龙湖工程精细化管理-经典全(402)页

《龙湖工程精细化管理-经典全(402)页》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

龙湖地产工程精细化管理 龙湖地产工程精细化管理第一部分、龙湖地产工程管理模式分析第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点第四部分、龙湖地产工程管理保障的合约配合第五部分、通过减法学习龙湖地产工程质量管理 龙湖地产工程精细化管理What–是什么？Why–为什么做？When–什么时间做？Where–哪些公司做？Who–谁来做？How–如何做？先知其策，然后行；先共其策，然后知； 龙湖地产工程管理模式分析一、龙湖地产企业经营模式与工程管理二、龙湖地产工程管理组织架构分析三、龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产企业经营模式与工程管理重庆地区公司1995年成都地区公司2004年11月西安地区公司2007年9月上海地区公司2007年11月北京总部2002年12月龙湖地产：创建于1995年，成长于重庆,发展于区域性全国扩张。龙湖集团总部位于北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安五个地区公司。并陆续取得了杭州、青岛、无锡、常州、沈阳大连等全国11个城市的项目。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。龙湖地产的产品线包括普通住宅、高级公寓、写字楼、花园洋房、别墅、综合商业和大型城市综合体等多种业态。从2004年起，龙湖地产在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，正式进入异地扩张的发展阶段。自2007年起其，其年均销售业绩均在百亿以上 龙湖地产企业经营模式与工程管理别墅项目花园洋房高层豪宅电梯公寓大型综合体龙湖地产：产品线的复杂性和多样性，不利于产品的快速复制和工程成熟经验的总结。造成工程管理难度加大 龙湖地产企业经营模式与工程管理产品类型上下叠拼HOUSE左右叠拼HOUSE多层花园洋房高层公寓SOHO商务公寓购物中心底层商铺廉租房 龙湖地产企业经营模式与工程管理101821.210036118183.6爆发点一成都公司成立爆发点二多业态开发爆发点三上海、西安公司成立爆发点四房地产宏观形势龙湖地产企业高速发展造成人力资源能力水平的稀释，导致工程管理难度加大 龙湖地产企业经营模式与工程管理■龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：自然环境的不同，导致工程管理难度加大重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标社会环境的不同，导致工程管理难度加大地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求多业态开发导致专业与全面产生矛盾住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异 龙湖地产企业经营模式与工程管理■龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员决策信息增加，沟通效率降低电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升成都龙湖晶蓝半岛595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查 龙湖地产企业经营模式与工程管理■龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段 龙湖地产工程管理组织架构分析职能管理型矩阵式管理型项目管理型开发设计工程销售项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转开发设计工程销售项目部项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目部对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意类型职责分工优点实施条件缺点 总经理运营及投资发展部战略及运营中心信息管理中心产品中心工程技术质量中心商务运营管理中心投资发展中心副总营销中心客户中心物业中心公共及行政中心客户及公司品牌部副总投融资中心成本控制中心资金管理中心风险及审计中心财务部人力资源部各区域公司投资发展研发设计工程管理客户管理营销管理商运管理物业管理成本管理计财管理人资行政地区PMO各区域公司总经理副总副总各项目部（龙湖地产组织结构示意图） 龙湖地产工程管理组织架构分析龙湖地产的项目运营管理架构，属于在平衡矩阵的基础上进行改进的强矩阵项目管理管理模式。避免了传统强矩阵项目管理模式中项目经理授权过大带来的风险。也避免了在平衡矩阵项目管理模式下，容易出现职能部门之间的技术或管理矛盾影响项目整体运营，对项目进程、关键节点及阶段性成果标准进行管控。同时也强化了总部对地区公司风险控制的管理 龙湖地产工程管理模式分析■总部、地区公司、项目工程管理职责的划分：集团工程技术质量中心地区公司工程管理部项目工程部技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理 龙湖地产工程管理模式分析地区总经理设计管理部副总经理副总经理副总经理成本管理部财务管理部市场营销部行政人力部项目拓展部工程管理部项目经理部水电工程师土建工程师设计工程师成本工程师项目一（万科地区公司组织结构示意图） 龙湖地产工程管理模式分析地区总经理设计管理部副总经理副总经理副总经理成本管理部财务管理部市场营销部行政人力部项目拓展部工程管理部项目工程部水电工程师土建工程师设计工程师成本工程师项目一（龙湖地区公司组织结构示意图）质量工程师采购工程师PMO经理 龙湖地产工程管理模式分析■总部对地区公司工程管理的考核体系设计：总部对地区公司工程管理检查的常见形式：总部定期或不定期对项目工程部所管理的实体工程质量进行检查，根据检查分项要求进行评分缺点：受建造过程影响，检查对关键的质量过程无法得到有效控制。工程质量管理的基础是施工单位、监理单位的质保体系管理水平，单纯的实体检查无法检验项目工程部的质量管理能力。工程质量缺陷分类检查重点不明确，挑“毛病”很容易 龙湖地产工程管理模式分析■总部对地区公司工程管理的考核体系设计：总部对地区公司工程管理检查的常见形式：总部参与项目工程部组织的关键验收（如结构验收、门窗验收等）或分户验收，根据验收结果进行评分缺点：工程质量管理是依靠质量预防、过程控制、结果检验等方式实现的，单纯的结果检验，一旦出现问题，不是造成工程返工，就是造成默认质量缺陷总部受人员配备、管理半径等诸多限制，不可能参与每个项目的关键验收 龙湖地产工程管理模式分析■总部对地区公司工程管理的考核体系设计：总部对地区公司工程管理检查的常见形式：缺点：总部缺乏对项目工程部管理施工单位、监理单位质保体系管理能力评价的管理考评工具。单纯依靠技术方案、施工交底、传统检验批记录表格等内业检查无法解决执行力落实情况总部面临多项目检查容易受人情评价因素影响公正性总部定期或不定期检查项目工程部对施工单位、监理单位工程质保体系的管理质量，通过实体质量检查进行对照，按检查分项要求进行评分 龙湖地产工程管理模式分析■总部对地区公司工程管理的考核体系设计：总部对地区公司工程管理检查的常见形式：缺点：需要总部对工程质保体系管理工具、工程质量过程的责任控制管理工具等进行全面的设计方可进行第三方检验费用总部设定项目工程部管理施工单位、监理单位质保体系管理能力评价的考核工具，设计关键工序质量控制的质量责任记录，委托第三方检查项目工程管理质量，并通过实体质量检查进行对照，安考核工具进行评分 龙湖地产工程管理模式分析■总部对地区公司工程管理的考核体系设计：工程管理质保体系考核检查的重点：基础管理检查：通过对内业资料的审查，检查项目工程部工程质保体系管理要求，检查项目工程部对施工单位、监理单位工程质保体系管理的能力。实体工程检查：通过对现场实体工程的审查，通过实体质量检测对照，检查项目工程部关键质量控制和质保体系实际管理效果 龙湖地产工程管理模式分析■总部对地区公司工程管理的考核体系设计：工程管理质保体系基础管理部分的检查重点：设计交底施工节点及细部交底技术标准交底施工工艺交底施工组织与配合交底 龙湖地产工程管理模式分析■总部对地区公司工程管理的考核体系设计：工程管理质保体系基础管理部分的检查重点：工序质量控制点、停止点交底施工样板交底施工单位、监理单位关键工序检验批过程责任记录表（非标））项目工程部关键工序检验批复检责任记录表（非标）工序交接检、关键验收责任记录表（非标） 龙湖地产工程管理模式分析■总部对地区公司工程管理的考核体系设计：工程管理质保体系实体对照部分的检查重点：工程防渗漏质量控制工程防开裂质量控制精装修观感质量控制园林景观工程细部质量控制空间尺寸偏差质量控制门窗、设备成品保护质量控制 龙湖地产运营管理与工程管理投资论证及收益跟踪投资成果设计成果成本成果工程成果营销成果专业评审决策评审集团例会运营例会总结评估集团关键节点计划管理地区公司一、二级计划管理个人计划管理目标成本、动态成本跟踪投资决策及收益跟踪体系阶段性成果管理体系运营决策管理体系进度计划管理体系目标成本管理体系降低投资风险项目收益控制降低运营风险项目质量控制明确管理职责提高决策效率计划编制质量提高决策效率成本控制与预警成本敏感性分析龙湖地产运营管理体系资金预算管理体系预算制定滚动资金计划控制防范经营风险提高资金使用率实现集团预定收益目标 龙湖地产运营管理与工程管理土地投资分析阶段取得土地中标通知单、方案设计任务书发出方案设计任务完成初设任务书发出初设完成施工图设计任务书发出、施工图设计开始施工场地三通一平基础开工营销方案完成、项目前期推广、项目开盘向物业移交、项目交付交房交房后半年项目负责人7.《项目一二级进度计划》项目月度计划分析报告33.《商业移交方案》36.《项目后评估》计划财务分析3.《项目投资分析模型》8.《项目投资分析报告》16.《方案阶段投资验算》21.《初设阶段投资验算》项目收益动态跟踪34.《资产管理方案》项目发展1.《项目投资建议书》项目报批报建研发2.《项目实施预案》9.《方案设计任务书》10.《景观设计任务书》11.《精装房定位、限价及建设实施方案》12.《方案设计成果》13.《景观方案与建筑方案的配合及实施意见》14.《精装方案与建筑方案的配合及实施意见》17.《初步设计任务书》18.《初步设计成果》19.《景观方案设计成果》20.《精装方案设计任务书》《施工图设计成果标准要求》《施工图设计审查要点》过程设计变更、二次设计管理及审查、设计现场指导、设计封样设计后评估 龙湖地产运营管理与工程管理土地投资分析阶段取得土地中标通知单、方案设计任务书发出方案设计任务完成初设任务书发出初设完成施工图设计任务书发出、施工图设计开始施工场地三通一平基础开工营销方案完成、项目前期推广、项目开盘向物业移交、项目交付交房、交房后半年营销初步市场调研及初步营销产品、售价建议6.《售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划》4.《项目定位报告及营销产品建议》15.《方案阶段成本测算与验算》23.《项目销售指标》项目现场广告、路牌、围挡等销售指引28.《项目营销策划方案》29.《售房合同配置标准》30.《售房合同附图》31.《价格表及付款方式》32.《交房方案》销售后评估成本项目开发成本分析5.《成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设》22.《项目目标成本》27.《招投标、计价、采购方案及合约规划》项目工程成本动态跟踪成本后评估工程项目工期分析、项目工程风险分析市政工程分析设计阶段工程配合24.《项目工程管理策划》25.《项目三通一平实施方案》26.《施工、监理单位筛选及评估报告》施工管理工程后评估 龙湖地产运营管理与工程管理■阶段性成果标准示例—项目启动阶段：取得土地中标通知书～方案设计任务书发出阶段起止点：所含子成果：①.《概念设计方案》～研发②.