他的工资就靠他自己的个人工作成绩，谁卸的矿砂最多，就付给谁最高的工资。这样，就出现了一种难得的机会——

41每个工人个体化的重要性显得突出起来。这种矿砂的大部分来自苏必略地区，同样的矿砂用完全一样的车辆装运到匹兹堡和伯利恒。匹兹堡矿砂装卸工短缺，听说伯利恒已形成优秀的工人班组，匹兹堡钢厂之一便派了个代理人想去借用伯利恒的工人。匹兹堡比照伯利恒，用同样的车辆卸同样的矿砂，并使用同样的铁锨；伯利恒每吨矿砂的卸料费是美分，匹兹堡的人愿出美分。对这种情况经仔细考虑以后，判定要从伯利恒的车上每卸一吨矿砂，付费超过美分是不明智的，因为照样付费，伯利恒的工人每人每天所得会大大超过美元，这比照伯利恒周围的工资时价已超过60%有余。经过长序列的试验，结合着密切的观察，证明了这样的事实：给具有这种能力的工人一项经过仔细计量的需要干整整一天的任务，为补偿工人特殊的努力，除了付给通常的工资以外，再付给高出60%的工资。工资的增加使工人们在各方面变得更节俭、更善良起来；日子更好过了，开始攒钱了，变得更有理智了，干活也更踏实了。但也有一些人，当他们的工资比过去高出60%时，干活就变得不规律起来，多少变得会偷懒、奢侈和放荡起来。换句话说，我们试验表明，对绝大多数人来说，富裕得太快了是不行的。由于这个原因决定不给我们的矿砂搬运工涨工资以后，我们把这些工人带到办公室进行个别谈话，情况大致如下：“

42帕特里克，就我们看来，你是不很值钱的人，你每天收入已经美元有余，这足以证明你是我们铲掘班组里所需要的那种人。现在，有一个人从匹兹堡到我们这里，出价铲掘每吨矿砂付出美分，而我们这里只能付给每吨美分。因此我想，你最好向那个人申请找份工作。你应该知道，你离开我们，我们是会感到十分遗憾的，但是我已足以证明自己是个很值钱的人，你能找到一个赚更多钱的机会，我们也是十分高兴的。但你要记住，将来什么时候你要失业，你就可以马上回到我们这儿业。在我们这儿的班组里，像你这样很值钱的工人总会有份工作干的。”几乎所有的矿砂铲掘工都会接受这项建议而到匹兹堡去，但大约六个星期的光景，他们中的绝大部分又回到了伯利恒，以每吨美分的老价钱装卸矿砂。作者和回来的人中的一个作了如下的交谈：“帕特里克，你怎么回来了我以为我们已经失去了你。”“呃，先生，我告诉你是怎么回事。我们到那里后，吉米和我同另外8个人被分配到一节车皮那里干活。我们开始铲矿砂，正像我们在这里干的那样。约摸半小时后，我看到在我身边的一个小恶棍几乎没干什么活，我就对他说：‘你为什么不干活我们要不把矿砂从这车上卸下来，那么到开支的日子我们就会没钱好拿。’他转过身来冲我说：‘你管得着吗！……你别多管闲事，要不我就把你仍出车去！’我真想用唾沫啐他一家伙，但所有的人都撂下了锨，看样子像是要支持他似的；于是，我绕道走到吉米那里并大声说（因此使整个班组都能听到）：‘那好，吉米，只要那个小恶棍扔一锨，你我也扔一锨，多一锨也不干。’于是我们盯住他，只要他铲，我们才铲。——

43开支的日子到了，我们的收入结果比在伯利恒时少了。那以后，吉米和我到头头那儿去，要他们专给我们一节车皮，就像我们在伯利恒时那样，但是他要我们别管闲事。这样，到了另一个开支的日子，我们的收入还是比在伯利恒时为少。于是，我就把我们过去班组的人都召集起来，把他们全带回了这里。”当这些人为每人自己干活时，他们能以每吨美分而挣得更高的工资，高于在班组操作时每吨美分的价格；这再次表明，即使是按照最基本的科学原则办事，也能取得巨大的成果。但同样表明，要运用这些最基本的原则，资方在和工人取得协作方面必须尽到他们的本份工作。匹兹堡的经理们懂得在伯利恒是怎样取得这些成果的，但他们不愿意干这些琐碎的麻烦事，诸如不愿为事先规划而花钱，为每一铲掘工分派一节特定的车皮，为每人的活计准备一份个人记录，并以此为依据付给他应得的工资等等。砌砖是我们行当中最古老的一种，近百年来，这一行业中所使用的工具和材料很少或根本没有什么改进。尽管有成百万人从事这个行业，但多少代人却都没有对它进行过大的改进。因此，在这个行业中，人们指望通过科学的分析和研究，哪怕至少能找到一点小的改进也好。我们协会的一位成员弗兰克·B·吉尔布雷斯先生年青时曾研究过砌砖，开始对科学管理的原理发生兴趣，决定要把这原理应用到砌砖的工艺上去。他对砌砖过程的每个动作进行了认真而又有趣的分析和研究，把所有不必要的动作一个个地排除掉，用快动作代替慢动作。他对以任何形式影响砌砖工的操作速度和疲劳度的每个细小因素，都进行过验证。

44他设计从砌砖工每只脚该站的精确位置，联系到墙、灰浆箱和砖堆等的位置，这样，使砌砖工每砌一块砖，就毋劳再往砖堆来回走动了。他研究出搁灰浆箱和堆放砖的最佳高度，设计了一种支架，搁上一张桌子，所有的材料都堆置在上面，使砖、灰浆、砌砖工和墙处于各自合适的位置上。这些支架由一名专司其事的工人掌管，随着墙的升高，他就为所有的砌砖工调高支架，这样砌砖工在取每块砖和每泥一刀灰浆时，每毋须再作一俯一伸那样使之劳累的动作了。这些年来，每个砌砖工每次为砌一块砖（重约5磅）上墙，都得俯身到他的双肢处（体重一般为150磅），然后再伸直，想想看，这得浪费多少体力啊！进一步研究的结果是，在砖块从车上卸下之后，运送给砌砖工之前，先由一名工人进行仔细分类，并把这些砖块的最佳边缘朝上，搁在一个简易的木框架上。框架是这样制作的，它能让砌砖工在最快的时间里和最便利的位置上抓取得每块砖。这样一来，砌砖工在砌上一块砖时，就毋须再将每块砖翻过来倒过去地检点一下，他也毋须再花时间去选择砖的哪边哪端最好，以便砌在墙的外沿，在许多情况下，他还毋须再花时间去清理在支架上杂乱堆放的砖块。这个砖块“包”（吉尔布雷斯先生对他设计的砖块的木框架的称呼）由辅助工搁在可调整高度的支架的适当位置上，靠近灰浆箱。

