人资

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第一章

11．人力资源是指能够推动组织进步和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和.2。人力资源的特征:形成过程的时代性;开发对象的能动性；使用过程的时效性;开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。3。人力资源开发与管理是采用科学的方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持合理比例,同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调,充分发挥他们的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,从而最大限度地实现组织的目标．4。人力资源开发与管理形成于２０世纪初，美国泰罗。人事部门正式出现于20世纪20年代。5。传统人事管理和人力资源开发与管理的差别:人力资源开发与管理的视野更宽阔;人发理的内容更为丰富;人发理更加注重开发人的潜能；人发理更具有系统性.总之,以往的人事管理者处在幕僚地位，只是为领导者提供建议，并不参与决策.随着人发理地位的提高,人力资源部门上升为具有决策职能的部门.工作人员的职能从简单地提供人员，到为人员设计安排合适的工作;从只管人，到管理人与工作的关系、人与人的关系、工作与工作的关系;从咨询到决策。６。人发理的五项职能:获取（包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用），保持(包括保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境），发展（包括员工培训、职业发展管理),评价(工作评价、绩效考核、满意度调查)调整(人员调配系统、晋升系统)７．人发理的目的：为满足企业任务需要和发展要求；&吸引潜在的合格的应聘者;＆留住符合需要的员工;&激励员工更好地工作；＆保证员工安全和健康;&提高员工素质、知识和技能；&发掘员工的潜能;＆使员工得到个人成长空间。人发理的意义:提高生产率；提高工作生活质量；提高经济效益．8.影响人发理的内部环境因素：高层管理者的目标与价值观;企业战略；企业文化;企业的技术实力；企业的组织结构；企业的规模.影响人发理的外部环境因素:经济形势;人才市场动态;社会价值观；国内和国际的竞争对手。9。21世纪人力资源开发的新趋势：人力资源开发的地位将发生根本变化;人力资源开发将成为全民的普遍观念；人力资源开发的价值将发生变化;重视人力资源开发的科学性；人力资源开发的方式和手段多样化；人力资源开发终身化;更加注重情商的开发；需要有时代性的高素质人才;科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点;人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。21世纪人力资源管理的新趋势：人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分；人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能;人力资源管理工作人员地位的显著提高;企业内部人力资源管理虚拟化；人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。1０。人才资源是决定企业产品创新的重要因素,也是企业产品竞争力的决定因素。１1。人才资源开发就是根据人才的生理和心理特点，运用科学的方法,通过正规教育和培训，提高其素质和质量，使人才资源的潜能得以充分发挥。人才资源管理是指对人才资源进行有效规划、合理配置、准确评估、适当激励,发挥人才的主观能动性,实现人尽其才,才尽其用。１2.人发理的内容按照系统论的思想可以分成六个子系统:需求测定确定系统；＆教育培训开发系统;＆激励保障支持系统;&素质绩效评价系统;&文化价值发展系统;&管理信息辅助系统。十大子系统：战略与决策系统;招聘与选拔系统；教育培训与发展系统;绩效考核系统；使用与调整系统;薪资与福利管理系统;劳动关系处理系统;行为规范系统；诊断系统；管理信息系统。１３。保证人发理系统运行的机制标准:竞争机制,激励机制,职业生涯设计,评价体系,连续培训计划，技术创新机制,完善社会保障体系。第二章人力资源开发与管理战略系统１。人发理战略是指企业为实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展和等诸多方面所制定并依此实施的全局性、长期性的思路和谋划.2.人发理战略的特征：全局性,长远性,阶段性，稳定性，应变性.３．人力资源的培训战略的基本内容：&确定企业人力资源培训的中长期目标,对未来发展所需人才的类型、数量、结构等做出总体规划;＆培训方式的选择和确定实施计划.4。人力资源使用战略的基本内容:根据企业发展的需要,制定各类人力资源的使用规划及考核制度;根据人力资源发展的特点和需要,调整各类人力资源使用方式和使用规划；根据培养人才的需要,制定企业组织管理方式的调整计划。5。