《项目定位报告》～营销③.《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设报告》～成本 龙湖地产运营管理与工程管理■阶段性成果标准示例—项目启动阶段：所含子成果：④.《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》～营销⑤.《项目一、二级计划》～项目负责人、地区公司PMO⑥.《投资分析模型（启动）》～投资分析专员⑦.《方案设计任务书》～研发⑧.《景观方案设计任务书》～研发⑨.《精装房定位、限价及实施方案》～研发、造价及工程 龙湖地产运营管理与工程管理■阶段性成果标准示例—项目定位报告：1、市场目标客户群市调成果（自己调查＋第三方调查）；《市场调查表模板》2、目标客户群敏感点中的卖点敏感点（5项）、瑕疵敏感点（5项）、价格敏感区间等与项目土地预案中的假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析及校正成果，分析形成最终卖点；《客户敏感点分析模板》3、市场目标客户群集体的文化历史敏感点、兴趣爱好、消费习惯、家庭构成、交通习惯、职业收入等分析；《目标客户信息分析（模板）》 龙湖地产运营管理与工程管理■阶段性成果标准示例—项目定位报告：4、市场目标客户群的信息接受习惯和项目传播通道的选择：5、项目建筑户型、立面、景观、配套、案名、推广调性的方向性确定（市调时应用图片、照片、模型等来表述意向和对目标客户群进行测试，不宜使用文字）和销售道具（客户来访路径、标识指引及楼盘印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择安排（应用图片、照片、模型＋必要的文字说明）；《项目销售产品建议书（模板)》6、销售的定位标杆和价格标杆的预设及借力策略，与本项目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略 龙湖地产运营管理与工程管理■阶段性成果标准示例—项目定位报告： 龙湖地产运营管理与工程管理■阶段性成果标准示例—售楼处、样板房计划：1、售楼处定位、位置（应附图）及面积；2、样板区（销售展示区）范围、位置：含客户停车区域选择；3、样板房位置（应附图）、数量、装修风格建议（用图片、照片或模型表达）；4、交通组织流线：客户到现场交通线路分析、户外导视方案及工程配合意见、客户参观样板区线路预案及销售导视；5、示范区与周边环境的关系、有利、不利因素及处理建议； 龙湖地产运营管理与工程管理■阶段性成果标准示例—售楼处、样板房计划：6、本项目预算及竞争楼盘的装饰装修细节对比及参考价格；7、样板区（销售展示区）市政、景观先行实施方案分析；8、本方案与其他方案的优劣势分析（方案比较、应附图）；9、修建、装修进场、家具布置、开放等计划安排 龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产工程管理模式分析■龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：开发流程与工程管理：投资决策规划设计施工准备施工（含保修）物业服务后评估资金、策划与销售工程管理（常规理解） 龙湖地产工程管理模式分析■龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：开发流程与工程管理： 龙湖地产工程管理模式分析■龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：开发流程与工程管理： 龙湖地产工程管理模式分析■龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：开发流程与工程管理：施工准备阶段和施工阶段是建筑产品的实现阶段，是项目工程管理的主要内容，是房地产开发不可或缺的环节工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业服务、后评估等阶段 龙湖地产工程管理模式分析■龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：市场主体（外部客户）与工程管理：房地产开发的市场主体包括发展商、勘察设计院、施工、监理、营销策划公司（房地产销售代理商）、造价咨询协作部门（内部客户）与工程管理：房地产开发的工程管理涉及企业内部的设计部、销售部（销售配合）、成本部、采购部、项目拓展部（报批报建）、财务部等多个管理部门 龙湖地产工程管理模式分析■龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：项目运营管理提高了项目工程管理的效率：项目运营管理依据项目整体业务运营流程，对项目进程全过程进行目标控制、过程控制，结果控制等方面的管理。避免了传统管理模式下，项目工程部与内部客户逐一协调，或单纯依靠公司高层协调带来的管理效率下降，由工程推动转变为项目整体运营推动。项目工程部得以把工作重心放到一线施工现场的质量、进度等方面的管理（减少了大量的内部协调） 龙湖地产工程管理模式分析■龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：项目运营管理提高了项目工程管理的质量：项目运营管理通过对业务流程关键节点的阶段性成果标准的规范和管理，保证了公司内部部门与部门之间交接或较差平行作业所需工作成果的质量标准。解决了传统部门职能管理模式下的跨专业平衡（设计工程质量保证、采购工程质量保证、合约工程质量保证等）和跨专业翻译（产品定位的营销语言与规划设计的设计语言），降低项目经营风险，保证了项目工程管理的整体平衡（工程质量、进度管理不只是工程部门的职责） 龙湖地产工程管理模式分析■龙湖地产的项目运营管理与项目工程管理：项目运营管理提高了项目风险控制能力：项目运营管理可以对项目运营进程的关键流程、关键节点等进行过程管理，及时发现项目正常运营存在的风险，并进行提前的预警和预控。避免了因为专业不平衡导致项目工程管理风险加大 龙湖地产工程质量保证体系与重点一、龙湖地产的工程质量管理理念二、龙湖地产的工程管理策划与研发三、龙湖地产的工序、检验批质量管理四、龙湖地产的工程质量细节管理五、龙湖地产的设计工程质量保障 龙湖地产工程质量保证体系与重点六、龙湖产品标准化、系列化对工程质量的保障七、龙湖地产的工程管理规划八、龙湖地产供方质保体系的输出与管理九、龙湖地产的工程分户验收管理 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产的工程质量管理理念与质量文化：龙湖地产的工程质量管理理念相对完善：国内大多数房地产企业的工程质量管理，主要依靠在施工阶段的工程质量检验。没有强调工程质量的系统化预防，没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系龙湖地产的工程质量保证体系更多强调工程质量的系统性预防，包括：设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工工艺、施工工序控制预防、施工单位、监理单位质保体系管理预防等，形成贯穿项目开发全过程的工程质保体系管理 龙湖地产工程质量保证体系与重点一级“检验”二级“质量保证”三级“预防”四级“完美”特点：通过工程检验保证质量缺乏质量意识和专业知识方法：低效率／错误的使用质量保证方法特点:改进工程质量管理过程一线人员积极介入方法：SPC、评估、质量圈等工具特点:开发设计、工艺能力和生产管理能力与供应一体化方法：设计评估、质量问题模式分析评估特点:以最终客户为服务目标和超一流产品质量文化方法：质量功能调配、与客户供方一起进行设计评估质量管理的提高 龙湖地产工程质量保证体系与重点■衡量房地产企业工程质量管理水平的等级：第一级：施工质量检验企业主要依靠施工现场工程质量检验来保障工程质量，通过临时性的隐蔽验收、分部分项工程验收和最后阶段的检查，发现工程质量问题并予以解决设计质量、材料质量、施工的工艺质量、工序质量等很少得到检验，产品的设计与施工几乎脱节，招标文件及合约文件缺乏质量细节控制约定。企业质量管理知识需要完善 龙湖地产工程质量保证体系与重点第二级：工程质量保证企业工程质量目标仍然主要通过施工现场的工程质量检验来实现。但企业开始规范统一的施工工艺标准、施工质量检验行为和施工质量检验标准。施工过程的材料质量、工艺质量、工序质量等开始得到控制。一线员工开始积极参加质量管理设计质量的测定标准、设计质量对工程质量的保障标准等还没有确定，企业的招标采购、成本管理、招标合约规划等还未介入系统的工程质量保障体系 龙湖地产工程质量保证体系与重点第三级：工程质量预防设计与工程开始相互影响与积极配合，设计环节开始出现面向客户质量标准的特征。设计、招标采购、成本、合约等各个业务环节均全面关注工程质量。产品生产实现的全过程开始得到有效控制，产品开始逐步出现零次品率，企业通过输出技术标准和管理标准与供应商密切协作，供应商也主动配合企业提升产品质量施工环节的手工化操作很难避免出现操作偏差。质量成本的投入与认识还有待提升。全员质量意识尚未完全形成。住宅产品部品化、标准化、产业化体系尚未形成 龙湖地产工程质量保证体系与重点第四级：零缺陷管理（相对归零）企业形成一种内在的质量文化氛围，此种氛围下的方方面面都有助于工程质量的提高，每一位雇员都意识到工程质量对企业的重要性，都在寻求提高质量的途径，实现“零缺陷原则”，与内部顾客和供应商保持良好的关系，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产企业质量文化强调的原则：1.树立正确的质量管理理念：2.工程质量标准必须是“零缺陷”：3.以“品质不符合标准的代价”衡量质量：4.以“防患于未然”为质量管理的制度：5.以“全面质量管理”为改进的基础： 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产工程质量管理理念体现的一些特点：工程质量≠施工质量工程质量不单纯只是工程管理部门的责任工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对企业工程质量通病，工程管理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施成本控制是在保证工程质量可靠性的前提下，形成有效的价格竞争机制招标文件、合约文件是施工阶段工程质量控制管理保障的基础 龙湖地产工程质量保证体系与重点■一个属于“工程质量”的案例：某别墅项目将层层退台的露台设置为种植庭院，以增加销售卖点。图纸设计审查未发现问题，施工单位按规范要求施工，监理单位按规范要求验收，甲方闭水试验复检合格，项目交付后不足一个月，就出现大量的漏水投诉及索赔 龙湖地产工程质量保证体系与重点■一个属于“工程质量”的案例：某项目外墙设计有外墙空调板用于放置空调室外机：图纸设计审查没有问题，施工单位按规范要求施工监理单位按图纸及规范验收合格，甲方工程部复检合格。项目交付后只要一下暴雨，80％以上空调板的根部就会出现外墙渗漏。开发商为此付出巨额索赔 龙湖地产工程质量保证体系与重点■一个属于“工程质量”的案例：某项目施工图的屋面防水构造设计：除构造做法要求外，其余均为细部节点图集引注思考60秒：防水设计在构造做法上存在哪些问题或隐患？ 龙湖地产工程质量保证体系与重点■一个属于“工程质量”的案例：某项目采用下沉式卫生间设计。为保证卫生间防水质量，设计采用两道柔性防水层。图纸设计审查没有问题，施工单位按规范要求施工，监理单位按图纸及规范验收合格，甲方闭水试验验收合格。项目交付三个月后，30%以上的卫生间开始出现渗漏 龙湖地产工程质量保证体系与重点■一个属于“工程质量”的案例：某项目屋面采用倒置式屋面设计：防水层选用甲方指定分包SBS改性沥青防水卷材，构造做法要求在挤塑聚苯板保温层上直接铺贴卷材防水层。施工单位严格控制材料、工艺和节点。监理按规范要求检验各个环节并验收合格，甲方工程部屋面闭水试验复检合格，工程交付半年后屋面出现大量渗漏，顶层住户顶板出现大量结露，部分住户顶板出现渗漏 龙湖地产工程质量保证体系与重点■一个属于“工程质量”的案例：某项目为外墙外保温，采购部采购了某品牌的外墙弹性涂料。施工单位使用外墙柔性耐水腻子。