45我们常见到，砌砖工把每块砖搁上灰浆后，一般用泥刀把砖的一端敲打几下，直到接缝和的厚薄度合适为止。吉尔布雷斯先生发现，要是把灰浆调得正合适，那么砌上砖块时，只要用手往下压，使砖块达到以合适的位置，砖就砌好了。因此，他坚持要灰浆的调和工在调和灰浆时特别注意，这样就可以节省砌砖工去敲打每块砖的时间。吉尔布雷期先生经过仔细研究砌砖工在所有标准情况下砌砖的动作后，把砌每块的18个动作压缩为5个，在其中一个情况下甚至低到只要两个动作。在他的题为《砌砖动作》这本书的“动作研究”一章里，他就砌砖为一行业的动作进行了详细的分析。此书由纽约和芝加哥迈伦·C·克拉克出版公司和伦敦E·F·N斯邦出版。分析一下吉尔布雷期先生把砌砖工的动作从18个压缩到5个所采用的办法，表明这一改进是由如下三种不同的方法取得的：第一，砌砖工过去认为必要的某些动作，他给完全省略了，这些动作经过他仔细研究和实验已证明没有什么用处。第二，他设置了些简易工具，诸如可调整角度的支架和放置砖块的框架，这些只要有一名廉价的辅助工的少许协作，就可以砌砖工完全排除大量劳累又费时间的动作，这些动作在没设置支架和框架时是必需的。第三，他教砌砖工作在简单工作时要双手同时并用，而在以前，他们是用右手做完一个动作后，才用左手去作另一个动作。例如，吉尔布雷期先生教他的砌砖工在用左手拣起一块砖的同时，右手操起一泥刀灰浆。当然，双手同时操作之所以可能，是用一个深的灰浆箱替代了老的灰浆板(上面的灰浆摊得很薄，要取到灰浆还得往前挪动一两步)；灰浆箱和砖堆又搁近了，并且是放在高度适合的新的支架上。

46在任何行业中，应用吉尔布雷期先生所称之为科学的动作研究和工时研究，都可以将任何不必要的动作完全排除，慢动作也可以由较快的动作所替代。这样，上述的改进方法就具了典型的意义。绝大多数有实践经验的人(几乎所的手艺人都反对将他们的方法和习惯作任何改动)对这类研究实际上可能取得的成果都表示怀疑。吉尔布雷期先生报告说，几个月前，在他所盖起的一幢砖结构建筑物上，他从商业的标准无能为力证明，由于实践上应用了他的科学研究成果，所以取得最大的利益。由砌砖工会的砌砖工作的砌砖工砌一堵12英寸的墙，用两种砖给墙两边的接颖抹泥和划线，吉尔布雷期先生计算了一下，一批经他挑选并熟练了他那套新方法的工作，每人每小时能砌350块；而农村来的工人用老方法操作的平均速度是每人每小时120块。吉尔布雷期的砌砖工是由他们的班组长教给其砌砖的新方法，如果谁经过培训仍然不能提高效率，即矛解雇，而那引起在机关报方法培训下变得熟练起来的工作，工资便会得到大额(并非小额)的增长。为了使他的工人个体化并鼓励每人发挥他最大的能力，吉尔布雷期先生还搞出了一套精巧的办法，用以计量和记录每人砌砖的数量，并在操作的间隙告诉每个工作他已完成的砌砖量。只要把这份工作和我们某些领导无方的砌砖工会的专制情况作一比较，就可以看出大量劳动力在白白地浪费掉。在一个外国城市，砌砖工会对属于为城市工作性质的工种，限制他们的会员每人每天砌砖275块，为私人老板干，则限制为每人每天375块。这个工会的会员可能还由衷地相信，对工作量的这种限制会有利于他们的行业。但应该使他们知道的是，这种有意识的“磨洋工”

47几乎就是犯罪，因为不可避免的后果是，每个人为他们的住房要付出更高的租金，最后还会使会员及其行业失去工作的机会，被赶出城去，而不是引进城来。一个在公元前就已存在并继续下来的行业，直到今天所使用的工具实际上还没有什么变化。为什么简化砌砖动作并由此取得巨额利益这类事就不能发生在以前呢这些年来，作为个体的砌砖工们，十分可能已经认识到排除这些不必要动作的可能性。然而在过去，即使哪个砌砖工发明了吉尔布雷斯先生的每项革新，但他却很难通过这些革新而单独提高他的速度，因为在所有情况下，都是由若干砌砖工在一排操作，建筑物周围的墙必须以同样的速度升高，所以，哪一个砌砖工也不能比他边上的伙伴干得更快些，也没有哪一个砌砖工有权力使其他人与他协作更快地干活。只有通过实施标准化的方法，采用最佳工具和操作条件和实施协作，才能保证操作速度得以加快。而要实施各项标准和实施这种协、作，其职责则完全落在资方身上。资方必须，不断地用一位或更多的教员，为每个新工人讲述新的更简化的动作；必须经常注意干得慢的那些工人，不断地帮助他们，直到他们的速度达到所规定的程度。经过适当指导后，不论谁，如果不想或不能按新方法以较高的速度操作，都务必把他们解雇。同时，资方也必须—了解这样一个根本性的事实：除非工人们能得到额外的收人，不然他们就不会按这些严格的准则办事，也不会更卖力地干活。上述的一切，都意味着对每个工人进行个别研究和区别对待，而在过去却是把他们圈在大集体里进行处理的。

48资方还必须重视那些辅助工的劳动，他们为砌砖工准备砖块和灰浆，以及调整支架等等，要使他们把活计干得恰到好处，和砌砖工密切协作，并且总是及时地不断地在劳动间隙中把每个砌砖工的操作进度告诉他，使他不致于无意地在进度上掉队。因此应该看到，正是由于资方承担起了新的职责和新的工作实践，才使这种革新收到了巨大的成果，如果没有资方这种新的协助，工人们即使对新方法有充分和系统的知识，也是得不到这些惊人成果的。吉尔布雷斯先生的砌砖方法为真正有效的协作提供了一个简明的例证。这已不是以一群工人为一方和资方进行协作，而是资方中的若干人(每人以他个人的特殊方式)对每个工人进行个别帮助。一方面是研究工人的需要和他们的缺点，并把更好更快的方法教给他们；另方面，要使他所接触的所有工人认识到，他能帮助他们，和他协作，他们就能把自己那部分活计干好干快。作者之所以这样详细地陈述吉尔布雷斯先生的方法，是为了充分说明，这种工作效率的增长和操作的协调，在“积极性加刺激性”的管理体制下(把问题推给工人并让工人去单独解决)是不可能取得的，那个体制已过时。吉尔布雷斯先生的成功、就在于运用了构成科学管理本质的四个要素：第一，砌砖科学的形成(在于资方而非工人)，包括每人每个动作的严格规则，以及所有工具和操作条件的完善化和标准化。第二，精心地挑选砌砖工人，并把他们培养成头等工人，剔除一切不愿或不能采用新方法的人。

