“青钢”对话科特勒

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“青钢”对话科特勒青钢：近年来我们保持了一个非常快的发展速度，而这与我们所处的良好发展环境是分不开的。　　科特勒：青钢处在经济高速发展的沿海城市青岛。这里有发展比较快的家电制造业，有集装箱制造业，有造船业，还有得天独厚的旅游资源，这几种有利因素交相辉映，构成一个青钢的理想发展环境，同时也构成一个对国外大企业充满吸引力的投资环境。　　青钢：看来，您对青岛非常了解。　　科特勒：我是第三次来青岛了，第一次是在4年之前。这4年当中，青岛的经济发展非常快，给人的感觉是充满生机和活力。现在，在消费品领域，青岛已有两个较为强势的国际性品牌———青啤和海尔。对青钢来说，是怎样跟上这些成熟企业的步伐，与它们一同成长。　　青钢：实际上，我们正把这些企业看作自己发展的标杆。它们的成功告诉我们，要快速发展，就要十分重视与国内外大企业的合作。

1　　科特勒：是这样。所以青钢要有一个好的战略规划，着眼于如何配合青岛相关企业的成长，为他们提供大量的优质钢材，伴随着它们的发展而推动自己的发展。同时，这样的一个战略规划，能够向你的潜在合作伙伴和投资人，显示你在未来的光明投资前景。　　青钢：以您对美国最大钢铁公司Nucor的了解来看，我们今后有没有与Nucor合作的可能？　　科特勒：这些年来中国经济的快速增长，造成了对于钢材的大量需求。如果青钢有一个比较清晰的战略，来抓住这个千载难逢的机遇，形成强大的盈利能力，我想Nucor将非常愿意和青钢合作。而据我了解，青钢有一个很好的管理队伍和职工队伍，在市场需求非常强劲的情况下，发展机遇就更不能错过。　　青钢：在您看来，我们应该把握市场机遇，抢先吸引国外的合作伙伴共同发展，是吗？　　科特勒：赚钱有点像狩猎，大家齐心协力，一起围捕猎物，一起赚更多的钱。如今，青岛的经济处于快速增长时期，于是，一个个商机就像一只只身价很高的老虎。如果青钢有一个好的市场预期，又有一个好的实施战略，就可以跟N

2ucor讲：“来吧，我们一起把这只老虎捉住，一起来赚钱。”置身在一个优越的发展环境，一定要有这样的意愿和计划，而不应该把机会让给宝钢这样的外地企业。因为青钢处在老虎出没的地方，而上海离这个丛林很远，你必须邀请到强有力的伙伴，在丛林里一起捉这只老虎。　　先做“聪明的小动物”　　青钢：对中国钢铁行业目前的格局，以及今后的发展趋势，您有什么看法？　　科特勒：我相信，在未来10年，中国的钢铁行业会面临一个大整合，可能仅仅存在五六家规模最大的钢铁公司。尽管只剩下五六家公司，也完全可能仍有两三家不赚钱。同时，这种整合不再局限于国内整合，而是全球化背景下的整合。所以说，青钢要有忧患意识，从现在起就要做相应的准备，与国外合作伙伴一起谋划，如何在未来10年成为国内最大的钢铁企业中的一员。如果在将来，在上海有一家大的钢铁企业，在广东有一家大的钢铁企业，在北京有一家大的钢铁企业，那么，青钢要争取成为中国东北部的大型钢铁企业。　　青钢：假如青钢要参与整合的话，您认为当务之急的工作是什么？

3　　科特勒：首先要解决好一连串的问号。我的目标客户是哪些？我要为哪些企业提供服务？我的合作伙伴是谁？为什么要与他合作？我们的利益是什么？将来我要进行什么样的投资？在哪些领域进行投资？兼并收购的行动包括哪些？整合以后我的产品组合有哪些？与之相适应，我的整体营销策略是什么？只有对这些问号都能作出令人满意的答复，青钢才有可能成为区域性的核心大型企业。　　青钢：正如您所说，国内不少大型钢铁企业都在进行资产整合，比如您刚才提到的宝钢。而青钢目前的发展速度和行业地位，和这些大型企业相比还有一定的差距。　　科特勒：可以说，青钢对自己有一个非常清醒的判断。一种立足于现实的判断，会使你对未来有一个比较明确的看法。如今，在中国10个最大的钢铁集团里面，还没有青钢是吗？如果你实力不够大，就一定要聪明一些，在战略和决策上都要比那些大集团聪明一些。这里的聪明，指的是灵活的应变能力，就像小的动物一定要比较灵活，才能在大自然得以生存。　　青钢：就是说，尽管现在我们的规模还不够大，但我们的未来充满了机遇。