如何保证人发理战略的组织实施:建立组织体系,加强有关方面的相互配合;改革组织人力资源管理方面不利于人才成长和发挥作用的有关制度;根据实施效果与内外环境的变化,调整、充实企业的人发理战略规划及实施手段。6。人发理的理念基础是人性假设。20世纪５0年代，西方国家把人性的假设分为四种：经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。美国心理学家麦克利兰提出X理论(经济人假设)，Y理论（自我实现的人假设）７。人发理的基本方针和主要政策表现在：人本思想,招聘，新老融合,用人，队伍建设,领导干部管理,举贤荐能，考核，潜能开发，激励,救挤与抚恤，文化认同,思想工作,解聘．8.工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定,并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程．9.任务是职务分析的最基本单位，指关于某人做某事的具体描述,亦即安排一位员工所完成的一项具体工作.职位是指一个人要完成的一组任务。职务是指一级责任相似的职位,这些职位的性质、类别完全相同,完成工作所需条件也一样.职业是由具有共同特点的一级职务组成。职务说明是指通过与员工交谈、实地考察等方法,明确工作责任、工作范围及任职资格的过程。职务规范是指完成某一职务所应具备的、最低限度的能力、知识、学历、社会经历.1０。工作分析的用途:&对组织结构设计的完善&人力资源规划的制定＆人员的选拔与使用&培训计划的制定&绩效评估＆职务评价。11。工作分析的内容：&工作内容＆工作手段＆员工要求&工作绩效标准＆职务背景&职务对人员的资格要求。12.工作分析的方法:＆工作实践法＆关键事件法＆标准问卷法。13。职务说明书的内容:职务概况、职务说明、任职资格。14。人力资源规划是系统评价人力资源需求,确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程.15.人力资源规划的作用:&任何企业的最高管理层在制定企业目标、任务及计划时都要考虑人力资源供给与需求.人力资源规划是企业目标、任务和规划的制定及实施的保证&促进技术及其它工作流程的变革&提高竞争优势&辅助其它人力资源政策的实施＆改变人力资源队伍结构＆按计划检查人力资源规划与方案的效果&适应国家法律和政府政策。１6。人力资源需求预测是根据能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型.17。人力资源需求预测的方法按时限可分为短期（不超过1年）、中期（１—

2５年）、长期(5年以上）。常用的方法有:现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法和人员从例法。１8。现状预测法是一种最简单的预测方法,适用于短期的预测,假定企业的员工总数与结构完全能适应预期的需求,管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升者和跳槽者的工作岗位．&经验预测法是根据以往的经验进行预测的方法,简便易行。＆微观集成法是企业可根据本部门发展需要,预测将来某时期内对各种人员的需求量,人力资源的规划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案,这种方法主要适用于企业的短期预测以及企业的生产和服务比较稳定的情况.＆德尔菲法也叫专家评估法,一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施,并通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致的意见和看法.＆描述法是人力资源规划的制定者通过对企业在将来某一时期的可能目标和因素进行描述、分析和综合,预测人力资源需求量。&计算机模拟法是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法,是指在计算机中运用数学模型按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案,这种方法适用于中长期预测.&劳动生产率分析法是通过分析和预测劳动生产率,进而根据目标生产/服务量预测人力资源需求量的方法.&人员比例法是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。１９。人力资源供给的内部来源:管理人才储备信息库；关键和重要岗位的继任计划;技能储备。技能储备是指有关企业中可能升入更高层次职位或转入同级别其它职位的非管理人员的供给信息。20。解决员工过剩的方法:限制雇佣、减少工作时间、提前退休、暂时解雇、裁员．　第五章员工绩效考核系统1。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法,检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。2.员工绩效考核的内容：德、能、勤、绩和个性五方面。3.员工绩效考核的原则:公开原则,客观、公正原则,多层次、多渠道、全方位考核的原则,经常化、制度化的原则。３。员工绩效考核的程序:制定绩效考核计划、确定考核标准和方法、收集数据、分析评价和结果运用五个阶段。4．