试论施工企业成本控制管理途径

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1、试论施工企业成本控制管理途径　　摘要：施工企业成本控制是一个系统工程，它包含了经济、技术、管理等方面的科学，工程人员必须充分认识和理解成本控制对于企业发展的重要作用，采用科学的控制方法，合理的确定控制目标，才能为企业赢得更大的效益。开发单位也必须将成本控制作为节约造价的关键工作，这样才能提高企业的核心竞争能力，为企业自身赢得明天。关键词：施工企业；成本控制；问题；措施中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利，甚至为中标不惜以接近甚至低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈

2、利空间也极为有限，导致企业微利或无利经营;另一方面原因来自于企业内部，目前大部分企业的项目管理仍处于粗放型的管理模式，管理效果比较差，尤其不重视成本控制，成本意识普遍不到位，致使成本管理流于形式。改变市场大环境，对施工企业来讲基本没有可能，那么，要想实现企业盈利，使企业走出困境，只有苦练内功，增强成本意识，加强成本管理，实现向管理要效益。下面，从几个方面谈一下个人对如何加强建筑施工企业成本管理的一些认识。7一、目前施工企业成本管理中存在的主要问题1.1施工成本意识薄弱目前的施工企业里，往往机构和岗位设置都比较健全，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但各岗位的成本控制意识普

3、遍薄弱，缺乏成本控制人人有责的意识。项目经理作为项目成本的第一责任人，往往缺乏成本控制的全局意识和事前控制意识，不少施工项目开工前没有编制项目成本测算和成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施;在施工过程中，项目经理往往也只关心利润，对成本开支的情况较少过问，对如何合理控制工料机及各项管理费用的支出，缺乏制度和控制措施。1.2成本管控流程不明确，制度缺乏可操作性多数企业虽然对项目成本管理有一些规章制度，但往往比较空洞，口号性的东西比较多，制度不够细化，缺乏一套明确的可操作性强的管理流程，致使成本管控流于形式。比如，某企业成本管理制度中有“要加强项目成本的事

4、前控制”一条，但如何落实成本的事前控制，却没有可操作的详细规定;7又如，有的企业的成本管理制度中提到“为有效控制要严格控制材料费的支出，要对材料的发料过程进行把控”和“为控制人工费成本，要严格控制里工发生”，但是，对如何控制材料的发料和如何控制里工，却没有设定详细的制度和流程。这样空泛的成本管理制度，在项目成本管理中，能够起到的指导作用甚微。1.3成本控制重点仍停留在事后控制，缺乏对项目实施全过程成本控制的理念众所周知，建筑工程的生产过程具有一次性的特点，项目成本亦是如此。而我们施工企业目前的成本控制，大多数仍只是进行成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算，只对实际发生的成本进

5、行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据，这种典型的事后管理的模式，对控制项目成本的产生效果甚微。真正有效的成本控制，重心应当移向成本的事前预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。1.4对技术、质量成本缺乏管理和控制对工程项目质量监控不力而造成的返工维修及其他弥补措施，会给企业带来巨大的损失，有时甚至造成严重的安全事故，一旦发生损失将更加惨重。另外，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险

6、监控体系。比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。7二、成本控制应采取的措施综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展，针对以上所述的问题，个人认为应采取以下措施:2.1加强项目管理人员的成本效益观念，激励全员控制成本可通过分公司与项目经理签订《项目经营管理责任状》的形式，不但明确项目的工期、质量、安全等方面的考核指

7、标，还要在充分测算的基础上，设定项目的成本控制目标，将其作为项目的成本考核指标，并明确工程完工后，未完成指标、完成指标，及超额完成指标时，如何处罚或奖励。项目部内部，可由项目经理与各岗位管理人员签订《岗位责任书》，利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系。树立成本控制好能得到奖励，成本亏损要受罚的意识，真正形成“项目成本人人有责”的理念，形成人人关心成本，人人参与控制成本的良好局面，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目