戴尔公司的营销渠道战略沈韩斌(PPT)

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商管130沈韩斌10133486戴尔渠道(qúdào)战略分析第一页，共五十二页。

1CONTENTS01戴尔简介(jiǎnjiè)02戴尔早期营销(yínɡxiāo)渠道03直销(zhíxiāo)之王04戴尔与联想05渠道的转变06展望第二页，共五十二页。

2戴尔简介(jiǎnjiè)1第三页，共五十二页。

3戴尔公司简介(jiǎnjiè)戴尔计算机公司是1984年，由年仅19岁的迈克尔·戴尔创立的，当时注册资金为1000美元。1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。1992年首次被?财富?杂志(zázhì)评为为全球五百强企业.戴尔公司总部位于美国德克萨斯州的朗德罗克，以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，同时也涉足高端电脑市场，生产与销售效劳器、数据储存设备、网络设备等，是一家知名的世界五百强企业。目前，戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，挤身业内主要制造商之列。戴尔公司在金球34个国家设有销售办事处，其产品和效劳普及超过180个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯州，还在以下地方设立地匠总部：香港，负责亚太地区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。另外，戴尔在中国厦门(中国市场)设有生产全线计算机系统的企业。第四页，共五十二页。

42021-2021pc市场份额变化(biànhuà)2021，戴尔在截至今年7月底的这一季度中，不包括一次性费用(fèiyong)在内，戴尔运营利润为32亿美元，低于2021财年的40亿美元。过去两年，戴尔归还了45亿美元的债务，但偿债导致戴尔所持现金出现下降，此外，在私人投资者的控制下，戴尔的利润并没有太大的提升。戴尔正试图以670亿美元的价格收购EMC，但戴尔如何归还收购带来的巨额债务正引起外界的质疑。第五页，共五十二页。

5数据(shùjù)来源：idc公司第六页，共五十二页。

606年全球(quánqiú)PC市场戴尔2005、2006年在全球PC市场排名第一位，2006年销售了3900多万台PC，比2005年增长了4.4%。惠普市场份额到达了16%，戴尔的市场份额为16.3%。2006年全球PC市场五大(wǔdà)厂商还有联想〔市场份额为7%〕、宏基〔5.5%〕和富士通/西门子〔3.5%〕。2006年全球PC销售量为2.387亿台，比2005年增长了8.9%。摘自市场研究公司iSuppli第七页，共五十二页。

7P:marketpositioning市场定位STPT:markettargetingS:marketsegmentation市场(shìchǎng)细分目标(mùbiāo)市场选择第八页，共五十二页。

8第九页，共五十二页。

9戴尔的市场(shìchǎng)细分家庭与个人(gèrén)产品中小企业产品(chǎnpǐn)大型企业公共事业部家庭与个人产品公共事业部中小企业产品大型企业第十页，共五十二页。

10P:marketpositioning市场定位STPT:markettargetingS:marketsegmentation市场(shìchǎng)细分目标(mùbiāo)市场选择第十一页，共五十二页。

11市场定位是指确定(quèdìng)目标市场后，企业将通过何种营销方式、提供何种产品和效劳，在目标市场与竞争者以示区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。市场定位的过程就是企业差异化的过程，是企业如何寻找差异、识别差异和显示差异的过程。戴尔的市场(shìchǎng)定位第十二页，共五十二页。

12戴尔—市场(shìchǎng)定位分析戴尔：旗下子品牌繁多，种类齐全，定位在pc全领域，差异化的策略，力在争夺龙头地位的公司。其产品在前期以其优惠的价格和传统(chuántǒng)的造型为竞争力，表达本钱领先战略。但从市场结果来看，戴尔在效劳器市场上有着天然的优势和领先的地位，为其提供垂直差异化产品和效劳，从电脑到驱动再到云计算，尤其广阔教育、政府、企业组织，有其他公司望尘莫及地位。第十三页，共五十二页。

