公共事业 第九章 公共事业管理的决策

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第九章　公共事业管理决策本章主要内容公共事业管理决策概述公共事业管理问题的确认公共事业管理决策的质量问题

1资料：当前,有关我国公共部门决策失误的消息屡见不鲜:据世界银行估计,“七五”到“九五”期间,投资决策失误率在30%左右,资金浪费及经济损失大约在4000—5000亿元。按照全社会投资决策成功率70%计,每年因决策失误而造成的损失为1200亿元。20年来,损失为24000亿元。另据国家审计署审计数字,2002年1月到11月,全国共查出违法违规问题金额超过2000亿元,其中决策失误造成国有资产损失严重,仅由于违规担保、投资和借款等,给国家造成的损失就达72·3亿元。对于该数字,许多基层人士普遍认为其相当保守,实际上由于决策失误造成的损失远不止这个数字。

2案例：　　“鸟巢”瘦身：我们该反思什么专家们向国务院领导的建议中认为，有的奥运场馆设计方案因片面营造视觉冲击，而忽略了安全、实用、环保等建筑的基本要义，致使施工难度和造价极大提高，不但用钢指标惊人，建筑稳定性和安全性也难以保证，实属不必要的巨大浪费和冒险。《21世纪经济报道》载，中国工程院院士、哈尔滨工业大学教授沈世钊专门针对“鸟巢”设计发表意见：“‘鸟巢’每平方米用钢量达到500公斤。总用钢量接近5万吨。这是非常超标的。我没有理由说它有问题，但是实际上我们非常担心。”

3一篇《奥运“鸟巢”见证中国胸怀》的文章写道：“‘鸟巢’设计之初和深化设计的过程中，一直贯穿着节俭办奥运和可持续发展的理念。在随后的方案评审中，由中国工程院院士关肇邺和荷兰建筑大师库哈斯等13名权威人士组成的评审委员会对参赛作品进行严格评审、反复比较、认真筛选，经过两轮无记名投票，选举出3个优秀方案……”，“评审委员会又以压倒多数票推选‘鸟巢’方案为重点推荐实施方案。在讨论时，共有8票赞成、2票反对、2票弃权、1票作废。在国际建筑竞赛中，一个方案能获得如此多的共识，应属少见。

4“为征求公众意见，竞赛组织单位又将全部13个设计方案在北京国际会议中心公开展出。展出历时6天，征得观众投票6000余张。其中被中外评委重点推荐的‘鸟巢’方案获票3506张，名列第一，表现出观众与评委在相当程度上的认同”，“经决策部门认真研究，‘鸟巢’最终被确定为2008年北京奥运会主体育场——中国国家体育场的最终实施方案”。

5问题出在哪？——程序似乎是完整的，既吸收了普通观众的感受，也有中外专家的评价，最后是决策机构的慎重拍板；——理念看上去也是正确和先进的，“节俭”、“可持续发展”等要素一个也不少。那么，昨天通过了，今天又修改了，损失也既成了。我们的决策机制假如想获得一点前车之鉴，该反思的是哪个环节？离北京举办奥运会还有4年，像“鸟巢”一样面临调整的建设项目也并非个别，认真总结、找出决策机制中的不足之处，对于我们办好盛会将大有裨益。

6第一节　公共事业管理决策概述一、决策的含义与特点决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案做出决定的过程。决策是一个全过程的概念它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、实施方案、评估方案的整个过程。

7西蒙生平美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。

8在生活中寻找“决策”的痕迹高考中的选校选专业：著名高校差专业~一般高校好专业职场中的跳槽：难道只是一个简单的换换环境？有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌常听人说“早知如此，何必当初”。女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”男生常爱说：“打赌，我敢保证”。

9决策的特点：目标性──决策必须有明确的目的（目标）可行性──要有若干可行的备选方案选择性──要进行分析比较与选择满意性──选择方案的原则是满意原则过程性──决策是贯穿于管理全过程的分析判断过程动态性──决策要追踪进行，要适应环境的变化

10二、决策的种类划分标准决策种类决策发生的层次战略决策、管理决策、业务决策决策的重复程度程序化决策、非程序化决策决策的标准最优决策、满意决策决策问题的确定性确定型决策、风险型决策、不确定型决策决策主体个人决策、群体决策

11三、决策的基本过程西蒙将决策过程划分为：情报活动、设计活动、选择活动和审查（实施）活动四个步骤。一般认为，决策的基本过程包括：1.发现问题（确定目标）  ──即问答：问题是什么？2.拟定各种可行备选方案  ──有哪些解决方案？3.对备选方案进行评价与选择  ──哪一个方案最好？4.实施和审查方案  ──对实施情况的一个总结。