49第三，通过资方的经常关注和帮助，通过每天付给工人(由于干活快并能照着所吩咐的去干)一大笔奖金，把头等的砌砖工和砌砖的科学结合起来。第四，工人和资方之间在工作和责任上几乎是均分的。资方几乎整日和工人在一起进行操作，帮助工人，鼓励工人，为他们提供方便；而在过去，资方只是站在一旁，很少给工人以什么帮助，几乎把方法、工具、速度以及和谐地协作等事情的全部责任全撂给工人去管。这四种要素中，第一种(砌砖科学的形成)是最有趣和最引人注意了。其他三种中的每一种，不管怎么说，也是取得成功所十分需要的。要切记的是，在运用这各种要素进行指挥时，还必须有乐观、坚决和能刻苦工作的领袖，他既能耐心等待，又善于工作。至今为止所举的实例，是有意识地局限于一些较基本的工种上，因此在读者中还会存在一种十分强烈的怀疑：这种协作在较聪明的技工们那里，是否也是可行的；也就是说，在一些更善于作判断的人那里，这些人出于他自己的意愿，是否能选择更科学更完善的方法以下的实例目的在于证明这样的事实：在更高级的工种中，要形成的科学规律是十分复杂的，高价的技工在探索这些规律并加以选择、发展和培养他自己按这些规律办事时，需要(甚于廉价工人)比他自己受过更高等级教育的人的协作。这些实例将十分清楚地说明我们原先的假设，实际在所有的技工工艺上，构成每个工人行为基础的科学是极深奥的，深奥到这种程度：即使最胜任于他所实际操作的工人，由于缺乏教育或智力不足，也理解不了这种科学。

50例如，绝大多数读者头脑里也许会存在一种疑问：(一家企业年复一年地大量生产同样的机器，在这样的生产过程中，每个技工不断重复有限序列的操作)难道每个工人的机智以及从他班组长那里不时得到的帮助，还不能形成一种优越的方法和个人技艺(尽管还不能对之进行科学研究)，从而从实质上提高工效吗许多年前，有一家雇佣了300个工人的公司，制造同一种机器已达10-15年之久，他们找我去作报告，说说是否引进科学管理就会给公司带来些什么利益。公司所属的某车间有一位好管家，有优秀的班组长和工人，干的是计件活，已经运转好些年了。比起本国平均水平的金工车间的条件，这个企业无疑是较好的。当管家听说要是采用一种新的作业管理，虽使用和目前一样多的工人和机器，产量就会翻一番以上时，他显然并不相信。他说他认为这类说法是夸张，是欺人之谈，并不能增强他的信心，并说这种轻率的宣传只会使他感到憎恶。但他欣然同意了这样的建议：申他挑出一台他认为能代表车间平均产量的机器，让我们用这台机器去证明，通过科学方法可以使产量翻番。他所选择的机器公正地代表了车间的水平，在过去的10—12

51年间一直是由一个头等技工操持着，在这个企业里这个技工的能力比起其他工人的水平来是略胜一筹的。在这样的一个车间里，不断地重复生产同样的机器，活计必须大大地加以细分，所以每个工人常年于的活计相对地说都局限于少量的部件上。因此，在两方都在场的情况下，对这个技工完成每个部件实际所用的时间作了仔细的记录。全部的操作时间，包括他完成每个部件、送料的实际速度、调整机器和拆卸等等，都记录在案。用这种方法取得各项数字以后，我们就这个车间所干活计的公正水平写了份报告，报告里就把科学管理的原则运用到了这一部机器上。采用了四根经过精心制作的计算尺，目的是确定金属切割机的全能工作量，办法是对这部机器的每个单元和在手头活计的关系进行仔细的分析。它的以各种速度运转的拉力，它的传动能力和它的由计算尺决定的恰当的速度，间或调整中间轴和推动滑轮，以使机器按适当的速度进行运转。以高速钢做成恰当形态的各种工具在此进行适当的修整、处理和打磨(需要说明的是，在这以前一直在车间里普遍使用的高速钢，在我们展示的活动中也同样加以使用)。制作了一根巨大的特殊的计算尺，用以指示精确的速度和传送率，使得在这部特定车床上做的每类活计都可能在最可能短的时间内完成。经上述准备后，使得工人能照新方法进行操作，在车床上做出一件件活计。对比我们早期试验中所干的活计和按照科学原则运转机器后在时间上所得到的利益来，最慢的例子也比原来的快倍，最快的可以达到9倍。设备等进行改革，更重要的取得巨大利益而对机器所必须进行的实质性改革，和随之而来的用秒表对每个工人应干活所需要的时间进行细致的观察，还是比较容易完成的，但是300

52多工人的精神状态和习惯的改变却只能慢慢地：和通过一段长序列的有目的的讲课后才能实观。这样做最终会使每个工人明白，只要他们在每天的活计上和资方全心全意地协作，他们就会得到很大的好处。在三年间，就在这个车间，每人和每台机器的产量都翻了一番多。工人们都是经过仔细挑选的，在几乎所有的情况下，操作的秩序从低级向高级步步进升，他们的教师(责任班组长)教这些工人说，他们可以比以前挣得更高的工资。每个工人每日所得的平均增长率大致是35％；而在同时，为干指定数量活计所支付的工资总额则比以前为低。干活，速度的加快当然意味着以最快的手操作方法替代孤立的单凭经验的老方法，并对每个工人的手操作活计进行细致的分析(所谓手操作活计是指那些专靠一个工人手工的敏捷，和快速干出来的活计，是独立于机器所干活计之外的)。科学的手操作活计所节约的时间，在许多情况下甚至能够大于机器操作所节约的时间。借助于一根计算尺，并在研究了切割金属的工艺之后，一个经过科学训练的工人即使在以前从未见过这些特定的活计，哪怕也不曾在这部机器上操作过，但比起在这部特定的机器上千这种活计已满10-12年的一名优秀技工来，甚至还能快上倍，直到9

53倍，这道理究竟何在看来，对此加以充分说明已具有迫切意义。总之，速度之所以能这么快地增长，是因为切割金属的工艺涉及一门重大的真正的科学，这门科学十分复杂，以至如果得不到以此为专业的人们的协助，任何能够年复一年地操作一台机床的机工也没法弄懂它，更没法照着它的规律去干活。不熟悉金工车间活计的人们会倾向于把制作每件活计看作为一个特殊的问题，与任何其他种类的金工活计无关。例如，他们认为，与制作一部引擎部件有关的问题需要进行专门的研究，也可以说为了一整套制作引擎的技巧几乎是用毕生的精力进行研究，这些问题和在制作机床或刨床部件时所遇到的问题完全不同。但比起对切割金属工艺或科学的整体研究(基于这门知识，人们就有能力去真正快速地干各种各样的金工活计)来，研究那些与引擎部件或机床部件所特有的那些零件，总还是次要的。真正的问题是怎样从一个铸件或锻件上很快地切屑，怎样在最短的时间里把这个铸件或锻件做得既光滑—又精确，至于所做的这个铸件或锻件究竟是一台轮机、一台议印刷机机或一辆汽车上的，则是无关紧要的。正是这对于能使用计算尺又懂得切割金属科学的工他以前从未见过这种特殊的活计，却完全能够把长年专长做这种机器部件的熟练技工远远甩在后面。无论何时，当聪明而有教养的工人发现改进任何机械工艺的职责是在他们身上，而不是在那些实际在该行业中操作的工人身上时，他们几乎总是从这样的途径开始的后来形成了一门科学，而此事在过去只是停留在单纯的经验或传统知识上。当教育赋予人们以概括事物的习惯后，人们在探索各种规律时就会发现，各行各业都面临着许许多多的问题，这些问题都有类似之处，这样他们就不可避免地要把这些问题归成若干有逻辑性的类别，并探索某些一般的规律或法则，以指引他们去求得问题的解法。如所指出过的“积极性加刺激性”管理方法的根本原则或这套管理方法的根本原理,必然是把一切问题的解决留给各个工人自己,而科学管理的原理则把这些问题的解决交在资方手中。工人的全部时间是每天花费在用他的双手进行的实际操作上,因此即使他受过教育,思想上也有进行概括的习惯,但他仍缺乏时间和形成这些规律的时机,这是由于哪怕只是研究一条简单的规律,