13戴尔营销(yínɡxiāo)渠道开展阶段1984-2004辉煌期2005-2006困境期07-至今转型期第十四页，共五十二页。

14戴尔早期营销(yínɡxiāo)渠道2第十五页，共五十二页。

15当戴尔接触网络时，网络交易还仅限于订购T恤。但他立刻想到，如果可以在网络上订购T恤，那就表示什么都可以订购，电脑也不例外。最棒的一点是，网络交易要先有电脑才办得到一笔交易可以带来两个以上的商业时机。凭着对新技术的敏锐，戴尔率先搭上了最新因特网班车。戴尔在出席董事会时，坚决地表示：〞网络可以进行低本钱、一对一而且高品质的顾客互动，在线销售最终会彻底改变戴尔公司做生意的根本方式〞1996年8月，戴尔公司的在线销售开通，6个月后，网上销售每天达100万美元。1997年顶峰期，已突破600万美元。Internet商务给戴尔的直销模式带来了新的动力，并把这一商业模式推向海外。在头6个月的时间里，戴尔电脑的在线国际销售额从零增加到了总体销售额的17％。到2000年，公司收入已经(yǐjing)有40—50％来自网上销售。第十六页，共五十二页。

16直销(zhíxiāo)的定义直销是营销方式的一种创新。但凡不经过批发(pīfā)环节而直接零售给消费者的销售形式，都称之为直销，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等直销实际上是将产品的局部利润从代理商、分销商、广告商处转移给直销员的一种经营形式。直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，加快资本运作。直销也同时更好的将顾客的意见、需求迅速反响回企业，有助于企业战略的调整和战术的转换。第十七页，共五十二页。

17第十八页，共五十二页。

18直销渠道(qúdào)实现方式戴尔公司直销模式的实现方式主要有四个方面：(一)直销在变革初期，由于网络没有现在这样兴旺，戴尔公司采用直销作为主要的直销模式。直销主要是戴尔公司通过为客户提供产品售前咨询，了解客户相关需求，帮助客户制定详细的购置方案。戴尔公司通过为客户效劳，可以很直接地通过客户了解到相关的信息反响，直接缩短了公司与客户的距离。直销为戴尔公司创造了独一无二的优势，并为戴尔公司营业额的上升垫定了牢固的根底。(二)网上直销网上直销是随着互联网技术的开展逐步建立起来，以网络为根底的销售模式。与直销模式有所区别的是，通过网上直销，戴尔公司可以为客户提供售前咨询，帮助客户进行网上购置。戴尔公司通过网络扩展自己的直销模式，帮助公司能够以更加低的价格为客户提供更加优质(yōuzhì)的效劳。(三)人员直销人员直销是单层次的直销，戴尔公司的销售人员与客户直接进行交谈，介绍并推销戴尔的产品，并根椐客户的特点，提供不同的购置方案，完成相应的订购。在这三种戴尔公司的直销模式中，网上直销是时间安排最灵活，经营效率最高，最能减少经销商经济负担的模式，是戴尔公司最主要的直销模式，也是最重要的直销模式(四)邮件直销第十九页，共五十二页。

19第二十页，共五十二页。

20直销(zhíxiāo)之王3第二十一页，共五十二页。

21直销(zhíxiāo)模式介绍第二十二页，共五十二页。

22第二十三页，共五十二页。

23供给(gōngjǐ)商客户(kèhù)DELL连续性的供给电子商务(diànzǐshānɡwù)(E-Business)的配合技术的领先地位低本钱制造最正确客户体验低本钱运作和最好的质量伙伴关系/虚拟整合产品品质性能价格比可定制可靠性,效劳和技术支持享用最新技术戴尔直销模式第二十四页，共五十二页。

24直销配合(pèihé)高效的供给链加强供给链管理，有效控制物料，将能够(nénggòu)大幅缩减企业本钱，扩大利润空间第二十五页，共五十二页。

25在PC行业，产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时受降价(jiànɡjià)压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存〞，大大加速了资金周转速度，降低了本钱，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%，这是戴尔效益好的主要原因。第二十六页，共五十二页。

26戴尔直销(zhíxiāo)模式另一特长-----预测+定制第二十七页，共五十二页。

27第二十八页，共五十二页。

28资金(zījīn)流转速度快戴尔直销(zhíxiāo)模式的特点在传统的销售中，企业先通过银行贷款等筹资方式筹集资金(zījīn)再购置原材料进行生产，而戴尔那么先预收货款，用预收的货款直接来购置材料进行生产，这样大大的加快了企业的资金(zījīn)流转速度。第二十九页，共五十二页。

29资金(zījīn)流转速度快按单生产(shēngchǎn)戴尔直销模式(móshì)的特点戴尔根据顾客通过网站和下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司那么根据订单订购配件，无需囤积大量配件占用资金。第三十页，共五十二页。

30资金(zījīn)流转速度快按单生产(shēngchǎn)直接(zhíjiē)与顾客建立联系戴尔直销模式的特点戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和本钱，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。第三十一页，共五十二页。