4　　科特勒：是的。虽然青钢目前还没有成为中国最大的10个钢铁集团之一，但是大家不要失望，世界上所有的伟大公司都是从小公司做起来的。像可口可乐，当时刚刚起家时，比青钢现在的规模不知道要小多少。聪明的战略，使可口可乐战胜了其它的小公司，最终变成了伟大的公司。　　青钢：我们计划用10年时间，建成年产千万吨的钢铁企业，成为国际一流的世界大公司。要达到这个目标，是不是解决好您刚才所说的一连串问号就行了？　　科特勒：远远不够。要想使小公司成为一个伟大的公司，企业管理层首先要有很强的领导力；其次要有创新的能力，以及对既定目标持续不断的热情；最后要有优秀的战略和人才观念。青钢成长在一个全球化的城市，世界上很多大财团、大企业，愿意到青岛进行投资、合作，青钢应考虑怎样使自己成为全球化产业的一部分。在兼并收购过程中，青钢面临着巨大的市场机遇。也正因如此，青钢的目标选择应该专注，集中优势资源，与合作伙伴一起成长。　　青钢：这就是说，我们要以专业的眼光，有针对性地选择合作伙伴。

5　　科特勒：对。你必须选择自己未来增长的模式，同时要非常慎重地选择如何进入对方市场。因为总的来看，西方经济发展这么多年，几乎所有的工业企业都变得越来越专业化。例如，如果你把家电、汽车制造、造船企业作为服务对象，那么你的研发、生产和营销，都要紧紧围绕这些行业客户的需求，并且要把它放在国际化的背景下，进行思考和计划。　　青钢：这是不是意味着，我们现在就应该把视野延伸到全球市场？　　科特勒：在国际上，像GE、西门子这样的大公司，在国内都有自己的生产企业，但它们同时通过全球采购链，把产品引入了全球市场，所以成为世界领先的制造商。在未来10年，世界上可能有10家最大的钢铁集团，提供世界上80％的钢铁产品。我们完全可以猜测，10家中会有3家在中国，而这3家钢铁集团的业务肯定会延伸到全世界。所以，对青钢来说，具备全球视野是非常重要的。　　青钢：作为制造企业，要成长为一个世界级大企业，生产什么样的产品至关重要？　　科特勒：现在看来，选择高附加值、高利润率的工业用钢，是一种方向。目前，包括国外大多数钢铁企业的利润来源，都是工业用钢，而大量的普通用钢已变成低附价值产品了，生产这种钢铁是没有前途的。这方面的例证是，作为美国惟一一家盈利的钢铁公司，Nucor的成功就表现在对工业用钢这一产品的选择上。　　成为客户首选供应商

6　　青钢：今年是我们的“青钢品牌年”，而从品牌到名牌有一个过程，请问科特勒先生，青钢从创品牌到下一步成为名牌应做哪些努力？　　科特勒：对工业品制造企业来说，最重要的工作不应是为围绕创品牌展开的，而是要把重点放在为客户创造价值上。你如何降低他的使用成本，如何提高他的盈利能力，需要提供一些科学的、实证的数据，这是工业品制造企业建立品牌的核心。在工业品市场中，品牌起的作用非常有限，它只是客户购买过程的一个起点，而客户从购买到使用要经过许多步骤。　　青钢：那您认为我们在品牌建设方面应该关注的重点是什么？