54例如工时研究,就需要两个人协作:一个人进行操作,另一人用秒表为他计算时间.即使这个工人会发现什么规律(这在以前只有凭经验的知识),由于他个人的利益,几乎不可避免地会促使他对新发现的规律严加保密,这样,他就可以利用个人的这种独特知识,比别人多干活,多拿工资。另方面，在科学管理下,从事管理工作的人员有责任。并且有兴趣去发展规律，无能为力替代老的经验，还公正无私地教会他们下属的全部工人以最快的办法去干活。由于这些规律的运用而取得的有益效果总是非常可观的，以至任何公司对为发展这些规律所需的时间和试验,都乐于资助。这样，在科学管理下，实实在在的科学知识迟早一定会替代老的经验；而在老式的管理制度下，按科学规律办事是不可能的。切割金属工艺或科学的形成,正是说明这种事实的一个恰当的例子。1880年下半年，正是作者开始做上述试验的前后，他征得中部溪谷钢铁公司总裁威廉·塞勒斯先生的同意,进行了一系列试验，以测定在切割钢铁时所使用的工具应以怎样的角度和形状为最佳，同时还要测定切割钢铁的恰当速度。在开始这些试验的时候，也相信试验不会超过六个月。事实上,如果事先知道试验会比需要的时间更长的话。那么就不会得到为此而要耗费大笔款项的许可。做这些实验所用的条一台机器是直径66英寸的立镗床，用统一质量的硬质钢做大件机车轮箍，日复一日地进行切削,

55人中逐渐学到怎样制作、成型和使用切割工具，使活计可以干得更快些。六个月终了时，所得实际情报远远大于为抵偿试验所花费的在物料和工资的费用。已做的比较少量的试验已足以说明，所得到实际知识还只是尚待发展中的一小部分。在我们日常试图指导和帮助技工去完成任务时，这一小部分的知识，正是迫切所需要的。这方面的试验持续进行了约二十六年，有时偶尔中断，有十台不同的试验机器是专门配备用来做这项工作的。仔细记录了3－5万次试验，还做了许多其他试验，但对之没作记录。为了研究这些规律，用试验机器把80磅以上重量的钢铁切成了碎屑，据估计，作这样的调查花费了15－20万美元。类似此种性质的工作，随便哪位对于科学研究有点感情的人都是会十分感兴趣的。然而就本文的目的而论，则应充分认识到，其所以难获得这些使试验持续许多年的动力，并为试验的成就提供钱财和机会，并不是为了抽象地去搜索科学知识，而是为了这种十分现实的事实，那就是我们还缺乏我们每天工作所需要的情报，而情报是协助我们的机工们以最佳的方法和最快的时间去操作所必需的。所做的所有这些试验，都为使我们能正确地回答两个问题，即为能在最快的时间里完成活计，机器上的切削速度应该多快才算合适怎样馈送才算合适——这是每个机工在一台金属切割机（诸如车床、钻床或铣床）上干活时都会遇到的。听起来十分简单，哪个受过培训的好技工都答得上来。但事实上，在经过了二十六年的工作以后，则发现在每种情况下的回答都涉及到解决一个复杂的数学问题，其中必须判断12个独立变数的影响。

56下述12个变数中的每一个，对问题的回答都起了重要的影响。每个变数的数字，代表这个因素对切割速度的作用。例如，在第一个变数（1.）后面，我们引用“就半硬钢或冷铁和一种很软的低碳钢的情况说，两者的比例是1比100。”这段引述的意思是说，切削软钢的速度可以比硬钢快100倍。所有这些因素提供的比例说明判断范围的广泛。过去，每个机工实际上都是开始工作后才去决定开动机器的最佳速度和最佳的馈送方法。1、切削金属的质量，就是指它的硬度或其他影响切削速度的质量。其比例是，半硬钢或冷铁为1，很软的低碳钢为100。2、用以制作工具的钢的化学构成以及工具的热处　其比例为，用中碳钢制作的工具为1，最好的高速为7。3、刨削的厚度或工具切削金属的螺旋条的厚度。其比例为，刨削厚度从１比例１英寸的3/16到刨削厚度31/1英寸的1/64。4、工具切削边沿的外形或轮廓。其比例为，在线型工具为1时在宽嘴切削工具为6。5、工具上是否充分使用泠却水或其冷却剂。其比为，在工具干运转时的１比在工具充分使用时的1。6、切割的深度．其比例为，切割深度半英寸时为1，切割深度1/8英寸时为.7、切割持续时间，也就是工具在不加磨利的情况下，处于刨切压力下一项工具能能持续的时间。其比例为，当工具每间隔一个半小时要进行磨利的为1，每隔20分钟要进行磨利的为。

578、工具刀口斜度和间隙的角度。其比例为，刀口斜度角度68°时为1，刀口斜度角度61°时为。9、工具由于姓震颤而造成的操作上的伸缩性。其比例为，震颤的工具为1，运转平衡的工具为。10、受切割的铸件和锻件的直径。11、切削或刨削在工具切割而上的压力。12、机器的拉力、速度和馈送转换。为了调查在金属切割速度上12项变数的效果竟耗时十六年之久，这在许多人看来似乎有些荒唐，但对那些具有亲身经验实验者来说，问题的严重困难在于这样的事实，它包含许多可变因素；还在于这样的事实，当研究第12项右变因素的效果时，由于在实验过程中要使前11项可变因素保持稳定和一致有困难，使用权得进行每个单项实验时要耗费大量时间。比起调查第12项因素来，要保持11项可变因素和稳定则困难得多。这样，就需要在切割速度的每一项可变因素上，逐次调查其效果。为了使这方面的知识能实际使用，有必要找出一个数学公式，以简明的形式表述已找到的规律。对已产生的12项因素的例子，可列出下列3式：（略）

58在调查了这些规律以后，以数学方式表述的各种公式亦已确定，但依然还存在艰巨的任务，就是如何使这些复杂的数学问题能尽快地得到解决，以便把这项知识提供日常使用。如果一位优秀的数学家面临这些公式，试图求得正确的答案（也就是说，在正常工作情况下要取得正确的切割速度和反馈），那么，他解决单独一个问题就是耗费2—6小时；在绝大多数情况下，比起工人们在机器上干的全份活计来，解决数学问题所需的时间要长得多。因此，我们面临一项十分重大的任务，就是要长出能迅速解决问题的方法，作者就常常把全部问题换个地引介给国内著名的数学家。谁要能找到一项能迅速、实用的解决问题的方法，就可付给他合理的费用。有些人只对问题瞟了一眼；其他人出于礼貌的原因，把问题在手头保留了两三个星期。他们几乎给了我同样的答案：在许多情况下，要解决问题同时包含4个可变因素的数学问题不是不可能的，在某些情况下，包含5个或6个可变因素的也是这样，但要解决一项包含12个可变因素的问题，无论用什么方法都是明显地不可能的，除非用“反复试验”的慢方法。尽管数学家们对此给予了一个小小的定义，但由于我们运行着的金工车间日常活计的迫切需要，我们仍探索一个快速解决问题的方法。经历了为期十五年的时间，我们用了大量时间去探索一项很简易的解决方法，在不同时期，均有四五个人在工作上几乎拿出他们全部时间，最后，当我们在伯利恒钢铁公司的时候，终于搞出了计算尺。对此，我们在《论金属切割的工艺》这篇论文中作了阐述，而在卡尔·G·巴思先生向美国机械工程师协会提出的题为《作为泰罗管理体制一部分的金工车间设计的计算尺》中有更详尽的阐述。使用这个计算尺，任何优秀的技工，不管他懂不懂得数学，都能在不到半分钟的时间内，使某一复杂问题得到解决，这样，就使多年在金属切割工艺上的实验能交付日常的实际使用了。