考核标准主要采用绝对标准,绝对标准可分为业绩标准、行为标准、任职资格标准三大类。５.数据收集的方法：生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、典型事例法、指导记录法。6。员工绩效考核的作用：＆绩效考核是员工提职、晋升的重要依据＆绩效考订是员工岗位调配的依据＆绩效考核是确定合理劳动报酬的基础＆绩效考核是确定人员开发对象、内容的重要指标&绩效考核是激励员工的重要手段。７。员工绩效考核的方法：&业绩评定表,是一种被广泛采用的绩效考核方法，这种方法要求评价者在一个等级表上对各个评价指标进行判断。&工作标准法,把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照,以确定员工绩效的方法。&强迫选择法,指评价者必须从描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项对员工进行评价&排序法是一种把限定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法＆硬性分布法是将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效评价方法。＆关键事件法是指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为＆叙述法指考核者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩&目标管理法是当前比较流行的一种绩效考核方法,基本程序为:管理者和员工联合制定考核期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；在考核期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标；管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因；管理者和员工共同制订下一考核期的工作目标和绩效目标。8。员工绩效考核存在的问题：缺乏客观性；晕轮错误；严格/宽松错误；趋中误差；近期行为偏见;个人偏见;马太效应。９。绩效考核指标体系确定步骤:工作岗位分析;理论验证；进行指标分析,确定指标体系。1０。绩效考核指标体系的设计方法:&问卷调查法，是设计者以书面形式，将项目和问题表示出来,分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见。＆个案研究法,就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究,来确定绩效考核指标和考核指标体系。＆访谈法是通过与各类人员,如被考核者的上级、人力资源部管理人员，通过对他们的访问和谈话收集有关资料,以此作为确定考核指标的依据．＆绩效指标图示法是将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,然后加以分析,确定需考核的绩效指标。＆总结经验法,根据特定时期的用人政策和本单位的具体情况,以及考核单位所积累的经验来确定考核的指标,或者参照总结一些较为权威的绩效考核指标体系以及同行业绩效考核的经验，再结合本单位的情况以及考核目的来确定。＆多元分析法是通过因子分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中,找出关键性的指标以及某类岗位人员绩效的基本结构。１１。绩效考核设计标准的编制原则：定量要标准;内容要先进合理；绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位员工的特点而制定;文字应简洁、通俗.第六章员工使用与调整系统1.员工使用的意义:＆员工使用是人力资源管理的中心环节＆员工使用的情况决定了企业人力资源管理活动的成败＆员工使用对实现组织目标起着举足轻重的作用&合理使用员工，还有利于减少企业的“内耗”＆合理使用员工有利于推进人力资源开发工作。2.员工使用的内容:新员工的安置;干部选拔、任用;职务升降;员工调配；劳动组合;员工的退休、辞退管理。３。员工使用的程序:任职资格确认；员工赋职;考核评价;人事调整．4。员工使用的方式:＆委任制，是具有任免权的上级主管直接指定其下属员工的岗位，任命员工担任相应的职务．优点：程序简单、权力集中、指挥统一、效率高、节约时间。缺点:主管人员可能会因为个人的好恶而“任人惟亲”

3、结党营私；&选任制是由机构中的员工通过选举的方式来确定由谁担任何种职务。优点:能够较好地反映大多数人的意愿,可以增强员工的参与意识，调动员工积极性、培养员工的主人翁意识，缺点：这种制度不适宜在大的范围内选拔干部，如果选任制度不完善，不仅得不到员工的支持,相反还会遭到抵制或消极参与，使选任流于形式;&聘任制是用人单位运用招聘的形式确定任用对象，并与之订立劳动合同的员工使用方式。聘任制在合同期内比较稳定，便于管理,但其程序比较复杂;＆考任制是企业通过公开考试来评价员工的知识和才能,并依据考试成绩优劣录取和任用各种人员,考试在测评员工专项技能时较为有效，但却很难反映员工的整体素质。５。员工使用的原则:人事相符原则;权责利一致原则；德才兼备、任人惟贤原则；用人所长、容人所短原则；兴趣引导原则；优化组合原则。６.