12四、公共事业管理决策的特征公共事业管理决策的主体是多元的公共事业管理决策的对象的限定性公共事业管理决策并非都具有强制力公共事业管理决策不具有明显的政治性公共事业管理决策强调公众的参与性

13第二节决策的基本方法一、群体决策方法二、确定活动方向的决策方法三、选择活动方案的评价方法

14你认为群体决策好还是个体决策好？课堂讨论

15个人决策集体决策1．信息大多不完整比较完整的信息2．备选方案不多备选方案多3．创新性屈从于压力4．自由性少数人驾驭5．责任清晰责任不清6．时间短花比较多的时间7．经济费用较大8．正确率一般较低正确率一般较高

16群体决策与个体决策的优劣比较类型优点缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策

17一、群体决策方法（定性）（一）头脑风暴法（二）名义群体法（三）德尔菲法问：这三种群体决策方法各有什么特点？

18头脑风暴法会议议程由一位管理者对需要讨论的问题进行大致的描述。群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。在所有的备选方案尚未介绍完毕之前，不允许对所交流的任一备选方案进行批评，每一位成员都可保留意见。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可以提出来，提出的见解越多越好。另外，还可以吸收其他群体成员建议的基础上，提出更多的补充性想法。当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行排序。

19头脑风暴法（BrainStorming）奥斯本会议四原则：勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益5—10人，时间（1-2小时）

20名义群体法会议议程1．由一位管理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员30或40分钟的时间写下各自的观点和解决方案。鼓励群体成员别具一格地思考问题。2．每位管理者按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由一位管理者把各位管理者提出的备选方案都记录下来。在所有方案没有介绍完毕之前不允许对备选方案进行批评或评价。3．对会上所介绍的备选方案按介绍的先后次序逐一进行讨论。在这一过程中，群体成员可以向方案提出者澄清一些信息，并对每个备选方案开展评论，以明确其利弊之处。4．在所有的备选方案都加以讨论之后，每位群体成员对所有备选方案按自己的价值取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。

21德尔菲法的一般工作程序1．确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。2．选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。3．以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。4．对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短则专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。

22名义群体法限制讨论独立思考德尔菲法（专家决策法）不沟通讨论

23二、确定活动方向的决策方法SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对优势（Strengths）劣势(weaknesses)机会(environmentalopportunities)威胁(threats)

24SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT分析表

25SWOT分析表返回优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……

26三、选择活动方案的评价方法（定量决策）根据决策结果的确定性程度来分（一）确定型决策方法（二）风险决策方法（三）不确定型决策方法

27（一）确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。使用线性规划法可以很方便解决问题。

28（二）风险型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。好蛋——没有损失（90%）坏蛋——全部损失（10%）自然状态

29风险决策方法——决策树法决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。

30决策树图决策点方案枝状态结点概率枝损益值点

31例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择：决策树法的基本模型期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元

32计算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元比较E1，E2，选择方案1为最好。

33决策表法方案销路好（0.7）销路差（0.3）投入期望值1100-2030034024030140230决策收益表

34（三）不确定型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策方法有：乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)折衷法（转化为风险型决策）最小后悔值法(大中取小法)

35乐观法(大中取大法)状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表

36悲观法(小中取大法)状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表

37折衷法（转化为风险型决策）折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。计算出各方案的期望收益值。比较各方案的期望收益值，做出选择。设乐观系数为0.7，计算折衷收益值产品甲：40*0.7+（-10）*（1-0.7）=25产品乙：90*0.7+（-50）*（1-0.7）=48产品丙：30*0.7+（-4）*（1-0.7）=19.8比较结果，应选择开发产品乙。

38最小后悔值法(大中取小法)状态甲产品乙产品丙产品销路好50060销路一般20020销路差最大后悔值6504646060后悔值表46

39耐克的决策困境1、在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？密切监视环境的变化，随着环境的变化，及时变革，使组织的各方面（包括产品、政策、组织结构、组织文化等）时刻紧跟时代的步伐，与时俱进。

40耐克的决策困境2、为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？因为人们往往迷信过去成功的经验，过去成功的做法往往会成为一种习惯的做法。继而成为一种组织文化。当环境变化，过去的一套已经行不通了，那些曾经辉煌过的公司往往还会在习惯思维的束缚下，仍采用那些不合时宜的习惯做法，结果造成失败。

41耐克的决策困境3、在一个不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？通过周密、准确的调研，尽可能准确估计出各种自然状态的概率，使不确定型决策转变为风险型决策。实在估计不出各种自然状态的概率，就只好使用乐观法、悲观法、折中法和最小后悔值法来决策了。或者在充分调研的基础上，凭直觉决策。

42耐克的决策困境4、管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？也就是说管理者应该如何促进创新？