59这就是一个良好的例证，证明对复杂的科学数据总能找到某些可供日常实际使用的方法，尽管这些数据看起来似乎超出普通操作工人技术培训经验和范畴之外。这种计算尺已在并无数学知识的机工日常工作中使用了多年。粗略地看一看以上那些代表切割规律的复杂数学公式，就可以明白为什么任何机工如果只凭个人经验而不求助于这些规律，即使他重复干同一件活计许多次也不可能对以下两个问题作出准确的答案，即：我该采用什么速度我该怎样反馈再回到上述的机工那里，他一次又一次地加工同一件活计已达10—12年，在他干每件活时，就他所了解的上百种可使用的方法中，他可以选中其中一个最好的方法。必须引起注意的是，所有金工车间的金属切割机器实际上都是由机器的操作者用推测的方法来掌握速度，他们并不具有通过研究金属切割工艺所取得的知识。正因为这样，在经我们加以系统化的金工车间里，在上百台机器中，我们找不到一台已由它的操作者凭经验找到接近于合适的切割速度的事。因此机工们为了和金属切割的科学想竞争，在他能找到恰当的速度之前，便在他机器的副轴上新加滑轮，有时还对他的工具形状和加工方法进行一些改革，等等。尽管工人们也知道该做些什么，但许多这样的改革却不是他力所能及的。

60机工在从事重复工作中取得的单凭经验作法的某些知识实际上不足以与切割金属的科学相竞争，如果这个道理成立的话，那么以下的事情就显而易见了，那就是即使让高级技工每天要做各种各样的工作，他除需要关于切割金属和丰富知识外，还需要有关于以最快的方法做各种手工活的广博知识和经验，读者还会记得吉尔布雷斯先生通过对砌砖动作和工时研究而取得的成果，都会看到在每个手工操作工人面前都存在一种巨大的可能性，那就是在他对自己的活计掌握的一套科学动作和对工时进等分析后，他便能够以更快的速度去完成一切手工活计。将近二十年过去了，与金工车间的资方有联系的搞工时研究的人们，把他们的全部时间都用在研究科学的动作上，对与机工活计有关的一切因素均用秒表进行精确记录，并对之进行研究。因此，当构成资方一部分的并和工人们在一起协作的老师们既掌握了切割金属的科学，又掌握了和这种活计有关的同样精确的动作和时间分析的科学时，就不难看出，为什么甚至最高通讯的技工如没有他的老师的日常帮助，也没法干出最佳的活计来。如果读者已弄清楚了这个事实，那么写这篇论文的重要目的之一就算实现了。希望已提供的实例能说明，为什么比起“积极性加刺激性”的管理来，在所有的情况下，科学管理一定会为公司和它的雇员们取得具有压倒优势的更巨大的成果来。同样应该搞清楚的是，这些成果的取得，并不是由于一种管理机构的模式比另一种珍有时显的优越性，而是以一套根本的原则替代了另一套完全不同的原则-----在工业管理中以一种基本原理代替另一种基本原理。回顾所有这些实例，可看出其成果是连结在以下几点上的：（1

61）以一种科学去替代工人的个人判断：（2）不时听由工人以任意的方式去自己选择操作方法和进行自我培养，而是对每个工人进行研究、教育和培训，经过实验之后科学地加以选择和培养：（3）管理部门和工人的密切协作，两者按已形成的科学规律干活，而不是把每个问题交给个别工人去解决，不再靠老式的单个工人的个人努力。在每天实现的每项任务上，两方面所承担工作的几乎相等，资方做那部分对他们最合适的工作，余下的由工人们去做。这篇论文的撰写，目的就在于说明以上的基本原理，它的一般原则所涉及的某些因素还将继续加以阐明。形成一种科学，听来像是一项令人可畏的任务，事实上要对切割金属这样的科学进行充分的研究，也必然需要多年的工作。当然，切割金属的科学从它的复杂性和形成科学所需要的时间看，在机械工艺中也的确是具有典型意义的例子，然而，即使在这门十分复杂的科学，开始研究仅几个月，便获得足够的知识，比为实验工作所付的支出要多得多。实际上，在机械工艺所有科学的发展上，情况莫不如此。这切割金属而形成的第一规律可能是粗糙的，但是这部分不完整的知识比起原来的缺乏确切情报或单凭劳动经验的十分不完整的做法来要优越得多；这能使工人们在资方地协助下把活干的更多更好。

62例如，毋需花多大时间就可以找出一两种类型的工具，尽管比起后些年形成的形式这种类型的工具并不那么完善，但比起通常所用的一切其他的类型较为优越。使用这些工具，可以是每个机工有可能马上提高速度。虽然只是一个比较短的时间里，这种类型的工具就被其他所取代，但它们依次为之后的改进开辟了道路。在绝大部分机械工艺中存在的科学，无论如何要比切割金属的科学简单的多。事实上，在几乎所有的情况下，已形成的规律是十分简单的，一般人甚至很少会将其称之为一门科学。在绝大部分行业中，这门科学的形成就是通过在工们干他们的小部分的活计时，对他们的动作进行比较简单的分析和时间测定。这项工作通常只要一个人配备一只秒表和一本有适当栏目的记录本就可进行。现在已有成百个这样的研究工时的人从事于这门基本科学知识，而在以前还只是单凭经验办事。吉尔布雷斯对砌砖动作的分析，比起其他搞工时研究的人所作的调查则要更细致得多。要发展这一类简单的规律，可采取的一般步骤有如下述：第一，找10—15个不同的人（最好来自国内各行也众多不同的企业），这些人对所要分析的工具有特殊的专长。第二，研究其中每个人在干被调查后的活计时所应用的基本动作或意图确切次序，以及他所使用的工具。第三，用秒表去检验做这些地基本动作的每一步所需要的时间，进而选择能用最快的速度去干活计的动作的每个组成部分。第四，排除一切假动作、慢动作和无用的动作。第五，摒弃一切不必要的动作之后，把最快的动作和最佳的工具汇集成一个序列。