员工调整又称人事调整,是人力资源管理的重要手段,通过调整,整个企业的人事结构可达到合理优化，并保持动态形式；通过调整,人尽其才,才尽其用,每个人的才智可得到充分发挥,从而实现企业目标.7.员工调整的原本原则:依法调整的原则;有利于生产经营的原则；适才适用的原则；内外并重的原则。8。员工调整的要求：建立、健全员工调整规章制度;拥有健全的员工调整资料;员工调整后的结果评价。9.员工调整制度的内容包括：说明员工调整的依据;说明员工调整的审核权限;说明员工调整的程序；说明相应移交手续的规定;说明员工调整的方法。１０。员工调整包括调职和解职两方面，内容有：晋升、降职、停薪留职、辞职、免职(辞退）、退休、离休等。11。晋升是指企业员工由原来的职位上升到另一较高的职位。晋升的功能:可以保持人与事的科学结合；可以激发员工积极学习、努力工作,不断提高的自己的素质和能力;可以保证企业员工队伍保持活力。晋升的种类:职务晋升、职等晋升、职务职等晋升、资格晋升.按照组织各职位的性质,设立管理监督职、专门职、专任职、综合职等四个职系。企业员工晋升的方法主要有：主管人评定法、配对比较法、升等考试法、评价中心法、综合法。实现晋升的主要措施:职位分类制度、任期目标责任制、考核制度。12。降职的原因:因组织结构调整而精简工作人员;不能胜任本职工作,调任其它工作又没有空缺;按照员工要求；按照奖惩条例.１3。停薪留职是指在某些情况下企业停止付给固定员工薪酬而保留其职务。1４.辞职对企业的影响：员工因能力或健康状况不能胜任工作，要求辞职时,可以减少企业负担；辞职人数保持在正常范围内,可以促进企业吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢;辞职人数超过正常范围，特别是骨干工人、专业技术人员、管理人员提出辞职，会严重影响企业正常的生产运营，对企业的发展极为不利。个人辞职的原因:个人原因、报酬原因、管理原因。15。员工流动又称人才流动，是指人才在所服务的地区、部门、单位发生变化或转移的现象。16。人才管理是指以企业的人才为对象的管理活动,内容包括:尽量准确地识别、选拔人才;按客观规律的要求合理地配置、使用人才;为人才充分发挥用创造良好的内外部条件，支持他们创造性的工作；对人才进行科学的组织,使他们产生强大的协作力，共同完成企业的各项任务;采取各种措施保护人才,并设法使他们保持旺盛的创新精神和创造能力．１７．人才识别的方法有:观察法、标准参照法、情景模拟法.１8．人才考评是指对一定系统中人才的品德、学识、智力、成绩以及健康状况进行考察和评价。考评内容包括:对被考评者的客观评介与认识；对被考评者的基本能力的鉴定;对被考评者的工作绩效进行评价．1９。人才流动管理的内容：＆建立人才流动管理机制,具体措施：建立利益驱动机制；建立信息跟踪机制；建立人才动员机制;建立队伍更新机制。&采取多种形式,广招人才资源,具体措施：招聘引才；借智引才;成果转化引才;引“资”

4引才。&强化激励,改善环境，增强对人才的的凝聚力与吸引力,具体措施：创造成才机遇;加大奖励力度；完善社会保障制度。20.人才保护的措施：树立尊重知识、尊重人才的观念；搞好人才保护工作还要求企业懂得爱护人才；要逐步改善工作条件，为那些勤奋工作的人们创造一个轻松、舒适的工作环境，使他们能更有效率地工作。第七章员工激励系统1。员工激励体系包括薪酬激励,包括工资(年薪、股票期权等)、福利、保险、配车制度等;舞台激励,是给员工充分的发展空间,培养员工主人翁精神,使员工把企业作为人生舞台.内容包括：内部竞争上岗、职业计划与发展、创造良好的工作氛围、使工作内容多样化、培养吸引力和挑战性等内容。威慑激励，是对激励的约束和补充,主要是员工奖惩管理。２。员工激励是在企业人力资源主管与其他管理者的管理过程中，采用激励的理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制,以此引起他们心理状态的变化,达到激发动机，引起行为的目的,使员工的每一种内在的动力,朝着所期望的组织目标做出持久的努力,再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节.３。员工激励的特征:有明确的被激励的对象，即被激励的人;通过激励使企业员工产生从事某种活动的内在愿望和动机,而产生这种动机的原因是需要;企业员工被激励的动机强弱,即积极性是看不见、听不到的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。４。员工激励的一般理论：&内容性激励理论,又称为需要激励理论，要研究的是究竟何种需要激励着人们努力工作.包括需要层次理论、ＥRG理论、双因素理论、权力合群和成就需要理论。&过程性激励理论，研究激励理论的整个谁知过程及这种认知过程是如何与积极的行为相关联的,包括：期望理论、归因理论和公平理论.&强化理论，认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，即当人做出某种行为后,若出现了所希望的结果,这种结果就会成为促进行为的强化物。５.需要层次理论是由马斯洛提出的动机理论,该理论将人的需要分为五个层次,包括:生理需要、安全需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。６．ＥRＧ理论,奥尔德弗提出，认为人的需要分为三类：生存、关系和成长的需要。