7　　科特勒：工业品制造企业的核心任务，就在于为客户创造盈利能力，使你成为客户心目中首选的供应商，而这才是工业品制造企业品牌的核心价值所在。工业品市场强调的是经济价值和实用性，这与消费品市场是有区别的。消费品市场是建立情感性的价值取向，而工业品市场应当偏重于建立经济价值。为此，青钢的销售人员要了解客户对自己产品的使用情况。世界上的大公司对自己的客户，都是了如指掌。比如说，世界上的很多工业品销售公司，都为客户提供工艺专业化的零配件，而这仅仅是因为他们的客户需要这样一些零配件。　　青钢：目前，我们正在和世界级钢铁企业Posco进行合作。您认为，青钢应如何借助Posco的品牌知名度，建设自己的国际品牌？　　科特勒：似乎应该改变一下看问题的角度。在考虑合作伙伴能为你做什么之前，应该先考虑合作后你能带给他们什么价值。因为，国际上的大型企业最关心的，是如何通过与你的合作为自己的股东创造价值。像美国的Nucor，像韩国的Posco，他们的首要目标都是为股东创造利润。所以，青钢首先要考虑，能够为Posco创造什么价值，为他们的股东带来什么样的收益，然后，他们才会对与你合作感兴趣，才会对你的品牌建设有帮助。　　青钢：那么，您觉得我们在营销上应怎样为客户创造价值，从而提高我们的品牌价值？

8　　科特勒：在工业品制造企业的营销策略里，一个核心的价值观念在于，要使你的客户相信，你能全身心地投入研究他的生产工艺流程，能够降低他的生产成本，或者提升他的利润率，而这些构成了工业品制造企业的品牌价值。目前很多工业品制造企业，销售人员的报酬大部分基于他在公司的利润率，就是以他能为公司创造多少利润作为考核依据。我认为，还应该加上一个考核指标，就是他作为销售人员，为客户创造了多少利润。　　青钢：在与客户共同创造价值的过程中，与客户建立一种长期的信任关系十分重要。科特勒：我同意这个观点。在美国，联邦快讯的业绩非常好，因为客户十分信赖联邦快讯，认为它能够安全准确地把他们的重要文件传递给收件方。同样，青钢也要在客户中创造这种信任的理念与价值，而且就在你的服务过程中创造。要让客户相信，你总是能按时提供客户所需要的高质量的钢材；要让客户相信，青钢是全力以赴为客户创造价值的。当然，在工业品市场，这种信任是建立在经济价值的基础上的———用精确细致的数据来显示你为客户创造的价值，这是创造信任的基石。孙路弘现场对话现场提问：孙先生你好，我个人对营销也是非常感兴趣的，最近很多书都是有关大众产品营销的，刚才你提到工业品的营销，我本人从事工业品工作，想听听您的高见。

9　　孙路弘：工业品营销容易受到大众品营销的影响，工业品营销最主要的是蝴蝶图里是KA，就是大客户销售，里面又分为很多详细的东西，比如说大客户里通常会有很多人参与决策买不买你的产品，于是我要深入谈这些角色都扮演了什么角色，内心是什么，比如说绝大多数中国大客户销售，工业品销售，都希望抓对方的决策，如果对方的企业老总决定买我们的，肯定会买了，可是老总同意买你的，我们分析还有五个人在身边，影响者、发起者、专家、使用者、采购部，这五个人影响下的统帅决策，关注的过程，你的销售如何针对这六个人采用不同的方法，让他决策买你的东西，之后才会形成口碑，在行业里形成影响，这个口碑和大众品完全不一样，这个主题太大了，一讲要讲二天。　　现场提问：孙总您好，我本身也是做工业品产品的，我看很多营销公司一直都是策划非理性消费方式，我自己也是从事工业品的营销工作，但是一直没有搞出一套很行之有效可复制的营销方案来。　　主持人：您的《用脑拿订单》是不是讲大客户销售？　　孙路弘：里面有一章是讲大客户销售。　　现场提问：作为营销人员我自认为自己不错，但是我认为我的复制能力太差了。我的问题希望能够知道在营销策划广告公司里，有专门针对工业品营销策划的公司？

10　　孙路弘：答案是肯定的，有但是并不多，于是才有了今天你这样的问题。　　我先说三点不同。快速消费品决策买的人决策时间要比工业品短，决策人数要少，而且决策金额也要小，决策影响因素相对来说复杂还是简单？快速消费品简单。针对这四点你可以展开影响让他购买你的。