63当这一新的方法（包括一序列能取得最快和最佳效率的动作）取代了以前所使用的10－15种较差的序列时，这个最佳的方法就成为了标准保持其长期不变。将其教授给教师们（或职能领班），由他们再教给企业里的每个工人，直到有一系列更快更佳的动作取代它时为止。就是这种简易的办法使管理的原理一个接一个地建立起来了。可以用同样的办法来分析某一行业所使用的每种工具。“积极性加刺激性”的资方的原理，是号召每个工人运用他最佳的判断力，做到以最快的速度干活。这样，在所有的情况下，为了使用特殊的目的，就形成形式或种类十分繁杂的工具。资方首先需要的，是在凭经验办事的办法下对同一工具进行多种改进，一一进行仔细的调查；其次，在分析了每种工具所能取得的速度后，把若干工具的优点集中于一件工具上，这件工具将使工人能比以前干得人更快些、更自如些。这一件工具被作为标准工具而得到采用，以取代以前所使用的其他许多种类的工具；这一件工具将由所有工人作为标准件一直使用下去，直至经由动作和时间分析证明了另一件工具比它更优越进，才能被其取代。从以上说明中可以看出，在绝大多数怀況下，要形成一门科学替代单凭经验办事，这个任务并不是十分困难的，连未经过充分科技培训的普通人都能完成；但另一方面，要在这类甚至是最简易的改进上取得成功，也必须建立记录、制度、和协作，而这些在以前中是靠个人的某种努力。

64本文曾几次提到的另一种科学调查模式应该受到特别关注，这就是要细致研究影响人们动机的因素。初看起来，似乎这只是由个人去观察和判断的事，而不是实实在在进行科学实验的一项适当课题。确实，由于用以实验的是人这个十分复杂的生物体，所以，对这一类实验所形成的规律，比起涉及其他物质东西的规律来，会遇到更多的例外情况。但是，这类规律对绝大部分的人都是适用的，无疑是一种客观存在，如经清楚说明，就会是一种十分有价值的向导。在形成这些规律，曾精确、仔细地计划和实验了若干年，并用本文所提到的若干其他原理进行了实验，在总的方法上是十分相似的。在以上所述规律中，就和科学管理的关系来说，最重要的恐怕要算任务观念在工人工作效率上所产生的影响。事实上，这已成为科学管理结构中和一个重要因素，对许多人说来，科学管理已被是“任务管理”。在任务观念上是绝对没有什么新鲜东西的。我们每人都会记得，就各自的情况说来。在他的中、小学生时代，这个观念的运用结果良好。讲效率的老师不会给一班同学上一堂没完没了的课。在每个学生面前。老师每天都安排了具体、明确的作业，并向学生们讲清，他们在课堂上只能学这么多；也只有这样，学生才能取得合适而循序的进步。如果不给作业，只是要学生在课堂上做得越多越好，那么一般学生的进步将是十分缓慢的。我们全都是已成长了的孩子，情况自然会是一样的。当每天给予一般工人一项具体作业任务，他应在特定的时间内予以完成——

65这构成了一个健全工人一天的工作的。这样，这个一般工人才会就他自己和就他的雇主来说，以最大的干劲去干活。这就给工人提供了一个明确的标准，有了这标准，他便可以随时计量自己的工作进度，完成了这进度，便会给他带来最大的满足。作者在其他文章里曾述及对工人们所进行的一系列实验，结果证明了这样的事实：不可能通过任何增长劳动时间的办法来使工人们干活更勤快些，除非这些工人得到的工资会有大额和永久性增长。这一系列的实验还证实，只要工资能得到慷慨地增长，就可以找到大量愿以最快速度干活的工人，但必须向工人保证工资的种超乎平均的增长是永久性的。我们的实验表明，要使一个工人以他的最高速度干活，其工资的比率应以工人从事的具体活计的不同而不同。这样，当每天给予工人们一项作业任务，对工人方面的要求是高速度地工作；那么，只要他们干得出色，就应当保证给予合理的高工资，这是绝对必要的。这不仅包括给每个工人以每天的作业定额，还包括只要他在特定的时间里完成了任务就付给他一大笔奖金。除非有人在同一工人身上先试试老办法，再试试新办法，否则就难于评价上述两个因素的正确应用，在使工人把工作效率提高到最高标准的过程中（并就此把他的效率固定在高标准上）会起怎样的帮助；也除非有人看到对在许多不同工种干活的不同等级的工人们实行过类似的精确的实验之后才会相信。――

66对任务和奖金这两个因素的正确应用所带来的显著的和几乎相同的良好效果，必须看到它受到好评。这两个因素：任务和奖金（这在以前的文章中已有所论述，应用起来可以有若干方法），构成了科学管理在结构上的两个最重要的因素。因为它们本身就是个顶点，在整个科学管理的结构上就要求比其他因素更提先加以应用。其他因素，诸如一个计划部门，精确的时间分析，方法和工具的标准化，一套日常工作的制度，培训职能领班或老师，在许多情况下还有指示卡片、计算尺等等，在后面还要较详尽地涉及。系统培训工人们按他们的最高速度干活的必要性，本文已提到若干次。更详尽地阐明这种培训是怎样进行的，看来是合乎需要的。在现代化体制管理下的一个金工车间里，怎样以最佳方法去干每件活计的详细书面指示，是由计划部门的人们事先准备出来的。这些指示代表着计划室若干人的协同工作，每人都有他自己的专业或职责。例如其中之一是应用正确的速度；另一人的特长是分析工人在机器上干活或调动活计时的最快和最佳动作；第三个人通过所积累的工时分析记录订下一份时间表，为活计的每个环节列出正确的速度。所有这些人的指示都写在一张指示卡片上。这些必不可少的人的绝大部分时间都耗费在计划部门，这是因为他们必须和他们在工作中不断使用的记录和数据相接触，而这样的工件又需要一张写字桌，还要排除外界的干扰。同时，不能扔下许多工人不加管理，那样他们就不会去关心那些书面指示

67——人的秉性就是这样，因此有必要配备一些老师（称作职能领班）去照看工人们，让他们能懂得又会按照这些书面指示去干。在这种职能管理体制下，老式制度下的单个领班由8个具有不同职能的人所替代，每人都有他们各自的任务；这些人作为计划部门的代理人，是专家性的老师，长期呆在车间里，对工人进行帮助指导。由于每个人是根据他所长的知识和个人技艺挑选出来的，所以他们既能告诉工人该怎么干，而且在必要时，他们还能要工人面前自己动手干活，这样就能既快又好地给工人以示范。这些老师中的一位（称为检查员）是懂得干活的图纸和指示，他教工人怎样干出合乎质量的活计来；该精细的活怎样干才能精细，而毋需精细的活计则可以干得粗放些和快些，——为要取得成功，一种干法和另一种干法是同等重要的。第二位老师（班组头头）教工人怎样在他的机器上安排活计，并教他怎样使自己的动作合乎最快和最佳的方法。第三位老师（管速度的头头）要注意使机器能以最佳进度运转，将合适的工具用在特殊的用途上，这样来使机器能在最可能短的时间里做出它的产品。除了这些老师所给予的帮助外，工人还从其他四种人那里得到指令和帮助。这四种人是：“维修负责人”（负责机器、皮带等和调整、清扫和一般维护），“时间记录职员”（负责关于计算工资的书面报告和统计表等），“路线职员”（负责对工人发布干活的命令和指示工人从一种活计向另一种活计挪动），如果一个工人和他的任何一个头头间发生纠纷，“纪律管理员”就会访问他。