施工单位严格按工艺要求施工，监理单位按图纸及工艺要求验收合格，甲方工程部复检合格。项目交付不足三月，外墙涂料大量出现龟裂、开裂、剥离、泛碱等质量问题，部分出现外墙渗漏 龙湖地产工程质量保证体系与重点■一个属于“工程质量”的案例：某地产项目地下车库防水，原设计选用SBSⅡ型改性沥青聚酯胎卷材防水。开发商成本部门为了节约成本，要求设计改用双组分JS复合防水涂料，并因节约成本50万元受到公司嘉奖。后期该项目地下室发生大面积渗漏，维修成本高达280万元。 龙湖地产工程质量保证体系与重点■企业工程质量管理缺陷分析：房地产企业的成本部往往只关注材料的合格性，关注采购成本的控制性。很少关注材料在施工现场工艺质量控制、工序质量控制、施工质量检测等易建性、易检性要求，往往存在理论合格的错误判断成本节约的考核指标应采用价值综合评定（不合格的代价），不能简单的以节约成本作为唯一的考核指标 龙湖地产工程质量保证体系与重点■全面质量管理的必要性：上述案例的共性分析采购环节未考虑工程构造做法对材料的特殊要求，未考虑工程施工现场管理的可行性和有效性，不清楚一些材料不仅要本身合格，还要有与其相关材料的兼容性、匹配性等要求采购部门在材料、设备招标采购中提出技术指标参数要求，不仅要经过设计部门确认，还应经过工程管理部门确认上述案例均属于属于以采购质量责任为主的工程质量事故 龙湖地产工程质量保证体系与重点龙湖地产企业工程质量保证体系框架的确定，为何会采取后面介绍的一系列工程质量管控手段，源于其全面工程质量管理的策划，分析其管理管理短板产生的原因并有针对性的予以改进。 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产全面工程质量管理的概念：质量策划：确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准质量保证：定期评价总体项目绩效，制定阶段性质量管理目标，以提供项目满足相关质量标准的信心质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产工程质量策划问卷调研结果分析：影响工程质量的主要外部因素（前五位）：1.监理公司未实行有效监管2.施工单位质保体系不健全3.设计施工图质量不完善4.总、分包单位不履行管理、配合职责5.劳务的工艺质量能力不足 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产工程质量策划问卷调研结果分析：影响工程质量的主要内部因素（前五位）：1.工程管理人员过程质量管控能力不足2.计划工期过短，合理工序穿插、技术间歇无法保障3.设计变更过多4.招标文件、合约文件中技术管理部分约定不清5.对新技术、新材料规范、标准及工艺控制要求掌握有待提高 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工程质量策划对外部资源管理能力的分析：设计单位对工程质量的影响：监理单位对工程质量的影响：施工单位对工程质量的影响：国家现行规范法规对工程质量的影响： 龙湖地产工程质量保证体系与重点■设计单位对工程管理的影响：施工图设计深度普遍不够、构造要求不明确，不配设计节点图或引用节点图集错误，无法满足施工需要设计施工图“错、漏、碰、缺”严重，违反强制性设计规范要求现象普遍 龙湖地产工程质量保证体系与重点■设计单位对工程管理的影响：建设部2007年对全国设计单位做的强制性设计规范执行情况进行的普查：全中国没有一家设计单位的设计施工图，没有出现违反的强制性设计规范的情况 龙湖地产工程质量保证体系与重点■设计单位对工程管理的影响：龙湖地产通过其对业主投诉分和工程质量后评估、设计质量后评估所做的分析，发现近31.6％左右质量问题是由于设计不合理、设计错漏碰缺等设计缺陷引起的。 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产设计审查发现的一些设计错误案例：思考60秒倒置式屋面最大的设计隐患是什么？设计上如何解决倒置式屋面存在的隐患？ 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产设计审查发现的一些设计错误案例：思考60秒该设计图纸什么部位存在严重的设计隐患？为什么？ 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产设计审查发现的一些设计错误案例：思考60秒该设计图纸什么部位存在严重的设计隐患？为什么？ 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产工程质量事故后评估的案例：设计施工图往往仅提供构造做法，不提供节点详图及构造节点要求 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产设计审查发现的一些设计错误案例：露台女儿墙保温节点做法示意图强制节能前强制节能后 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产工程质量策划设计后评估的设计修改：露台女儿墙压顶处如安装栏杆，需提前埋设扁钢卡子。扁钢出保温处周圈应用硅酮耐候密封膏嵌填。严禁直接在保温上开孔打膨胀螺栓。避免保温空腔效应，导致外墙串水渗漏 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产设计审查发现的一些设计错误案例：思考60秒该设计图纸什么部位存在严重的设计隐患？为什么？室外阳光房与外墙交界处的节点示意图 龙湖地产工程质量保证体系与重点■监理管理能力不足对工程质量的影响：以铝合金门窗安装为例哪些部位、哪些工序需要监理旁站？如何划定监理旁站监督的控制区域以屋面防水施工为例 龙湖地产工程质量保证体系与重点■管理监理能力不足对工程质量的影响：监理检验批验收和隐蔽工程验收的管理区别?以卫生间防水工程检验批验收与卫生间防水工程隐蔽验收为例以10万㎡的高层住宅、2万㎡的多层花园洋房为例如何判定监理工程师的配备满足监理要求？集团内部大多数工程管理人员在抱怨监理单位工作不合格的同时，并不清楚合格监理工作标准是什么，自然更不清楚如何管理监理单位。 龙湖地产工程质量保证体系与重点对策：由集团工程技术质量中心研发，制定企业版的《监理工作要求细则》，明确监理工作标准。制定监理工序质量检查表格。修改监理招标文件及合约文件■管理监理能力不足对工程质量的影响：监理单位不履行监理职责，监理检验要求不明确监理工程师责任制不落实对策：由集团工程技术质量中心和成本控制中心共同研发，将监理投标报价改为成本＋利润＋税金＋现场监理奖金的竞价模式。制定现场监理阶段性奖惩考评管理工具 龙湖地产工程质量保证体系与重点■施工单位对工程质量的影响：建筑施工企业总体素质不是太好，注册资本低资信差，质量保证体系形同虚设。需要进行严格的管理。需要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限，责任心不强。甲方到位的技术指导及严格的过程控制，是施工质量保证的重要前提 龙湖地产工程质量保证体系与重点■施工单位对工程质量的影响：建筑工程转包、分包、挂靠现象严重，在无形中大量不必要的管理费、承包费等增加甲方建设成本的同时，工程质量也无法得到有效保证在普遍采用项目承包模式的形势下，建筑施工企业过多考虑经济效益，对其内部施工成本控制的关注度远大于对工程质量、进度的重视 龙湖地产工程质量保证体系与重点■施工单位的选择对工程成本控制的影响： 龙湖地产工程质量保证体系与重点■管理施工能力对工程质量的影响：施工单位缺乏有效的工程质量保证体系施工项目质保体系不健全，项目经理质量意识薄弱，质量管理人员配备不足，质量管理能力、技术管理能力不足对策：由集团工程技术质量中心研发，制定企业版工程质量标准、技术标准、施工工艺标准。明确施工单位工程质量保证体系管理要求。完善施工单位招标文件、合约文件。 龙湖地产工程质量保证体系与重点■管理施工能力对工程质量的影响：施工单位过程质量控制能力不足关键性工序、细部工序、工序技术间歇、总分包交接工序等质量管理能力不足。对策：由集团工程技术质量中心研发，制定企业版工程质量标准、技术标准、施工工艺标准。明确甲方参与的工序检验管理要求 龙湖地产工程质量保证体系与重点■国家现行规范、法规对工程管理的影响：为什么外墙渗漏、开裂会成为愈演愈烈、屡禁不止的工程质量问题？为什么工程验收合格，项目交付时还会出现大量的工程质量问题和业主投诉？ 龙湖地产工程质量保证体系与重点■原因分析：国家工艺规程规定聚苯板可以采用点粘和条粘的施工工艺，造成聚苯板与墙体形成空腔夹层。保温层如有裂缝，雨水不能及时排出，雨水会从缝隙中渗入，沿空腔串水，在墙体薄弱环节处，并渗入内墙面。 龙湖地产工程质量保证体系与重点■原因分析：保温空腔导致高层建筑保温层的抗风压，尤其是抵抗负风压的能力不足节能规范的推出，是在大量规范、图集不配套的情况下强制执行的。用于外粘苯板的胶和塑料锚栓属于高分子材料，随着时间的推移将产生老化变脆，其耐久年限（国家规定：不低于25年）与建筑寿命年限矛盾 龙湖地产工程质量保证体系与重点■原因分析：采用满粘工艺，不利于结构墙体和室内的潮气向外扩散，极易产生结露。且满粘工艺如不采用挤胶的粘贴工法，因施工现场作业面较大，单纯依靠现场监管，很难保证工程质量 龙湖地产工程质量保证体系与重点■相当地区的外墙外保温地方标准都存在缺陷：包括北京市、上海市在内的一些外墙外保温地方标准，都认为现浇混凝土的外墙可以不用抹灰，直接粘贴保温板。忽视了外保温空腔效应易导致外墙渗漏的隐患外墙抹灰，相当于给外墙外保温增加了一道刚性防水。即使发生保温层发生渗漏，也较易查清渗漏点，且便于维修 龙湖地产工程质量保证体系与重点■相当地区的外墙外保温地方标准都存在缺陷：包括山东省、河南省在内的一些外墙外保温地方标准，都包含机械固定钢丝网架聚苯板外墙外保温体系。忽视了该体系对外墙型式的要求（轻质砌体外墙很难外保温固定锚栓均提前预埋混凝土块）外保温固定锚栓对外墙轻质砌体的破坏，增加了外墙渗漏，内墙开裂的隐患。其为提高外墙面砖体系脱落风险的考虑，不完全符合外墙外保温体系的特性要求 龙湖地产工程质量保证体系与重点■外墙外保温设计缺乏系统的体系化考虑：外墙外保温体系选择的随意性没有系统化考虑外墙防渗漏的总体设计缺少详细节点处的防渗漏设计与外保温体系配套的部分规范、图集缺失外墙外保温体系贴面砖的安全性考虑不足 龙湖地产工程质量保证体系与重点■国内目前常用的外墙外保温体系：聚苯板薄抹灰外墙外保温体系机械固定钢丝网架聚苯板外墙外保温体系现浇混凝士复合无网聚苯板外墙外保温体系现浇混凝土钢丝网架聚苯板外墙外保温体系外墙硬发泡聚氨酯保温体系 龙湖地产工程质量保证体系与重点■现浇混凝土钢丝网架聚苯板外墙外保温体系：与主体结构粘接牢固，无保温层空腔隐患抗负风压能力强，寿命期较长施工不受冬季环境温度影响 龙湖地产工程质量保证体系与重点■外墙贴面砖相关规范已经不适应节能现状：国家强制性行业标准《外墙饰面砖工程施工及验收规程》JGJ126-2000的制定主要针对混凝土墙体和砌体，并未考虑在外保温面层上粘贴面砖的特殊情况国家强制性行业标准《建筑工程饰面砖粘接强度检验标准》JGJ110-97要求外墙面砖必须进行粘接强度检验，每组试样平均粘接强度不应小于0.4Mpa 龙湖地产工程质量保证体系与重点■建研院与中建技术研究中心所做的外保温薄抹灰（锚栓玻纤网和增强钢丝网）试验数据：EPS板28d抗拉强度：0.1Mpa～0.2MpaXPS板28d抗拉强度：0.2Mpa～0.3Mpa硬发泡聚氨酯28d抗拉强度：0.25Mpa～0.35Mpa聚合物抗裂砂浆与保温层的28d拉伸粘接强度：0.1Mpa～0.2Mpa仅靠外墙面砖抗拉强度检验无法检验外墙面砖防脱落的可靠性 龙湖地产工程质量保证体系与重点■外墙外保温需要关注的一些技术数据：XPS聚苯板的导热系数：0.029W（m.k）聚合物抗裂水泥沙浆的导热系数：0.932W（m.k）抗裂水泥砂浆强度增长期短与收缩周期长形成矛盾外墙砼墙面（6m×6m）年最大温差形变：4.8㎜ 龙湖地产工程质量保证体系与重点■外墙外保温贴面砖粘接强度试验合格：外保温体系下外墙砖的掉落常常成片发生，而且极易发生在墙面的边缘和顶层建筑女儿墙沿屋面板的底部，以及墙面中间大面积空鼓处外保温体系下外墙砖的掉落，基本上都是面砖和粘接层一同掉落，外饰面及保温层多处于饱水状态 龙湖地产工程质量保证体系与重点■外墙外保温贴面砖粘接强度试验合格：外墙外保温体系下，外墙面砖的脱落90%以上并不是因为粘接不老造成的重力拉拔导致的。