31资金(zījīn)流转速度快按单生产(shēngchǎn)直接(zhíjiē)与顾客建立联系高效流程降低本钱戴尔直销模式的特点戴尔通过建立一个超高效的供给链和生产流程管理，大大降低了生产本钱。第三十二页，共五十二页。

32资金(zījīn)流转速度快按单生产(shēngchǎn)直接(zhíjiē)与顾客建立联系高效流程降低本钱产品技术标准化戴尔直销模式的特点戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。第三十三页，共五十二页。

33直销(zhíxiāo)模式成功的原因第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。第三十四页，共五十二页。

34戴尔的成功(chénggōng)戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原那么是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售〞。戴尔直销模式的精华(jīnghuá)在于“按需定制〞，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。戴尔本钱上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；直销产品要比同类产品价格低15%-20%第二，戴尔全球化的供给链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，同时使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户直销的精髓在于速度，优势表达在库存本钱。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存本钱表达得淋漓尽致第三十五页，共五十二页。

35第三十六页，共五十二页。

36戴尔与联想(liánxiǎng)4第三十七页，共五十二页。

37店面为王，分销依靠(yīkào)门店经济带来消费者的青睐。全国分布4000多个网点第三十八页，共五十二页。

38戴尔联想直复营销多头代理零库存高库存直销之王民族第一品牌与供应商结盟与代理商共享远景客户定制五星客户服务最先开创尝试直销模式紧跟着超越第三十九页，共五十二页。

39渠道(qúdào)的转变5第四十页，共五十二页。

40戴尔营销渠道开展(kāizhǎn)阶段1984-2004辉煌期2005-2006困境期07-至今转型期第四十一页，共五十二页。

412005-20062005年第二、三季度，戴尔连续(liánxù)两个季度没有实现业绩预期，在亚洲市场的形势更糟糕，据IDC数据显示，2005年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了1个百分点，降至7.8%。2006年：利润大幅滑坡，Q3丧失全球PC王座2006年5月，戴尔宣布第一季度利润无法到达此前的预期，受此影响，戴尔股价当日下跌近5%。经过连续几个季度业绩没有到达预期，利润大幅度滑坡，股价下跌，电池事件、高管跳槽事件的接踵而至，使其在第三季度把保持了三年多的PC王座让给了惠普。IDC数据显示，尽管戴尔还是2006年全年的全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%，这个消息对戴尔来说无异于雪上加霜。连续的销售不振，最终使得42岁的董事长迈克尔•戴尔重新出山。第四十二页，共五十二页。

42困境(kùnjìng)的由来外因：1.惠普与康柏的合并为戴尔带来了不少压力，联想并购IBM也为戴尔增加了一个强有力的竞争对手。戴尔面临一个个更为强大更为集中的竞争对手，相对低位下降。2.竞争对手纷纷效仿，采用直销+渠道销售并重(bìngzhòng)的方式对付戴尔直销的策略在经过了大量企业失败教训的积累后，正在逐渐完善。三年来，竞争对手向戴尔学习了很多东西(比方直销模式)，但戴尔却没有进步。一方面，惠普、联想等PC巨头都采用直销、渠道销售并重的方式。另一方面，惠普、联想等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取更灵活的销售方式，已经将供给链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱第四十三页，共五十二页。

43内因(nèiyīn)1、无视或者不熟悉开展中国家商业文化，外乡化观念落后戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式，但在这种思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受，忘记了外乡化的重要性，在中国、印度等新兴市场却遭遇了“水土不服〞。中国等开展中国家的信用体系很不完善，顾客更习惯一手交钱．一手提货“且网络技术本身在现实中确存有平安隐患，国人人均消费水平并不高，低水平消费者占据了较大比重，戴尔的产品的绝对价格并不低固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。2、物流本钱、支持费用高昂给戴尔增加压力无论是直销还是(háishi)经过中间商，物流本钱是不可防止的，当戴尔完全靠自己的力量来解决物流费用时，其本钱是非常高昂的，要实现与中间商同样的存货，以保证其效劳质量和足够的供货的条件下，戴尔将承受比其它PC厂商高得多的库存费用。另外，尽管直销模式在生产方面带来了本钱优势，但在产品支持方面反而带来了本钱劣势。如果把笔记本直接销售给客户，就必须承担从售前的信息咨询、到订单的获取和跟踪、再到售后效劳等所有相关的支持费用。关联效应详见书本p17第四十四页，共五十二页。