双因素理论,美国心理学家赫兹伯格提出的理论.权力合群和成就需要理论,哈佛大学心理学家麦克利兰提出，把人的需要分为权力、合群和成就需要三类。７.期望理论，由维可多.弗罗姆提出,动机激励水平=效价(效果的可能性)*期望(效果的价值)。归因理论主要从心理活动的归因、行为的归因和对人们未来行为的预测三方面来推论。公平理论认为,人不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己报酬的相对报酬，即自己与他人的工作和报酬上的相对关系.当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自身现状时，若感到不公平，就会产生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡,实现公平.8.员工激励的作用：＆激励在实现企业目标中的作用:吸引人才；协调个人目标与企业目标的催化剂;塑造良好企业文化.＆能提高员工素质和工作绩效:最大程度地激发潜力;激发创造性和革新精神;提高员工素质的有效途径．９.员工激励的原则:目标结合原则；物质激励与精神激励相结合的原则;外激与内激相结合的原则。正激与负激相结合的原则;按需激励原则;民主公正原则．1０。常用的员工激励手段：理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励、任务激励、组织激励、制度激励、环境激励、物质利益激励、荣誉激励、绩效信息激励。11。现行工资制度三种形式:技术等级工资制、职务等级工资制、结构工资制。现行工资形式：计时工资、计件工资、奖金或津贴。12．福利制度类型：经济性福利、非经济福利、工作环境保障。１3.企业工资制度设计的步骤:企业付酬原则与策略的拟定;职务设计与分析;职务评价；工资结构设计；工资状况调查和数据收集;工资管理制度的管理和控制。1４。职务评价方法：&排序定级法：又称排级法,是最原始也是最简单的方法,通常是以职务说明为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较,按各职务对企业的相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。&标尺套级法,又称套级法,指预先指定一套供参照的等级标准，即标尺,然后再将待定级的职务与之相对照,从而确定该职务的相应级别.&标尺评分法，简称评分法,又称记点法,是运用得最广泛的职务评价法，先开发出一套可供比较评价标准的尺度，它不是对各待评职务做总体评价,而是找出这些职务中共同包含的“

5付酬因素",这些因素反映了企业对职务占有者的要求。&因素比较法,在企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物进行评价比较。15。如何对工资制度进行管理与控制：&使员工关心、信任并接受工资制度，尤其是职务评价的结果。＆工资应当及时调整，但必须分清两类不同性质的调整:奖励性的调整和生活指数调整。＆工资设计中的成本控制.员工定薪方法有三种：下行法，即按劳动力市场状况,先确定本企业第一把手的工资,再据此逐级向下定薪。上行法,先给基层管理类职务定薪，然后逐级向上确定。预算法，先确定工资总额预算，各级干部与员工的定额必须控制在此总额范围之内.&工资支付形式的透明度。1６.奖励,指在行为发生以后给予某种刺激,当这种刺激具有维持或增强行为倾向的效果时，称为奖励。１7.奖励的种类:嘉奖、记功、记大功;奖金;奖状、奖牌、奖章；晋级加薪;调升职务;选送深造；表扬。１8。奖励的原则:实事求是的原则；及时适度的原则；公平公正的原则；讲求效应的原则。19.奖励的技巧：增强奖励的针对性；提高奖励的灵活性；选择奖励的时机。20．惩罚,在行为发生以后给予某种刺激,当这种刺激具有减弱或阻止行为倾向的效果时，就将此刺激称为惩罚．２1。惩罚的种类：口头批评；记过、记大过;降级；取消特殊的权利与利益；罚款；停职检查;降调职务；辞退；开除；移送法办。23．惩罚的原则：应当明确什么该受惩罚的行为；必须明确惩罚是对事不对人,应当寓教于惩;应当弄清事实真相;应当建立相应的规章制度,预防在先。24.惩罚的艺术:因人而异;尽量采取私下批评;惩罚应当即时迅速；不要在受惩者的下属面前进行批评.25。惩罚的不同方式:&触动式：措辞比较尖锐,语调相当激烈,主要适用于具有惰性心理、依赖心理和试探心理较强的员工。＆渐进式:这种方式注意层次，逐步深入，而不是将所有的批评内容一下子全面铺开.这种方式适用于自尊心较强的员工。＆商讨式：这种方式比较缓和,以商讨的方式把批评信息传递给被批评者。适用于反应速度快、脾气暴躁而情绪又易被言语激怒的员工。&提醒式,这种方式以暗示为主，通过提醒与启发来触动对方，这种方式适用于敏感、疑心较重的员工。＆即时式，指当场、当时、当事地进行批评，这种方式针对那些自我防卫心理强烈，不肯轻易承认自己的过错，常常在事后矢口否认，或搪塞掩饰，甚至转嫁于人的员工。＆参照式:这种方式是借助他人、他事的客观形象，运用对比方式烘托出批评内容，使被批评者感受到客观上的压力，认识到自身的缺点错误，适用于那些善于自我反醒的人。&发问式，这种方式以提问为主,把要批评的事用提问方式表现出来,适用于各方面都比较成熟的员工。26。惩罚失败的原因:缺乏明确的惩罚制度；客户依据不充分;惩罚过重或过轻；偏见行为与缺乏公正;方式不当。