后期的温度变形和干湿变形，尤其是面砖勾缝不严，造成潮气的进入，引起昼夜间的反复膨胀及冻融，极易导致外墙面砖脱落。外墙面砖拉拔试验合格根本无法保证外墙砖使用期间的粘接强度 龙湖地产工程质量保证体系与重点■中国建研院外墙外保温贴面砖长效耐候试验：中国建筑设计研究院对目前国内外保温体系下外墙粘贴面砖曾经做过普遍的耐候性试验检查：通过1500组的试验检查，根据试验结果数据分析：目前国内没有一个项目外墙面砖能够通过长效的耐候性试验检测 龙湖地产工程质量保证体系与重点■国家分部分项工程规范对工程质量的影响：国家相关分部分项工程验收是采取按一定比例抽样检查、其检验内容包括分为主控项目（保证项目）检查和一般项目（允许偏差项目）检查。当检查合格率对于一定比例时，只需对比例抽检发现的不合格项进行整改，即可判定该分部分项工程整体验收合格项目交付业主验收时，对于业主而言不存在抽样验收比例问题，任何一个点存在质量问题都认为该房屋工程质量不合格 龙湖地产工程质量保证体系与重点■国家分部分项工程规范对工程质量的影响：国家相关分部分项工程验收属于事后检验，对施工过程的质量控制无法控制。强调过程质量控制的国家相关工程检验批验收规定，其检查重点、检查要求不明确，对部分关键部位、关键工序的质量控制缺失。无法满足房地产企业工程质量控制的基本需要 龙湖地产工程质量保证体系与重点■国家分部分项工程规范对工程质量的影响：铝合金门窗分项工程验评表中，对房地产企业重点关注的门窗防渗漏没有任何针对性的检验项目和检验要求对所需检验项目的检验方法没有明确要求 龙湖地产工程质量保证体系与重点门窗洞口砌体收缩变形大技管人员操作人员奖惩不明忽视质量专检不认真技术交底不清自检不认真施工人员铝合金门窗安装渗漏铝合金门窗安装常见工程质量问题原因分析门窗安装固定不符合要求门窗洞口偏差大、处理不当门窗框塞缝不密实洞口表面装饰滴水、坡水处理不当门窗框塞缝不密实窗框与洞口缝隙未清理干净窗框与洞口间隙不干燥门窗下框未用防水水泥砂浆PU发泡胶未连续施打水泥砂浆配比不合格PU发泡胶充填不饱满垫块未清理做二次填充防水水泥砂浆塞缝不密实门窗框塞缝外侧未做防水处理土建施工埋设固定点不当门窗框成品保护不当造成渗漏 龙湖地产工程质量保证体系与重点桩身混凝土质量差孔底虚土过多孔壁局部塌落钻进时很困难桩孔倾斜扩孔底虚土多孔形不完整施工人员技管人员操作人员奖惩不明忽视质量专检不认真技术交底不清自检不认真孔壁坍落泥浆向孔外漏失桩孔偏斜孔径小于设计孔径梅花孔钢筋笼放置与设计要求不符桩身中部无混凝土，夹有泥土干成孔灌注桩泥浆护壁成孔灌注桩影响混凝土和钢筋混凝土灌注桩工程质量原因分析 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工程质量范围扩展至设计、招标及合约的预防：通过设计预防解决飘窗渗漏：飘窗什么部位最容易发生渗漏？思考60秒：飘窗为什么容易发生渗漏？针对飘窗渗漏，工程施工中有什么好的质量预防措施和质量控制方法？ 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工程质量范围扩展至设计、招标及合约的预防：通过合约预防解决穿外墙套管渗漏：一般穿地下室管线，多在主体施工阶段已完成穿墙套管，而到大小市政施工阶段时，市政穿管才开始施工。按总包方的传统理解，谁穿管谁封堵，当总包合约约定不清时，甲方往往交由市政施工单位进行封堵 龙湖地产工程质量保证体系与重点■加强施工阶段施工质量管理的手段及方法：国内大多数房地产企业的施工现场质量管理，主要依靠隐蔽验收、分部分项工程验收等事后检验的管理方法。即使工程管理人员在施工阶段采取过程巡视，在其检验范围、检验时间、检验要求均无法保证的前提下，其检验效果根本无法保障，工程质量也无法得到有效控制 龙湖地产工程质量保证体系与重点■加强施工阶段施工质量管理的手段及方法：工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成。工序质量是基础，直接影响到工程项目的整体质量。施工中如甲方对很多工程质量控制不深入到工序、检验批的控制深度，根本无法保障工程质量国内房地产企业之所以工程质量一直未得到有效改善，其中相当重要的原因是甲方工程师不参与工序质量检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■加强施工阶段施工质量管理的手段及方法：龙湖地产工程技术质量中心曾经对集团所属的工程管理人员所做的问卷调研中，有近34.3%的人员认为工序质量检验、检验批验收管理等工作，按国家相关工程管理规定，属于施工单位和监理单位应做的工作。甲方只需要对结果进行检验即可。传统的工程管理方法在外部资源，尤其是施工单位、监理单位的质量控制能力不足时，应及时进行改进以适应并满足工程质量控制的需要龙湖地产的工序管理，是其工程管理的主要特点之一 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工序质量控制的四项主要内容：严格遵守工艺规程：施工技术交底、施工工艺交底、施工质量防治措施、施工细部交底、施工样板及样板施工工艺检验。主动控制工序活动条件的质量：明确工序质量控制保障体系具体要求、实行工序责任管理 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工序质量控制的四项主要内容：及时检验工序活动效果的质量：施工单位三检制、监理旁站、平行巡视、甲方巡视抽检等设置必要的工序质量控制点（工序停止点）进行必要的工序检验批验收，防止不合格隐患带入下道工序并影响关键的质量控制目标 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工序质量控制点的概念及设置目的：工序控制点是指为了保证工序质量而需要进行过程质量控制的重点。一般设置的原则或为关键部位、或为薄弱环节、或施工单位容易出现问题的工序。以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序处于良好的受控状态 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工序质量控制点的管理要求：工序质量控制点的检验管理要求等同于隐蔽工程验收，在工序验收合格前，严禁进行下一道工序施工。工序质量控制点作为过程质量控制的重点，应按检验批划分及管理要求，进行工程质保体系控制的责任管理甲方对工序质量控制点的检验，其重点应放在根据检验结果与实际要求的偏差，发现施工单位质保体系、监理质保体系运行中存在的问题，发现质量环控制的失控环节。切忌仅就发现的质量问题要求进行整改。 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工序质量控制点设置的原则：控制施工、监理单位人员的关键行为控制材料的质量和性能控制关键工序的操作行为控制关键的施工顺序控制合理的技术间歇 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工序质量控制点设置的十项原则：控制常见的施工质量通病控制新材料、新工艺、新技术的应用控制质量不稳定、质量问题较多的工序控制关键的施工工法控制总、分包交叉作业的工序和成品保护 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工序质量控制点设置的必要性：上述工序质量控制点的设置及甲方检验批管理要求，按传统的工程管理理解，都不属于需要甲方亲自参与检验的范围上述工序质量控制能力的强弱，都是业主对开发商工程质量投诉比例较高，投诉索赔较多的部位上述工序质量控制点的设置，都属于施工单位在实际施工管理过程中经常出现的“错误”，且监理单位往往疏于关键工序质量环节控制的管理 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：地下室防渗漏质量检验：1.基础挑板处的附加防水层及强化防水节点检验2.地下室外墙施工缝膨胀止水条检验3.地下室外墙后浇带止水钢板检验4.地下室外墙施工缝、后浇带附加防水层检验5.底板变形缝、后浇带附加加强层检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：6.底板变形缝、后浇带外贴、中埋式止水带检验7.桩头附加防水层及防水收头检验8.穿墙线管防水材料密封嵌填检验9.穿墙螺杆孔洞或防水螺栓清孔、扩孔检验10.穿墙螺杆孔洞附加防水层检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：11.出地下室顶板室外管道预留孔洞凿毛、清理检验12.预留孔洞吊模质量检验13.预留孔洞分次封堵检验14.出地下室顶板室外管道附加防水层检验15.地下室顶板防水构造检验（重点：分格缝、隔离层） 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：主体结构防开裂、防空间偏差检验：1.每层的主体施工测量、放线检验2.模板工程的轴线、标高、平整度、垂直度、起拱3.模板工程的固定、支撑、接缝、表面清理检验4.模板工程的柱、梁、墙截面尺寸检验5.电梯井道坐标、位置、几何尺寸检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：6.预埋件规格、位置、固定检验7.预留孔洞坐标、位置、几何尺寸检验8.砼翻边、企口部位高差、几何尺寸检验9.厕浴间穿楼板管道梯形预埋件检验10.外墙空调孔洞、穿墙螺杆孔洞预留坡度检验11.钢筋工程措施钢筋检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：12.钢筋工程马櫈位置、间距、固定检验13.砼塌落度、流动性检验14.梁、板施工缝、后浇带留置措施检验15.砼养护措施检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：砌体防开裂、防渗漏检验：1.砌体工程的轴线、放线检验2.砌体工程的基层清扫检验3.轻质砌体砌筑前提前1～2天提前湿水检验4.砌体工程的底砌检验（轴线、房间方正）5.砌体工程的皮树杆检验6.砌体工程的拉结钢筋、构造柱钢筋检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：7.砌体工程的砼埋块位置、规格检验8.每天砌筑高度不超过1.2米检验9.门窗洞口位置、尺寸检验10.梁板底间隔7天后允许顶砌检验11.顶砌排砖方式检验12.预埋管线墙体开槽、修补检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：抹灰防开裂、防渗漏检验：1.穿墙螺杆孔洞、脚手架眼等分次封堵检验2.砌筑灰缝、头眼瞎缝检验3.空调套管、预埋件检验4.后剔凿预埋管线修补质量、间歇检验5.基层清理、砌块洒水、砼墙柱、埋块拉毛检验6.素水泥浆结合层检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：7.抗裂钢丝网规格、位置、固定方式检验8.外墙抹灰分隔条检、门窗耐候胶打胶条检验9.抹灰平整度、垂直度、阴阳角方正控制措施检验10.分层抹灰厚度、错缝位置检验11.两次找平24小时内间隔要求检验12.抹灰养护措施检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：卫生间防渗漏检验：1.穿楼板孔洞凿毛、清理检验2.吊洞吊模质量检验3.UPVC穿楼板管道毛化、甩砂质量检验4.吊洞砼分次封堵检验5.结构闭水试验检验6.暗埋管道打压试验检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：7.后浇砼门槛检验8.防水基层检验9.管根、地漏、转角附加防水层及细部做法检验10.防水层高度、厚度及涂布间隔检验11.防水层闭水试验检验12.保护层施工、成品保护措施检验12.保护层闭水试验检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：门窗防渗漏检验：1.门窗洞口偏差及洞口工序交接检验2.门窗洞口偏差修补检验3.门窗外框、分隔、对角线尺寸检验4.