443、消费习惯的制约，导致戴尔宣传费用高由于采用直销模式，这就导致网上购置或购置的人群的多少，直接影响到戴尔的销售规模。因此，消费习惯是制约戴尔开展的最关键的因素。如果消费者不是自己愿意通过直销来购置戴尔产品，那么戴尔要把自己的信息有效送到消费者脑中，其本钱显然比通过中间商和店面要高昴得多。这需要戴尔想方设法的使消费者从网站与网上信息中识别自己的信息，这样戴尔就不得不在传统媒体上花大笔资金来宣传自己，使得网站的维护费用高得惊人，这也是戴尔在全球市场显得束手无策的根本原因。4、隐性渠道、灰色渠道严重干扰戴尔的直销体系5.直销模式的价格优势不再(bùzài)。整个PC厂商的产品价格都相差不远，戴尔优势已经渐渐不在。〔华硕、神舟、宏基更有价格优势〕一方面，当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候，戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解，这就使得戴尔的价格屠刀不再(bùzài)锋利，而直销固有的劣势也日渐突出。第四十五页，共五十二页。

456.消费者购置习惯的变化：从热衷于好奇于网购，到注重实际体验。〔例如：联想、惠普个性化定制体验，线下定制化效劳兴起〕7.三线城市、新兴国家市场拓展缓慢，直销网络无法覆盖到的中小城市，假设在这些地区推广直销，不如拥有繁多分销店的品牌更有品牌效应。同时处理繁多的客户，面临巨额公关和市场费用。假设交给分销商代理，利用中国业已成熟的分销商网络，为自己产品的销售开辟(kāipì)更广阔的渠道可节约本钱。据研究机构Forrester预计从07到2021年，全球电脑市场增长潜力最大的要数中国、印度等新兴市场。80%的PC将销往中国和印度等开展中国家。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来8.直销过分注重企业高端客户丧失相应的市场时机。戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一局部为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。在很长一段时间里，戴尔把工作重心放在前一类客户。第四十六页，共五十二页。

46戴尔06开始签约代理，建立分销渠道07年戴尔中国宣布与国美电器合作，从10月起开始通过(tōngguò)国美的渠道销售戴尔局部PC产品联想04年开始建立直销渠道第四十七页，共五十二页。

47展望(zhǎnwàng)6第四十八页，共五十二页。

48直销模式(móshì)，一直是戴尔的看家法宝，无论如何戴尔是不会放弃的。直销模式(móshì)相对于渠道模式(móshì)，对于时间差的控制，本钱、价格、库存的控制，价格透明度和灵活度方面都具有一定优势，所以戴尔在过去几年一直领先。但近年以来，PC市场重心向消费市场转移，以惠普为首的厂商逐渐缩短生产周期，降低本钱，并狠抓新兴市场，不断挑战着戴尔。戴尔的直销，对于一二级市场，确实有着领先优势，但是对于直销模式并不兴旺的新兴城市，戴尔却不具备优势。随着这种模式逐渐失去优势，直销模式逐渐成为了阻碍戴尔开展的“绊脚石〞。第四十九页，共五十二页。

49第五十页，共五十二页。

50小米和华为参加(cānjiā)了pc市场1.pc市场重新获得关系，面临着新一轮的洗牌和地位的调整。原有传统的戴尔、惠普、联想面临着苹果、小米华为这些新兴力量的挑战，而后者在生态圈上更为完整，拥有移动数码经验和技术积累，将这些与pc生态进一步整合会对原有老牌企业市场份额进一步蚕食。2.分销和直销(zhíxiāo)的整合渠道成为了当下移动互联网时代和体验消费趋势下不得不选择的渠道策略，任何采取单一渠道的公司都不具备完整的渠道优势，而对于两种渠道的有效整合成为这些pc厂商需要一直克服的问题。第五十一页，共五十二页。

51内容(nèiróng)总结商管130沈韩斌10133486。日本川崎，负责日本市场业务。另外，戴尔在中国厦门(中国市场)设有生产全线计算机系统的企业。惠普市场份额到达了16%，戴尔的市场份额为16.3%。2006年全球PC市场五大厂商还有联想〔市场份额为7%〕、宏基〔5.5%〕和富士通/西门子〔3.5%〕。戴尔面临一个个更为强大更为集中(jízhōng)的竞争对手，相对低位下降。〔例如：联想、惠普个性化定制体验，线下定制化效劳兴起〕第五十二页，共五十二页。