43管理者如何激发创新组织的结构有机式结构对创新有正面影响丰富而易获取的资源跨部门的各单位之间频繁的沟通组织文化接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、容忍风险、容忍冲突、重视结果甚于方法、强调开放式系统人力资源积极推动员工培训——保持知识更新提供高工作保障——减少被解雇的顾虑鼓励员工成为革新能手

44第三节公共事业管理问题的确认一、作为公共事业管理对象的社会问题（一）前提条件1、它必须是一种客观存在的状态。2、它必须是公共事业管理决策者所察觉的、所认知的。3、它必须具有公共性。4、它是一种有必要在当前加以解决的公共性问题。

45（二）作为公共事业管理对象的特点1、公共性2、可变性3、确定性与不确定性的统一

46（三）确认作为公共事业管理对象的社会问题的基本方法1、观察法⑴无结构（不控制）的参与观察法。⑵无结构（不控制）的非参与观察法。⑶有结构观察法，又称有控制的观察。

472、访谈法3、问卷法。对问卷设计的基本要求：①题目适当、题意清楚，即问卷提的问题要切合调查内容的需要，不能太大、大笼统，而且题目尽量少用形容词和模糊语言。②措词准确、题目易懂，即一人问句只能包括一个问题、一层意思，同时问卷题目要规范、通俗，使调查对象易懂易答。③明确范围、控制时间，即所提的问题和答案都必须围绕调查的目的，限制在一定的范围内，而且答卷时间不能过长，以避免调查对象出现畏难情绪和厌倦心理，从而使调查结果失真。

48二、公共事业管理问题的界定与分析1.问题察觉：某一社会现象引起社会公众和政府有关部门关注的过程。2.问题描述：运用可操作性语言对问题进行明确表述的过程。3.问题分析：对需解决的公共事业决策问题所作的特定解释。4.问题界定：对于能成为公共事业决策问题的那些问题所作的认定。

49三、公共事业管理问题分析的方法边界分析法：对决策问题的本质属性和实际范围进行分析和界定的方法。类别分析法:是一种澄清概念的技术，这些概念用来界定问题的情景，并对其进行分类。层次分析法：查明问题情境的可能原因的技术。

50综摄法:又称类比分析法头脑风暴法：是一种产生思想、目标和战略的方法。多面透视法：是一种运用个人、组织和技术透视获得关于问题和解决办法的方法。假设分析法：

51第四节公共事业管理决策的动态过程一、确定决策目标1.目标的层级：高层目标—战略性重大问题（政府）中层目标—协调性、指导性的问题（地方政府、大的非政府组织）基层目标—执行性、操作性的基础性问题（各级公共组织）

522.目标确定的要求目标具备现实可能性目标具体明确目标具备前瞻性目标具备协调性目标具备规范性

533.确定决策目标的影响因素（1）价值分析的影响因为什么？为了什么？为谁？承诺什么？风险值有多高？应优先考虑什么？谁的价值观在起作用？谁的偏好、利益得到了反映？（2）利益集团的影响（3）目标多元多重性的影响

54二、决策方案的设计备选方案的必要性“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”设计方案的要求：从实际出发，大胆创新，集思广益，更多的决策方案。设计方案的步骤和内容设计方案过程中各种不同主体的参与

55三、决策方案的评估（一)评估的内容技术可行性经济可行性政治可行性行政可行性(二)评估的标准政治价值标准成本—效益标准伦理道德标准

56三、决策方案的比较预期收益的比较决策方案成本的比较风险程度的比较时间因素的比较

57第四节我国公共事业管理决策的质量问题一、影响决策质量的原因一是决策体制不健全二是监督制约机制乏力三是信息不畅四是决策对象及环境的复杂多变五是决策者基本素质不高

58二、提高决策质量的途径（一）理顺公共决策决断系统理顺公共决策体制提高决策者个体素质强化公共决策责任追究制

59(二)健全公共决策信息系统健全信息组织软硬件实行政务公示、听证制度完善专家学者论证制度

60〔三)完善公共决策咨询系统充分发挥官方咨询机构的作用大力促进民间咨询组织成长试行公共决策谋、断适度分离

61(四)强化公共决策监控系统科学设计监控制度强化权力制约权力加大权利监督权力

62（五）构建有效的公民参与途径保障我国公民知情权完善公民参与制度拓宽公民参与决策的渠道实现公民参与公共决策的法制化

63本章思考题１.何谓决策？２.简述公共事业管理决策的特征。３.简述社会问题成为公共事业管理对象的前提条件。４.论述提高公共事业管理决策质量的途径。http://jilu.cntv.cn/people/tiyurenjian/classpage/video/20100510/100705.shtmlhttp://www.ce.cn/ztpd/hqmt/gnmt/nfc/more/t20040105_275604.shtmlhttp://finance.sina.com.cn/roll/20040813/1302947155.shtml