门窗正侧面垂直度、上口水平度、直线度检验5.门窗外框防腐检验6.门窗外框、端部防排水及密封检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：7.门窗外框与结构固定检验8.门窗外框与结构间塞缝前成品保护及塞缝清理检验9.门窗外框与结构间分次塞缝、发泡胶施打检验10.门窗临时固定垫块拆除、临时固定垫块拆除处清理检验11.临时固定处二次打胶、塞缝检验12.窗框与玻璃的密封检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：13.五金配件的安装检验14.窗台坡度、高差、滴水线检验15.耐候胶槽口抽条及清理检验16.耐候胶施打质量检验17.门窗验收前的外门窗48小时淋水试验检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：屋面防渗漏检验：1.出屋面管道的砼翻边检验2.出屋面管道的预埋套管检验3.屋面结构闭水试验检验4.屋面保温基层干燥度及排气道检验5.屋面保温封边、拼接、粘接工艺检验6.屋面保温预留密封胶槽口检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：7.女儿墙、出屋面管道、变形缝的砼挑耳或槽口检验8.找坡层坡度、最薄厚度检验9.水泥砂浆找平层分隔条埋条检验10.找平层分隔条抽条及槽口清理检验11.防水层基层干燥度、平整度及清理检验12.重要节点的槽口密封胶施打检验13.转角、出入口、落水口等重要节点的附加防水层检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖要求甲方参与的工序质量见证点管理：14.屋面防水层闭水试验检验15.屋面防水收头的压条处理检验16.屋面防水收头的密封处理检验17.浮筑隔离层检验18.防水保护层分仓缝留置检验19.防水保护层分仓缝抽条、清理、密封检验20.屋面排水及闭水试验检验 龙湖地产工程质量保证体系与重点■加强施工阶段施工质量管理的手段及方法：加强技术管理，指导施工单位的工艺、工法、工序：国内大多数施工企业，目前普遍存在着技术管理缺失的问题。在工艺、工法、工序的管理上存在诸多因技术能力不足产生的工程质量隐患房地产企业经过多年的项目开发，往往积累了大量的工程经验或教训。在某些工艺、工法、工序技术、管理要求及质量通病防治措施的管控上，能力往往领先于施工企业。起码不会出现项目一期的错误在项目二期的建设中重复出现 龙湖地产工程质量保证体系与重点■房地产企业为何要制定企业版的施工工法要求：地下室防水关键节点的施工工法要求示例：地下室外墙的后浇带、施工缝处，按防水要求需要设置止水钢板，防止地下室外墙渗漏。如果此时出现墙中设置有框架柱的情况，就会出现规范执行的冲突，往往造成地下室外墙渗漏国内目前设计规范、施工规范中往往存在着不同规范冲突、规范约定不清等问题。不同施工单位的不同理解，往往会产生严重的工程质量隐患 龙湖地产工程质量保证体系与重点■加强对关键部位、薄弱环节的质量细节管理：龙湖地产工程技术质量中心曾经对集团所属的工程管理人员所做的问卷调研中，有近37.6%的人员忽视关键工程质量细节的控制，有近52.1%的人员对工程质量细节有哪些需要关注的重点并不清楚房地产企业的工程质量管理，如果不了解设计单位、施工单位和监理单位常见的技术错误和管理错误，对一些关键的质量细节缺乏重点的管控，往往一个小的隐患，就能产生重大的工程质量隐患 龙湖地产工程质量保证体系与重点■外墙面砖防渗漏控制的质量细节管理：外墙贴砖时，部分工程管理人员往往只关注粘贴牢固、勾缝严密，通过施工工艺检验来防止外墙渗漏。很少关注外墙排砖防渗漏控制的细节管理外墙面砖排砖不当引起的外墙渗漏不在少数，相当一部分施工单位和监理单位往往忽视这一质量细节的控制 龙湖地产工程质量保证体系与重点■卫生间降板高度的工程质量细节管理：设计单位容易忽视卫生间降板高度的专业配合，往往不对卫生间降板高差进行构造厚度核对相当一部分工程管理人员不了解设计容易出现的错误环节，容易忽视对卫生间降板构造厚度进行核对，施工中往往留下严重的渗漏隐患 龙湖地产工程质量保证体系与重点■地下车库坡道截水沟设置的工程质量细节管理：地下室车库入口处及坡道结束处应设置截水沟排水沟不应直接接入市政管道，以免市政管道的水倒流坡道结束处应设置水位自动报警，与排水泵实现联动截水沟盖板应选用带胶边耐轮压的金属隔栅盖板，不宜选用水泥盖板。避免陷车或产生不必要噪音 龙湖地产工程质量保证体系与重点■甲供涂料材料控制的工程质量细节管理：当需要补货时，应预留几桶作最后一层的面漆，而将补充货物用于底层，这样可以确保面层颜色的一致性避免将同一颜色的不同批次产品用于同一面墙。下补货定单时，应注明“补货”，并声明与前次所订货物颜色一致 龙湖地产工程质量保证体系与重点■室内精装修墙、地砖排砖的工程质量细节管理：过道地砖应取中缝排版墙地砖排版应尽量避免小于1/3的小条砖出现。若排到边上有小条砖出现的情况，应将其与相临整砖取平均墙砖阴角搭接应先贴短边墙砖，长边墙砖碰接于短边墙砖地砖与墙砖阴角应先贴地砖，墙砖碰接于地砖墙砖阳角应各切45°实行角部拼接 龙湖地产工程质量保证体系与重点■提高设计质量、通过设计预防解决工程质量通病：从源头抓起，优秀的设计是工程质量的保证通过设计预防工程质量通病，制定企业版工程节点图集通过产品系列化、标准化设计降低工程质量管理难度设计过程控制，通过扩初方案审查控制设计质量明确设计审查要点，控制关键易错环节 龙湖地产工程质量保证体系与重点■通过《施工图设计指导书》对设计质量事前控制：《施工图设计指导书》■设计统一技术要求■设备配置■装修标准■设计配合■其它特殊设计要求目的明确技术要求预防常见问题统一设计做法规范设计深度提高设计质量 龙湖地产工程质量保证体系与重点■通过产品系列化、标准化降低工程管理难度：利用产品库中的成熟产品设计进行异地快速复制：不仅项目开发速度快，风险低。且具备成熟的工程质量管理标准，降低了工程质量、进度的管理难度进行产品模块化、组团化研发，在产品风格多样性的同时，固化与产品模块、组团相配套的施工质量管理标准、施工工艺标准、工序检验标准、细部工程质量检验标准、施工单位、监理单位质保体系管理要求等。实现了产品复制与工程管理复制的同步运行。提高了工程质量的管理水平 龙湖地产工程质量保证体系与重点■通过产品系列化、标准化降低工程管理难度：产品复制不仅仅是简单的单体复制。更应关注居住形态、空间功能、空间效果的居住组团模块化研发。产品复制应可以根据市场需求变化，塑造不同的建筑形态、立面及空间 关键词：合法的“独立别墅”小间距下的绝对私密无限的生长式组合复杂地形的适应性产品模块化七合院由7个类独立的Townhouse围合连接而成，结合中心庭院以及地下车库构成一个共生体。一个单元包括：Townhouse--7户（2780m2）地下层平面一层平面二层平面三层平面合院别墅 龙湖地产工程质量保证体系与重点■明确设计审查要点，控制关键易错环节：地下室管道竖向定位原则：保证地下通道高度合理布置管道，地下室（车库）综合管线图审查 龙湖地产工程质量保证体系与重点■明确设计审查要点，控制关键易错环节：地下室的留洞：管道穿越地下室的外墙必须预留防水套管管道穿越地下室的顶板，如位置在室外时必须预留防水套管电缆穿越地下室外墙应做特殊处理，图集中直接埋管的方法在地下室外墙防水处理时很难处理，质量无法保证 龙湖地产工程质量保证体系与重点■明确设计审查要点，控制关键易错环节：地下室防排烟洞口、柴油发电机排烟洞口应特别注意，这些洞口较大且在结构图上容易遗漏外线进建筑物的穿墙套管应考虑建筑周围的小市政管线的位置，尽可能缩短外线的距离地下室的留洞在施工前，各专业应汇总校对，以防止遗漏或影响进户路径的建筑、景观、管线等正常使用干管穿越地下室梁的管道留洞，在水平方向应考虑留有一定的裕量，以避免施工误差，使管道安装困难 龙湖地产工程质量保证体系与重点■明确设计审查要点，控制关键易错环节：人防：人防的洗消间应设置防爆地漏，施工时应特别注意，宜委托专业公司预埋，或指导总包安装人防的洗消间等通道应设置防爆门铃，施工时应注意穿越人防外墙的管道，在人防一侧必须安装防爆阀门，穿越人防分区墙的管道应在两侧增加防爆阀门 龙湖地产工程质量保证体系与重点■明确设计审查要点，控制关键易错环节：人防：人防的洗消间应设置防爆地漏，施工时应特别注意，宜委托专业公司预埋，或指导总包安装人防的洗消间等通道应设置防爆门铃，施工时应注意穿越人防外墙的管道，在人防一侧必须安装防爆阀门，穿越人防分区墙的管道应在两侧增加防爆阀门 龙湖地产工程质量保证体系与重点■明确设计审查要点，控制关键易错环节：人防工程的防爆电井不应遗漏地下室排水沟穿越人防的分区墙时必须做特殊处理DN100以上的管道不应穿越人防顶板，如必须穿越时，应在穿越处做变径处理人防区的防排烟处的防火门必须考虑密闭性，不能采用一般的防火门，应考虑增加密封橡胶 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工程管理规划先行，指导项目工程管理：施工图出图后，施工图强审及项目招标之前。甲方先行制定《项目工程管理规划书》。指导施工单位编制《项目施工组织设计》和确定甲方项目施工管理全过程、全方位的技术措施要求和管理措施要求《项目工程管理规划书》相当于甲方版本的《施工组织设计》。其作为招标文件中工程技术、质量、管理等标准、要求的技术性文件，是技术标评审中的重要组成部分，需要其输出至投标方并要求其响应 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工程管理规划先行，指导项目工程管理：《项目工程管理规划书》是项目施工前对项目工程管理进行的全方位、全过程、整体的管理策划《项目工程管理规划书》能够提前确定甲方项目工程部工程管理的质量、进度、成本等管理体系要求 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工程管理规划先行，指导项目工程管理：《项目工程管理规划书》能够提前确定甲方、施工方项目工程管理的重点、难点。提前制定确保工程质量、进度、成本控制的预防保障措施。统一项目工程技术及管理标准，明确质量、进度、成本等保障体系管控要求、管理职责划分及奖惩细则 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工程管理规划先行，指导项目工程管理：《项目工程管理规划书》能够针对企业技术、质量、管理标准、检验要求、实施体系控制要求等提前做出明确约定。针对国家规范不明确和施工单位、监理单位常见、易错等环节，提前提出具体的防控措施和工序检验批等过程质量管理要求。其作为招标文件的附件，要求投标方予以响应。以避免后续工程施工中因前期不明确造成扯皮或引起成本争议 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工程管理规划先行，指导项目工程管理：《项目工程管理规划书》通过评审审批环节，可以避免因项目地域、特点不同及项目管理人员差异等，引起的项目工程管理的质量下降或管理标准降低等问题《项目工程管理规划书》作为整体项目的工程管理策划要求，由项目工程部经理编写，经地区公司工程管理部审查合格，报集团工程技术质量审批。审批通过后，在施工管理过程中，项目工程部应按其规定要求严格执行。地区公司工程管理部履行定期检查职能，集团技术质量研究中心组织不定期抽检 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：房地产企业与工程供方面对的客户不一样，双方的利益着眼点也不相同，决定双方对工程质量认识上的差异在当前工程外部资源管理能力不足的形势下，房地产企业的工程管理必须深入到对承建商的工程质保体系、工艺工法控制、技术措施管理等方面进行监督的环节。强调对施工环节的过程质保体系保障。通过对供方的管理，可以使二流的供方有相对一流的表现，从而达到在保障工程质量的前提下，降低工程建造成本 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：工程的实施方是施工方不是项目工程部，工程质量目标实现的关键，也必须依靠施工方有效的质量管理房地产企业工程经验的总结，有的是用沉痛教训换来的，有的是通过行业交流学习到的。在项目施工过程中，甲方有必要把这些做法和要求告知施工单位和监理单位，避免今后再犯同样的错误。