68当然，在所有从事同一工种的工人中并不需要从职能领班那里取得同等的个别教导和关照，比起长期从事同一工种的工人来，那些新来这一工种的工人自然需要更多得多的教导和关照。经过这些教导和细致的训练之后，为工人安排活计自然应得十分顺利和方便了，但同时给人一个印象，所有这些都趋向把工人变成一个个像机械一样操作的人——―个呆板的人。这正像刚来到这种制度下干活的工人们常说的那样：“怎么没有谁来指示我或让我干，我就不准想一下或动一下了”在所有其他现代化和细分工上，也会引起同样的批评和抑制。例如，外科大夫比起本国早期的移民来，并不见得生活得更狭窄或是更呆板的一种人。边疆居民不仅就是一名外科大夫，还应是一名建筑师、房屋营造者、木材经理人、农民、士兵和医生，他并且用枪杆子去处置他的法律案件。这样，你就不会说现代外科大夫所遇到的和要解决的许多问题，就和边疆居民要发展和开阔他们的道路一样，具有同样的复杂性和艰巨性。

69应记住的是，对外科大夫的培训，在形式上几乎和在科学管理下给予工人的教育和培训一样。对外科大夫早期的教育，都是在富有经验的人们的归严格的监督下，以最精细的方法，在工作的每个环节上教他该怎样才能最出色地干好。他们给他提供了最好的工具，其中的每一件都是经过特殊研究而制成的；他们要他坚持以最佳的方法去使用这样的每一件工具。所有这些教育决不会使他的眼界狭窄，正相反，他很快就掌握了他前辈们的最优越的知识，并接受了标准的工具和办法——这都代表了当今世界的最优越的知识。之后，他就能运用自己的独创和机智给世界。知识宝库增添新的财产，而不是去重复构造一些陈旧的东西。在现代的科学管理下，和他的许多老师协作的工人也一样有机会得到发展，这比起全部问题由工人自己解决而一无帮助地干活来，至少是一样的好，而在一般情况下总是更好些。如果这样的事实竟是真的——工人可以不经这种教育，就可以发展成为更优秀的人，也无需为干这样活计而发现的规律的帮助，那么随之而来的道理是，现在大学里就教数学、物理、化学、拉丁文、希腊文等方面求教于老师的年青人，可不经老师帮助，自己可将这些东西学得更好。两种情况的唯一差别在于，学生得上他们老师那里去，而从在科学管理下技工所干活计的性质来说，老师必须到工人这里来。通过必然会发展的科学的帮助和老师的教导，其必然结果是，每个有一定智力的工人，比起他以前所能干的活计来，会干得更好些，更有兴趣，最后会更有发展前途和获利更多。也许那些先前除了锨铲和搬运垃圾或把车间物品从一头搬到另一头之外就什么也干不了的工人，经过帮助，在许多情况下可以干较初级的机工活了。随这种变化而来的是，劳动环境改善了，工种也较有趣了，工资也更高了。低级机工或助手，以前也许只能操作一台铝压机。而这时则可以让他们去干更复杂和价值更高的车工和刨工活计。至于高度熟练的和更聪明的机工们就成为了职能领班和老师。诸如此类，就这样地排列着逐次而上。

70科学管理比起老式管理来，工人要应用他的聪明才智，以设计新的更好的干活办法和改进的建议，不管是办法也好，工具也好，都应受到各种形式的建议，不管是办法也好，工具也好，都应受到各种形式的鼓励。对工人的建议，资方就对其进行仔细分析，如有必要还应进行一系列的实验，以精确地判断新老办法显著优越时，就应用它，作为全企业的标准。对工人的这种建议，应给予充分的荣誉；为了他和聪明才智，还应发给一笔现金奖作为酬劳。这样，科学管理比起老的方法来，工人的积极性会得到更好的发挥。科学管理发展的历史沿革到现在已充证明，对管理结构的实质或根本的道理，是不容误解的。同样的管理结构，在某一种情况是会产生灾害性的结果，而在一种情况下其结果可能完全相反。同样的结构，当用来为科学管理的根本原理服务时，会产生最佳结果；但如果掺入了应用人的错误时，就会导致失败和灾难。一种结构，在采用科学管理时，要应用它的实质，但成百的人在这个问题上没搞对。甘特、巴思先生等人和作者曾就科学管理一题向美国机械工程师协会提出论文。在这些论文中，曾以相当篇幅阐述所应用的结构。这种结构的要素可列举如下：时间分析，连同正确完成分析所使用的工具和办法。职能或分工领班制，它比老式的单人领班的更为优越。行业中所用的一切工具以及工人们从事的每一工种动作的标准化。

71合乎需要的一个计划室或部门。资方的“例外原则”。应用计算尺或类似的节约时间的工具。为工人而设置指示卡。资方的任务观念，如工人出色完成作业则发给他一大笔奖金。“差别费率”。为工业产品的分类和制造时所使用的工具设立记忆法制度。日常工作制度。现代成本制度。等等。以上这些，仅仅时是结构的要素或要目。科学管理就其实质来说，包含有一定的道理，如前所述，即资方的四大根本原则。自然，当这个结构的要素，诸如时间分析、职能领班等等，在运用时并没有结合起资方的真正宗旨，其结果在许多情况下会是灾难性的。不幸的是，即使是十分赞赏科学管理原则的人，如果不注重那些对改革有多年经验的人们的警告，就急急忙忙地把老式地改为新式地，那就常会遇到麻烦，开始可能是罢工，接下去便是失败。

72作者在题为《工厂管理》一文中曾指出，要特别主意地是，在试图快些的从老的改变为新的管理体制时，经理们是会冒风险的。但在许多情况下，这种警告并未引起主意。需要进行的实际变革有几个方面：需待进行的工时研究，与活计有联系的一切工具的标准化，需要个别分析每部机器，并使之处于完整状态下，等等。这些都需要花费时间。工作中的这些要素如能尽快的加以研究改进，事情就会办棏更好一些。另方面，将“积极性加刺激性”的管理改为科学管理时涉及到的一个真正大问题，是所有从事管理的人员（包括工人）的精神状态和习性的彻底改变。这种改变只能缓慢地实现，需要向工人讲许多堂实物教学课，只有当工人接受了教育后，才能充分说服他，使他相信新制度比老制度在干活时更具优越性。工人精神状态的这种改变需要一定的时间，不能一味求快。作者曾一再警告过，即使在一个工作单纯的企业里，这种变革的实现业需要2－3年，在某些情况下，甚至要4－5年。最初影响到工人们的少数变革，应缓慢地进行。开始时，每次只能和一个工人打交道，直到这个工人已经被充分说服，并应用新的方法有了较大收获，否则就不应进行下一步的变革。这样才有可能使工人一个接一个地顺利地转过去。当在公司所雇佣的的人中有四分之一到三分之一已从老的改变成新的方法之后，这种变革就会很快的进展了，因为在这时候，全企业的舆论会出现彻底的改变；而且那些仍在老制度下干活的所有工人都会期望去分享他们所看得见的那些在新计划下干活的人们已取得的那部分利益。