同时应将具体项目的具体要求、可能的发生质量问题的工序质量控制点、工程质量控制措施等向供方事前明确提出，提高工程供方的管理水平 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：项目工程部应主动组织并监控的交底工作：设计交底施工节点及细部交底技术标准交底施工工艺交底施工组织与配合交底 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：项目工程部应主动组织并监控的交底工作：质量控制点、工序检验批验收要求交底施工样板及样板工艺交底成品保护措施交底分化验收组织交底 龙湖地产工程质量保证体系与重点成品质量操作工人项目经理监理公司甲方工程部班组长质检负责人质检人员项目生产经理技术负责人10万平方米共计140个班组10万平方米共计16个质检 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：甲方对施工单位工程质量管理的重点是通过实体工程质量检验与需求目标的对照，发现其工程质量保证体系环节存在的漏洞，对其薄弱环节进行整改。出现工程质量问题后，切忌简单的进行经济处罚或质量问题部位的整改依靠国内目前房地产企业项目工程部管理人员的配备标准，甲方工程部不可能只依靠自身对实体工程质量的检查保障项目的工程质量目标 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：某小高层项目正在进行外墙砌筑，门窗的钢副框开始进行安装。甲方项目工程师在工程质量巡检过程中，发现由于门窗洞口偏差过大，导致几樘钢附框与砌体洞口间隙偏差较大 龙湖地产工程质量保证体系与重点项目工程师A：鉴于钢附框刚开始安装，还未进入工序检验批验收，施工单位也未申请报验，不宜进行处罚。要求施工单位将间歇偏差大的钢附框拆除，修补洞口偏差后重新进行安装■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理： 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：项目工程师B：虽然施工单位未申请报验，但由于其未能认真履行工序交接检、工序检验批检验，未及时发现砌体工程出现尺寸偏差。监理单位也未认真检查门窗洞口尺寸。对施工单位相关质检人员、监理单位相关监理工程师进行处罚。并对存在的质量问题进行修改 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：项目工程师C：将施工单位、监理单位相关作业及管理人员叫至出现质量问题的现场。要求测量人员提供门窗洞口测量交底记录，测量放线记录，施工质检及监理验线记录，核查测量工作质保体系是否存在问题。检查砌体工程交线记录，砌体工程交底记录，施工质检及监理检验批验收记录，砌体分部分项工程验收记录，核查砌体工程质保体系是否存在问题。检查钢附框安装交底记录，工序交接检记录，核查钢附框安装质保体系是否存在问题。就发现问题要求施工、监理就质保体系缺陷提出整改报告 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：技术方案先行管理中容易出现的错误技术方案审查的重点包括技术方案的质量标准、工艺、工法及技术措施，质量通病防治等技术性审查。也包括与技术方案实施对应的工程质保体系管理要求方面的审查，即对技术方案的完整性进行检验。而后一环节容易为监理单位忽视施工质量的过程控制，如果没有完善的质保体系管理，出现问题不能找到对应部位、环节的责任人，不能明确奖惩要求。再完美的技术方案，往往都是“纸上谈兵” 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：技术方案先行审查的重点总包方编制的专项技术方案，除应有工程质量标准、施工工艺技术措施、质量通病防治措施等技术性要求外。审查重点应放在审查其专项工程质保体系的有效性。甲方应依据约定的检验批要求，对应施工图纸进行施工班组作业区域划分。确定作业班组自检、互检、专职质检、交接检等管理要求和负责人 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：技术方案先行审查的重点监理单位应重点审查总包方的专项技术方案与房地产企业要求的一致性，审查其质保体系有效性。参与监督并审查依据技术方案内容进行的施工班组质量标准交底、施工工艺交底、成品保护交底并根据专项技术方案制定对应的监理专项细则，明确监理检验的对应责任人 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：工程样板引路管理中容易出现的错误施工样板引路不仅为了做一个合格的样板，也不仅是后续大面积施工的验收标准。而是为了保证大面积施工的有效质量控制 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：施工样板管理要求必须在招标文件中提前约定，对需要实施样板的材料、关键部位、关键工序应明确其相应样板管理要求。避免施工单位增加费用造成后期质量管理成本增加经确认的施工样板是甲方向施工单位进行的施工工艺标准细化、实物交底标准及质量验收标准 龙湖地产工程质量保证体系与重点■向工程供方输出企业管理标准，并对其管理：为避免为样板而样板，在全面开展施工前期，应注意样板渐进推广的质量控制，避免因作业班组水平差异问题造成不必要的损失成本所有分部、分项工程在大面积施工前，均应做小范围样板，对于重点部位、重点工序，同样可以实行样板管理 龙湖地产工程质量保证体系与重点■加强工程质量执行力管理的考核力度：对关键工序、关键部位、施工质量通病等环节应针对施工、监理、项目工程部制定明确量化的质量管理工具对质量管理工具形成可追溯、可考核的责任记录档案管理制度实施必要的地区公司定期检查制度和集团不定期抽检制度集团工程管理专业性考核（抽检评比、业务考试等）与地区公司绩效考核脱钩，避免地区公司补偿性保护 龙湖地产工程质量保证体系与重点■加强工程质量执行力管理的考核力度： 龙湖地产工程质量保证体系与重点■加强工程质量执行力管理的考核力度： 龙湖地产工程质量保证体系与重点■优化分户验收管理程序，降低业主投诉：分户验收的目的不是为了取得工程竣工备案手续：分户验收是工程质量控制的最终环节分户验收应由项目工程部组织工程分户验收应与物业分户验收分开检验，避免工程不承担质量检查义务（几乎完全依靠物业检查进行整改）和预防物业公司因专业性不足导致质量检查疏漏分户验收管理程序的优化，可以有效降低交付期的业主投诉 龙湖地产工程质量保证体系与重点■优化分户验收管理程序，降低业主投诉：传统的工程分户验收管理程序：确定分户验收标准确定分户验收方案开始分户验收检查质量问题整改工程、物业联合验收质量问题整改办理备案物业保洁工程交付 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产的工程分户验收管理程序：确定分户验收质量标准及表格确定分户验收阶段目标要求成立分户验收组织、工作小组确定分户验收实施及奖惩方案分户验收工具仪器设备检查第一次三方分户验收，监理记录质量整改单限期整改第二次分户验收整改复检及奖惩四方（增加物业）第三次分户验收限期整改、整改复检及奖惩移交钥匙、物业开荒保洁客服书面、电话通知业主预验收 龙湖地产工程质量保证体系与重点■龙湖地产的工程分户验收管理程序：客服向业主提供业主预验表格工程、物业陪同业主预验，客服记录根据预验结果限期整改物业二次保洁物业正式移交工程交付 龙湖地产工程计划保证体系与重点一、项目计划管理的概念与框架二、龙湖地产项目计划倒置推导的示例三、龙湖地产的三年经营计划管理四、工程计划管理的简化操作应用 龙湖地产工程计划保证体系与重点■工程计划管理容易出现的问题：工程赶工是房地产项目工程管理的常态项目制定了详细的开发计划，但是，几乎永远得不到落实计划编制都强调自身困难，给自己留足空间总是忽略或遗漏的工作内容计划编制各自为政，不同专业计划之间相互矛盾，无法实施 龙湖地产工程计划保证体系与重点■工程计划管理容易出现的问题：将施工企业的计划，作为施工现场的总控制计划缺乏计划管理方法谁影响自身计划不清楚，自己影响谁也不清楚团队之间的计划信息管理不对称 龙湖地产工程计划保证体系与重点■项目计划管理的概念与框架：项目计划制定过程的三个阶段：时间计划：工程进度—需要做什么、什么时间做、谁来做、什么时间完成？资源计划：设计出图、成本预算、资金计划—需要什么资源、谁来做、如何做？实施计划：工作计划—如何去做？ 龙湖地产工程计划保证体系与重点■项目计划管理的概念与框架：项目计划编制不可或缺的要素：计划任务一定要分解计划责任一定要落实到人一定要有时间要求，及任务的前后工序关系一定要有任务所需资源的考虑对任务成果必须验证的方法和评价的质量标准 龙湖地产工程计划保证体系与重点■项目计划管理的概念与框架：确定项目计划节点设置的整合：整合要点：资源、成本和进度计划、审批和控制人和组织 龙湖地产工程计划保证体系与重点■项目计划管理的概念与框架：确定项目计划节点逻辑关系的整合：逻辑关系设置：项目活动存在的规律施工工序的衔接要求施工场地、作业面限制资源、材料、设备、成本、设计确认、资金限制任务作业方式的要求（依次作业、水平作业、流水作业、穿叉作业） 龙湖地产工程计划保证体系与重点■项目计划制定的流程：项目目标1.项目要取得什么成果？2.必须满足什么要求？3.什么时候结束？4.如何知道目标已经达到？ 龙湖地产工程计划保证体系与重点■项目计划制定的流程：工作分解1.项目中我们要完成什么？2.包括哪些工作？3.各项工作分支是什么？4.准确估算实施所需资源？5.准确估算时间？6.安排给别人能否清楚？ 龙湖地产工程计划保证体系与重点■工程计划管理与施工计划管理的区别：工程计划管理：按项目计划管理的原则，对所有可能影响到项目开发进度控制的条件、资源、任务、时间等均进行有效的规划和管理。制定相互配合衔接的实施计划。通过计划管理体系的有效运行，对项目工程总体目标实现保障 龙湖地产工程计划保证体系与重点■工程计划管理与施工计划管理的区别：施工计划管理：对进入施工阶段后的施工组织设计、施工工序、人机料保障等进行有效的规划和管理。施工计划管理仅能对进入施工阶段后的外部资源进度进行管理，往往受架构、权责等限制，对施工阶段所需的内部资源保障无法实现有效的管控。极易出现因资源保障计划脱节致使施工计划管理实效或产生施工索赔的风险 月度工作计划任务书集团三年经营计划项目开发工作指导书人力资源工作指导书PMO年度工作目标及计划财务管理部年度工作目标及计划项目售后服务计划项目营销销售计划项目竣工验收计划项目配合销售计划项目分包、材料计划项目施工报建计划项目工程进度计划项目报批报建计划项目设计计划人力资源部年度工作目标及计划其它专业部门年度职能工作目标及计划土地储备工作指导书二级计划：以管理为主线三级计划：专业部门围绕项目的作业计划分解分解分解分解分解财务（利润/资金/销售）工作指导书 龙湖地产工程进度保证体系与重点集团三年经营计划的组成重点利润控制计划销售控制计划资金控制计划土地储备计划人力资源计划各项目开发计划■集团型地产企业三年计划管理体系： 龙湖地产工程进度保证体系与重点■集团型地产企业三年计划管理体系：序号项目名称2008年2009年2010年1项目利润＊＊项目3～5期＊＊项目2期间＊＊项目4期＊＊项目2减期间费用3减消化遗留问题4利润总额5减15%所得税6税后利润万元万元万元利润控制计划 龙湖地产工程进度保证体系与重点■集团型地产企业三年计划管理体系：项目三年合计2008年2009年2010年＊＊项目3～5期＊＊项目2期间＊＊项目4期＊＊项目＊＊项目合计万㎡万㎡万㎡万㎡销售控制计划销售面积 龙湖地产工程进度保证体系与重点■集团型地产企业三年计划管理体系：项目平均单价2008年2009年2010年＊＊项目3～5期＊＊项目2期间＊＊项目4期＊＊项目＊＊项目合计亿元亿元亿元销售控制计划销售收入 龙湖地产工程进度保证体系与重点序号项目名称2008年2009年2010年1项目经营流入＊＊项目3～5期＊＊项目2期间＊＊项目4期＊＊项目2流出公司期间费用所得税上缴利润3剩余资金4预计购买土地5增加借款或还贷资金控制计划 龙湖地产工程进度保证体系与重点项目名称2008年2009年2010年土地储备总目标（万㎡建筑面积）已确定项目（发展方向）地理位置建筑面积最迟签约时间最早体现利润时间目标项目首选目标项目地理位置建筑面积最迟签约时间最早体现利润时间土地储备计划一 龙湖地产工程进度保证体系与重点■集团型地产企业三年计划管理体系：项目名称2008年2009年2010年目标项目次选目标项目地理位置建筑面积最迟签约时间最早体现利润时间其它选择目标当年地价款控制额度土地储备计划二 龙湖地产工程进度保证体系与重点＊＊项目项目合计3期4期5期总建筑面积（万㎡）进度控制市场定位设计方案确定时间开工时间竣工时间销售至90%销售控制总销售收入（万元）销售毛利率%单位售价可售面积单位成本毛利润总额接下表项目开发计划 龙湖地产工程进度保证体系与重点■加强对关键部位、薄弱环节的质量细节管理：＊＊项目项目合计3期4期5期接上表利润控制2008年3月～12月2008年12月2009年12月2010年12月项目开发计划 龙湖地产工程进度保证体系与重点项目工程总控计划工程总控计划分解售楼处建设计划总、分包进场计划报批报建计划甲供材进场计划设计封样确认计划成本限价计划图纸进场计划招标采购计划样板间建设计划市政景观建设计划项目二级计划方案或扩初审定竣工验收计划 龙湖地产工程进度保证体系与重点■项目工程计划管理体系的简单应用：按房地产企业项目开发不同阶段管理要求划分《项目工程目标计划》《项目工程总控计划》《项目施工进度控制计划》 龙湖地产工程进度保证体系与重点■项目工程计划管理体系的简单应用：按房地产企业各业务部门专业计划协同要求划分：工程部门权责范围内的工程实施类计划相关保障或配合业务部门权责范围内的资源保障类计划 龙湖地产工程成本保证体系与重点一、设计变更与管理成本管理体系同样是房地产企业管理的重要组成部分。因龙湖系列讲座有成本方面的课程，在此只简单讲一下施工阶段设计变更与现场洽商管理的一些要点二、集中采购与管理 龙湖地产工程质量保证体系与重点■设计变更的责任管理部分需要完善：不是所有设计变更都发生费用调整设计变更尚未实施，施工单位未发生实际费用设计变更虽然因设计错误引起，但属于乙方未执行甲方工程管理规定从而产生费用因施工方原因导致材料、工艺变化引起的设计变更 龙湖地产工程质量保证体系与重点■工程采购策划：地区公司购销比分析：年度销售额：26.47亿元年度工程采购额：16.18亿元年度税后利润：4.23亿元（利润率16%）购销比大于45%按照同比利润率计算，假定采购成本下降10％，所创造的利润为1.21亿元，相当于企业年度销售额凭空增加30％以上所产生的利润 龙湖地产工程管理保证的合约配合一、龙湖地产的合约工程质量保障二、龙湖地产的合约进度管理保障三、龙湖地产的合约成本控制保障 龙湖地产工程管理保证的合约配合■房地产企业工程管理的依据：国家相关法律、法规国家、地方及行业相关规范、图集等建设方和工程供方的合约国内大多数房地产企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺 龙湖地产工程管理保证的合约配合■房地产企业工程合约管理的一些普遍现象：合约由法务专业人员编写，其合约条款设计无法指导实际的工程管理合约中存在大量不合理的、甚至无法操作的霸王条款。看似维护甲方利益，实际管理反而会出现甲方破坏合约的执行 龙湖地产工程管理保证的合约配合■房地产企业工程合约管理的一些普遍现象：以罚代管体现突出，单纯依靠处罚，并不能真正解决工程管理遇到的问题企业缺乏标准化合约范本，每次采购都需要编写质量、技术、管理等方面的条款，导致工作效率降低。同时人为因素导致合约技术管理等条款编写不完善，存在合约漏洞 龙湖地产工程管理保证的合约配合■房地产企业工程合约管理的一些普遍现象：工程合约条款设计中，依然采用传统目标管理的方式。工程管理要求不清晰，对实际工程管理过程中缺乏指导性、可考核性和可操作性，无法形成有效的合约监管机制。不利于甲方工程部依据合约对施工方进行有效的管理。甚至导致突破合约施工成本的现象 龙湖地产工程管理保证的合约配合■房地产企业工程管理的主要任务：提要求审核实际结果与最终需求的符合性付款房地产企业的工程管理，如果连工程管理要求都提不清楚，就不可能取得好的结果 龙湖地产工程管理保证的合约配合■房地产企业工程合约条款设计涉及的一些合同：建设工程施工合同建设工程委托监理合同物资采购合同设备安装合同…… 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本存在的缺陷：质量管理问题一：工程质量目标不清晰国内大多数房地产企业合约中约定的工程质量要求大多填写为：合格、优良或达到＊＊＊杯要求 龙湖地产工程管理保证的合约配合■工程补充协议应明确施工检验的质量目标标准：实行以客户验房标准为导向的工程质量目标，明确并细化质量目标的具体要求，避免施工单位在施工及交验过程中与甲方产生歧义 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本存在的缺陷：质量管理问题二：工程质量管理要求不清晰对施工方无工程质保体系的管理要求：施工单位管理人员不到位或不合格，管理人员配备不能满足甲方的工程质量管控需要。施工单位无工程质保体系或不健全，质量管理责任划分不清晰对施工方无工程质量过程管控的管理要求：施工单位不重视施工过程的工程质量控制，以包代管，导致甲方及监理的人员成为施工单位的质检 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本存在的缺陷：质量管理问题二：工程质量管理要求不清晰无工序质量控制、检验批验收、质量停止点等管理要求：施工单位不重视关键工序质量控制、检验批验收质量控制，不重视技术方案先行、样板引路、质量通病防治措施等质量技术、管理手段的应用无工程质量标准、规范、企业标准等执行顺序的管理约定：施工单位以工程常规或国家没有明确约定等理由拒绝甲方工程精细化管理要求 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本存在的缺陷：质量管理问题二：工程质量管理要求不清晰对施工单位质量控制缺乏除经济处罚外的有效制约手段：对施工范围、标段主动调整和更换缺乏有效的合约条款支持和前置的责任条款支持（成本、工期、保修等） 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本存在的缺陷：质量管理问题二：房屋交付与施工质量考核脱节房屋交付质量好坏与施工单位的施工质量管理缺乏关联性考核，施工单位不重视交付前的分户验收，只奖不罚的合约条款不利于施工质量管理的改善 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准建设工程委托监理合同范本存在的缺陷：工程监理质量目标不清晰，监理工作要求不明确监理合约范本中对于质量管理的责任和要求主要是满足甲方对承包方的质量目标管理要求。在实际执行过程，往往缺乏详细的管理要求 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准建设工程委托监理合同范本存在的缺陷：对监理人员资格、配备要求等没有明确约定监理人员不到位或不合格，管理人员配备未考虑结合本工程计划、特点的不均衡性管理要求，不能满足甲方工程质量管控需要对监理单位质保体系管理要求没有明确约定，对工程质量监理控制规程没有明确约定对工序验收、检验批验收、旁站要求等没有明确约定 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本存在的缺陷：进度管理国家标准施工合同范本存在的一些缺陷：国家施工合同范本中对工期要求仅列出：开工时间和完工时间。而大多数房地产企业在补充协议中，大多也只列明：出±0.00、达到预售条件、结构封顶等简单的时间节点要求，对群体工程往往也不分别列明工期要求 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本中关于进度管理的约定： 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本存在的缺陷：进度管理关于工程进度管理的约定条款过于笼统，不能满足甲方施工现场实际工程管控的具体需求，不能帮助甲方一线管理人员指导监管施工单位的施工进度组织无工程进度过程管控的管理要求对施工单位不遵守合约进度控制管理要求缺乏除经济处罚外的有效制约手段 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本存在的缺陷：成本管理国家标准施工合同范本存在的一些缺陷：问题一：合同价款调整内容及调整方式不明确问题二：工程款支付条件不清晰 龙湖地产工程管理保证的合约配合■国家标准施工合同范本存在的缺陷：成本管理国家标准施工合同范本存在的一些缺陷：问题三：对合约承包范围约定不清晰问题四：对甲供、甲分包计价方式约定不清晰 通过减法学习龙湖地产的工程管理一、龙湖地产工程质量管理体系的构成二、不同施工阶段质量管理的薄弱环节三、不同施工阶段工程质量管控的重点 通过减法学习龙湖地产的工程管理管理方法工具设计质量控制标准质量通病防治及措施工程管理程序工程质量标准供方过程控制供方选择及评价技术标准体系文件质保体系文件工程质量保证体系供方管理文件招标合约文件范本检查技术及检查表格供方后评估 通过减法学习龙湖地产的工程管理■龙湖地产工程质保体系化建设的基础：通过工程质量策划，分析房地产开发的每个环节、每个内外客户对工程质量管理的影响和存在的短板。制定完善的质量改进计划集团领导亲自参与质量改进活动的推进，协调质量改进过程中出现的流程与职责、成本与质量之间的矛盾集团工程技术质量中心强大的工程管理研发能力和工程管理研发的巨大投入 通过减法学习龙湖地产的工程管理■龙湖地产工程质保体系化建设的基础：集团工程技术质量中心强大的工程管理研发能力，每年对工程管理研发的巨大投入集团工程技术质量中心首先定位于为一线工程管理服务，简化工程质量管理制度，通过简单实用的质量管理工具，提高制度执行的有效性 通过减法学习龙湖地产的工程管理■龙湖地产工程质保体系化建设的基础：实行工程专业考试、工程管理专业考核与传统的绩效考核脱钩，通过提高工程管理人员专业能力和总部不定期飞行抽检，强化工程管理的执行力考核企业高层质量管理理念调整，认可质量成本的投入，承认工程质量标准提高、施工要求细化带来建造成本的合理上升。同时通过规模化的战略采购、集中采购消化由此产生的成本上升 龙湖工程质量验收标准（毛坯房）序号检查内容企业标准国家标准1顶棚水平度允许偏差2房间净高允许偏差-4mm、+10mm±10㎜3开间尺寸允许偏差±8㎜±10㎜4内墙面立面垂直度允许偏差小于2mm高级抹灰3㎜5内墙面阴阳角允许偏差小于3mm高级抹灰3㎜■龙湖地产工程质量标准与成本：通过减法学习龙湖地产的工程管理 ■如何学习龙湖地产的工程管理：通过减法学习龙湖地产的工程管理一般的房地产企业，很难具备龙湖地产总部工程技术质量中心的研发能力，也很难在工程管理研发上投入巨资一般的房地产企业，很难具备龙湖地产的全过程、全业务链，各相关部门协同保障的工程质量管理一般的房地产企业，很难具备龙湖地产质量成本与建造成本之间的平衡理念 ■如何学习龙湖地产的工程管理：通过减法学习龙湖地产的工程管理一般的房地产企业，很难具备龙湖地产产品系列化、标准化建造，固化工程技术、质量、工艺、管理标准的基础一般的房地产企业，很难具备龙湖地产规模化采购对工程供方质保体系输出的吸引力一般的房地产企业，很难具备龙湖地产高成本人力资源投入，实现员工的专业能力匹配和执行力保障 通过减法学习龙湖地产的工程管理■改进工程质量管理先从解决业主投诉做起：业主投诉的重点：1.安全性质量问题2.功能性质量问题3.观感性质量问题4.适用性质量问题 通过减法学习龙湖地产的工程管理■安全性质量问题：桩基工程质量问题钢筋混凝土结构性质量问题外墙砖、外墙构件空鼓、开裂、脱落等质量问题栏杆、护栏的防护方式、防锈蚀等质量问题楼梯、公共通道防滑质量问题…… 通过减法学习龙湖地产的工程管理■功能性质量问题：铝合金门窗渗漏质量问题外墙渗漏质量问题厕浴间渗漏质量问题屋面渗漏质量问题设备专业匹配冲突质量问题…… 通过减法学习龙湖地产的工程管理■观感性质量问题：内墙空鼓开裂房间净高、方正墙地面平整度、垂直度门窗、设备成品保护外墙面砖、涂料观感…… 通过减法学习龙湖地产的工程管理■适用性质量问题：居住使用功能的合理性问题居住使用功能的舒适性问题居住使用功能的协调性问题客户居住使用功能的经济性问题…… 通过减法学习龙湖地产的工程管理■质量管理的及格先从解决防渗漏、防开裂做起：根据万科、中海、龙湖等知名房地产企业对业主索赔分类进行分析，大部分业主投诉都集中在渗漏、空鼓开裂等方面工程上如果能够解决防渗漏、防开裂的工程质量隐患，就可以消除大部分业主投诉，提高工程满意度对品牌满意度的加分，可以创造出更大的品牌溢价 不同施工阶段质量管理的薄弱环节一、地基与基础工程二、主体结构工程三、屋面工程四、外檐装饰工程五、内檐与基础工程 精细化管理与精细化管理理念 本次学习的重要性培训对象精细化管理的指导服务者机关是企业关键之关键、政策制定执行者、精细化管理的推进者企业政策实施的表率关键的少数平均高智商集体对精细化管理的认识要：既懂、又会、不断学习。 