73由于作者个人已经从介绍这种管理制度的业务上（指的是一切有报酬的工作）引退了，所以他不再会在强调这样的事实上有所犹豫：那些能得到专家们指导的公司，实在是幸运的。这些专家们在引介科学管理时具有必要的实际经验，他们对科学管理有专门的研究。即使是一个出任过这类管理制度下的一家企业的经理，也不足以应付改革这项任务。实现这样一种改革，要有对从老到新的变革的各个步骤进行过指导的人（特别是在工作复杂的企业里），他还必须具有能克服各种特殊困难的个人经验，这些困难是经常会遇到的，特别在过渡时期。出于这个原因，作者希望把他的有生之年，主要用于帮助那些愿把这项工作当作自己职业的人们，并为一般公司的经理和老板们就他们为实现这种变革而应采取的步骤提建议。作为对那些考虑采取科学管理的人们的一种警告，提供以下实例：曾有几个人，在他们对变革时怎样不招致罢工和怎样才不影响营业的效果等方面还缺乏足够的经验时，就试图在一家颇为复杂、雇佣了三四千工人的企业里搞改革，急急忙忙的想增加产量。在这样的企业里，要推行这种改革，必须具备一批有非凡的能力、同时又是热心肠的人们，这些人必须真正的把工人们的利益放在心里。在改革开始以前，尽管作者警告过他们，这种改革必须十分缓慢的进行，像他们那样的企业，少于三五年是完不成的，可他们完全忽视了这种警告。显然，他们认为，只有充分应用科学管理的形式，结合着“积极性加刺激性”

74的管理原则而不是科学管理的原则，他们就可以在一两年内，完成过去至少需要加倍时间才能完成的事。例如，精确的工时研究是一种强有力的工具，在许多情况下可以用来促进工人们和资方之间的协调，那就是逐步的教育、培训和引导工人们用新的较佳的办法去干活，或者在另一些情况下，它多少可以起到一根棍棒的作用，驱赶工人们每天干更多的活，但工资却不增加。不幸的是，负责这项工作的人们，并没有付出所需的时间和辛劳，来培训日后能够领导和教育工人们的领班或老师。他们试图通过老式的领班，以他的新武器——精确的工时研究——为武器，违反工人们的意愿，驱赶工人们去干更艰苦的活，却又不增加多少工资，而不是渐渐教育和引导工人实行新的办法，并通过实物教学去说服工人们，使他们知道，科学管理虽然意味着工人们多少要更艰苦的干活，但也意味着带来更多的利益。所有无视这种根本原则的结局就是一系列的罢工，随之而来的是试图做这种变革的人的垮台，整个企业的处境甚至会比没有采取改革措施前还差的多。这个实例是作为一堂实物教学课而列举的，说明那种企图运用新管理形式而又摒弃它的实质，和试图缩短一个必要的较长的操作过程而完全无视过去经验的作法，是没有好结果的。应该强调的是，从事这种工作的人们都是能干的和热忱的，失败并不是由于他们缺乏能力，而在于他们干的是一种不可能办到的事。这些个别人不应再犯同样的错误，但愿他们的经验能成为对别人的一种警告。

75不管怎样，一个恰当的说法是：在我们从事引介科学管理工作的三十年间，即使处在从老办法到新办法更替的危急时刻，凡按照科学管理原则办事的，都不曾发生过一次罢工。在这种工作上已有过经验教训的人们，如果改用恰当的方法，也就不会发生罢工或其他危险的麻烦了。作者坚持认为，在一家工种复杂的企业中，除非公司的董事们充分了解并相信科学管理的基本原则，除非他们重视采取这种变革所涉及的一切，特别是所需的时间，除非他们迫切需要科学管理，否则，它的经理们就不该去做从老办法到新办法的变革。可以承认，前述一切，并没有什么前所未知的新鲜事——这是真实的。科学管理并不一定就是什么大发明，也不是发现了什么新鲜或惊人的事。科学管理是过去曾存在的诸种要素的结合，即把老的知识收集起来，加以分析、组合并总结成规律和条例，于是构成一种科学。由于它的实行，工人们和资方人员之间彼此和睦相处，在对待各自的职责方面，观点上有了彻底的改变，两者之间的职责有了新的分工，其亲密、友善协作的程度，在老的管理原则下是不可能有的。这一切，如果没有逐步形成的新的管理结构的帮助，在许多情况下是不可能实现的。诸种要素——不是个别要素——的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不合。合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥个人最高的效率，实现利益最大化。

76上述在新管理体制下实现增产的实例，其收益的可能是具有充分代表性的，它并不是特殊或例外的情况，而是从可以列举的上千种类似的实例中挑选出来的。现在就让我们来考察一下在采纳这些原则后所能得到的好处。总起来说，它将为世界带来最大的财富。现今这一代比过去若干年代所取得的最大物质来自这样的事实：现今这一代的一般人付出一定的努力，就可能比过去的一般人生产出多两三倍的甚至四倍的对人有用的东西来。当然，由于人的努力而形成的生产能力的增长，除了个人的技巧以外，还有其他许多原因，诸如蒸汽和电器的发现与使用，机器的使用，大大小小的发明，以及科学和教育的进步。然而，不论这种生产能力增长的原因来自何处，举国上下之所以能实现更大的财富，还得归功于个人生产能力的增长。科学管理的一般采用，会使一般从事工业工作的人很容易地成倍增长他们的生产能力。想想看，这对整个国家意味着什么想想看，当工作时间得到缩短，而人们所需要的生活必需品和奢侈品的双双增产有了实现的可能，以及教育、文化和娱乐生活的良机的增长等等，所有这些都意味着什么当整个世界由于这种生产的增长而获益时，工厂主和工人们最关心的是他们本身和周围与他们直接相关的人们所能得到的特殊利益。对采取科学管理的雇主们和工人们来说——尤指那些首先采取新办法的人们——

77就意味着排除掉他们之间一切的纷争和不安的因素。什么是合理的工作日已不再是要谈判和讨价还价的课题，而将是一个科学调查的问题。“磨洋工”没有了，因为“磨洋工”的目标已不复存在。随同这种管理模式而来的工资的大量增长，使工资作为纷争的一个原由而将被基本排除。但远远超越于其他一切因素的是，劳资双方之间周密、亲切的合作和经常的个人接触将趋向于减少摩擦和不满——两者利益相同，整天并肩为完成同一目标而操作，就不容易发生争吵。由于产量的成倍增长，带来了生产成本的下降，这将使采用这种管理模式的公司（尤指那些首先采用者）比起它们以前来，更利于竞争，这样必将使他们的市场得以扩大，即使在淡季，也经常有活干，在任何时候总是一本万利的。这意味着增长财富，减少贫穷——不仅仅是直接受益的人，还有这些人周围的整个社会。实现产量大增长的要素之一是，每个工人都经过系统的培训，能发挥他最高的效率，并经过教育后去干比在老的管理模式下更高级的活计；同时，他从他的雇主们和他的整个工作环境方面，获得了友善和良好的，而在以前，他的大部分时间却在遭受训斥，遭受怀疑性的监视，有时还会陷于公开的斗争。在整个问题上，一切在这种制度下工作的人所能得到的直接的利益，无疑是最重要的独立要素。

78上述结果的实现，比起解决绝大多数现有的使英美两国人民不安的问题来，不是更重一些吗作为熟知这些事实的工程师们，尽我们的努力使整个社会认识到它们的重要性，不正是我们的职责吗