主要内容第一章：精细化管理的概念第二章：精细化管理与精益生产JIT第三章：精细化管理与其他管理关系第四章：为什么选择精细化管理第五章：精细化管理体系建立第六章：精细化管理目标第七章：如何看待精细化管理第八章：如何推行精细化管理第九章：企业文化与精细化管理第十章：职业经理人与职业道德第十一章：学习型组织与精细化管理第十二章：信心与精细化管理 第一章：精细化管理的概念 什么是精细化管理?在发展中认识精细化管理精细化管理是一种以最大限度地减少企业管理所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的管理方式。“精细化管理”就是提高每个企业管理环节中的“质量”，追求“不求最大但求最强”的目标，重新明确并归整合价值链条，提高利润。 “精”在事前，“细”在过程——企业的利润是流失在每个管理环节中，特别是大企业集团。因此，实施“精细化管理”提高利润，就必须提高每个环节中的“质量”——精细化管理、精细化营销、精细化制造、精细化产品开发与生产工艺。概括讲，就是管理精细化＋制造精密化，就是“精”在事前，“细”在过程中。——公司计划用二到三年时间全力实施“精细化管理工程”。它的意义已经远远大于恢复、提高利润。——任何公司都需要精细化管理，改革更需要精细化管理。 精细化管理提高每个环节中的“质量”提高利润就必须提高每个环节中的“质量”这个环节，不仅仅是指生产链的环节，同时包括管理的每一个环节，包括直接与辅助的管理内容。采购环节考核环节（工资复合等等） 精细化管理是一种理念，一种文化精细化管理是一种以最大限度地减少企业管理所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的管理方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精细化管理就是决心追求完美和卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求零库存、零浪费、零缺陷的目标。追求不断创新，企业的不断发展壮大。 理念不是虚的有许多人认为，管理理念不象技术、产品开发那样实在，是虚的。管理理念绝对不是虚的，理念指导这我们的各项制度的制定和实施的基础，体现在政策中。政策又是促进企业发展的重要动力。合适的政策可以极大的调动人的积极性。不同的理念指导的企业发展是不同的。例如：动力分厂的机制变化、科研开发、创新机制。管理不是无所谓。管理带来的效益可能比一般的科研在目前更为重要。例：后勤分离理念和观念的培训，是精细化管理的重要组成部分，不是可有可无。落后的首要问题是观念 落后理念阻碍公司的发展价格、市场、生产、企业发展等理念企业发展的目的：追求长期利润（价值）最大化。圆柱电池现实：市场的丢失，就是理念落后的例证。不是引导市场，而是被迫跟市场屁股后走。舍不得当前的部分利益，怕被说胳膊向外拐。眼前利益与长期利益没有处理好。 精细化管理是一项系统工程范围：企业管理的所有内容方法：精细、量化推进：系统设计、分步推进、逐步完善 第二章：精细化管理与精益生产JIT 精细化管理与精益生产JIT精细化管理：所有管理的精细量化，属于企业管理的范畴精益生产JIT：重点侧重生产管理，属于企业管理中生产管理范畴精益生产是精细化管理的重要组成部分。精细化管理是在精益生产管理的基础上发展来的。精益生产管理和精细化管理是不可分割的。 精益生产管理的方法以精益生产管理为例，讲精细化管理的方法。精益生产管理过程包括人事组织管理的优化,大力精简管理层，进行组织结构改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化同步化，实现零库存；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。 精细化管理的特点精益生产管理的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。精益生产管理是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。 第三章：精细化管理与其他管理关系 精细化管理与6S关系精细化管理：属于系统，精细化管理是全方位的管理。6S管理：属于分枝、是其他管理的基础精细化管理的实施离不开6S管理的支持精细化管理与6S管理的最终目标是一致的，就是提高企业的盈利能力。6S管理是工具，精细化管理是管理理念，指导其他管理工作的实施。 精细化管理与其他管理的关系精细化管理是一种系统的将其他管理的方法有机的联系在一起，追求管理收益最大化的一种理念和管理思想。精细化管理不能代替其他管理（如全面质量管理等），但是，可以提升其他管理的质量。推行精细化管理必须要求做好各项基础管理工作（例如6S管理等等） 管理关系模型精细化管理企业追求7个“零”极限目标（利润最大化） 精细化管理是一个自治的系统精细化管理对多品种、小批量生产企业尤为重要。我们公司就是这一类企业。精细化管理作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，精细化管理非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精细化管理自身就是一个自治的系统。精细化管理有良好的控制和约束机制，形成闭环的完整的体系。管理中的任何单元都处于控制之中。 第四章：为什么选择精细化管理 选择精细化管理为什么有人认为精细化管理是图花样？整人？榨油？给领导看？——为尽快扭亏为盈为提高企业后劲为了发展不是自己的发明成功企业的秘密武器 为什么要推进精细化管理我们公司实施精细化管理是针对目前公司管理粗放、观念滞后、浪费严重、产品缺陷多、质量不稳定、设备管理不到位、新品开发滞后、人浮于事、缺乏创新等现状而提出的，旨在通过细化、明确岗位职责，实现工效挂钩、奖惩分明，提高生产效率、产品质量及全员的素质，逐步建立起以质量为核心的生产管理体系、以三项制度改革为核心的人力资源管理体系和以创新为核心的企业文化体系，使有限的资源（资金、人力、设备等）实现最优化配置，实现企业的经营目标。 拉动力----促进企业成长的力量先进的企业文化和员工价值观企业发展目标、趋势和愿景的牵引力创新能力与开发能力的增强、技术提高人才增加、员工素质和管理能力的提高员工收入提高、销售扩大利润提高市场占有率、顾客满意度、企业知名度核心竞争力的拥有和提高主要力量：基础管理的止退力、优质产品和科技发展的提升力、创新能力 制约力----阻碍企业发展的力量观念落后、自满情绪增加、惰性增加基础管理下降、管理结构不合理员工素质和领导威信下降、离职率高市场竞争加剧、对市场变化反映迟缓创新精神减弱、创新能力下降设备老化、知识老化主要是：观念、自满、惰性最大的敌人是自己，自己敌人是传统的思维定式 支撑力----防止企业下滑的力量主要是基础管理的科学化、规范化、制度化、标准化，保证企业的正常运行管理是企业成功的必要条件。没有管理就没有止档，企业就要下滑。抓管理要持之以恒。管理艰苦又细致。管理容易反复，常抓不懈才能止退、不滑坡、上档次。管理是动态的，永无止境。管理无定式，没有一劳永逸的办法，需要不断调整和创新。 公司的管理现实公司从90年代初就开始了明显滑坡出现了比较大的亏损额原因：制约力大于了拉动力又因为：观念没有跟上、员工出现思想情绪、基础管理没有跟上、对市场反映迟缓、创新能力下降、产品质量问题等樊总经理：观念陈旧、机制僵硬、管理落后。公司落后非单一因素，系统病必须系统治疗。所以：必须选择精细化管理。 实现公司战略的重要手段典型公司的战略策略低成本战略----以总体成本优势取胜集中型战略----集中优势兵力取胜差异化战略----以差异化取胜精细化管理可以促进公司战略的早日实现（降低成本、追求优势、培育核心竞争力） 众多公司成功的法宝精细量化管理在国内公司已经成功推行了10多年，取得了显著成绩。海尔、上海易初通用公司，将精细量化做到了每一个工序，工序之间是一种市场交易，包括管理和服务等。打开网页搜索一下，可以发现数以千计的公司在推行精细化管理。 我们公司精细化管理所处的阶段精细化管理在我们公司处于刚刚起步阶段，属于初级阶段。该阶段处于一种管理上“质的飞跃”，困难将会重重，特别是观念的冲突比较明显，但是，目前的实际管理无法做到真正的精细化，漏洞仍然是比较多。由于管理基础数据的严重缺乏，我们目前的管理还没有精细量化，只是一边推进一边细化，同时进行必要的理念教育。 不是精细化管理惹的祸！系统性毛病，必须用系统方法治疗企业不管改制与否都需要管理开工不足不掩盖工作不努力的理由任务不足的原因在市场，不在精细化管理，相反证明的在营销方面管理不到位精细化管理是老老实实“做人”的管理管理不能照搬，必须与公司的现实环境结合科学管理与人本管理 第五章：精细化管理体系建立 精细化管理的控制精细化管理的做法：就是将每项管理责任精确细化到每天、每件事、每个人，在管理的系统化上坚持“事事有人管、人人都管事”的原则，实施全方位管理，目标明确，重点突出，系统控制，奖惩到位，把管理的各要素全部纳入严密的控制系统。 精细化管理的目的通过精细化管理，建立以质量为核心的生产经营体系，建立以分配为核心的三项机制体系，建立以创新为核心的企业文化体系，增强企业的核心竞争力，实现企业效益最大化。 规范管理精细化管理的目的还有：（樊总经理）规范公司内部各单位管理培育和发现管理人才培育企业管理模式培育新的企业文化 精细化管理的组织形式上系统性网络化规范化程序化改变凭感觉工作的局面管理从无序逐步达到有序 精细化管理需要建立的目标体系--建立三个体系1、建立以质量为核心的生产经营体系。2、建立以分配为核心的三项机制体系。3、建立以创新为核心的企业文化体系。 精细化管理方法1、建立目标体系，并将目标体系分解到每天、每人、每件事。2、建立控制体系，并将控制体系落实到每天、每人、每件事。3、建立考核体系，并将考核体系落实到每天、每人、每件事。 三主三辅（三纵三横）体系此处的三个体系与前面的三个体系，是主与辅的关系。是目的与方法的关系。后三个体系是实现前面三个体系的保证。目前，体系建立才刚刚开始，还不完善，例如：控制体系的自控、互控、专控体系仍然没有有效的形成。 精细化管理不仅毛巾中拧水!目前，市场竞争异常激烈，暴利时代已经过去，企业只有追求合适的利润了！管理是体现企业差异的重要手段。著名企业联想力图不断通过精细化管理，来使整个产品链包括供应链具有更强的竞争力，如毛利率的提高，库存周转期的不断减短等。杨元庆：DELL是一家流程卓越型的公司，在精细化管理方面它非常伟大。联想在管理中也非常注重流程的精细化，也就是联想常说的要从毛巾中拧水!.—这就是精细化管理！ 精细化管理更要不断扩展领域目前管理主要集中在内部，先内后外樊总经理讲到，下一步：在营销、市场开发、对外合作等领域全面引进精细化管理。 精细化管理--改变分配机制实质以前：平均比例，吃大锅饭现在：多劳多得，计件工资干活的员工多得，不干活的员工少得精细化管理不是减少工资发放，而是，改变工资的分配流向，提高广大干活员工的积极性，提高工资的激励作用。精细化管理是提高员工的积极性，比简单的减少工资发放，对企业的发展的作用更大！分配机制正在发挥作用（如第二事业部4月份工资，人员越少，公司支付的工资总额越多，但是这是公司的政策导向，是公司的期望） 工资分配方案中变化比较任何制度不是十全十美2002年工资制度中的不足之处：一般员工工资与利润挂钩的不合理性、利润挂钩比例计算方法的不合理性、工资分配的透明度不够、事业部和分厂无法预测工资收入不利于劳动组织、控制不力漏洞多（销售费用、长期不上班、工时以单位上报为准—多少兑现给员工？等）新的工资方案：一种质的改变，但也有许多不足。如：控制不当可能造成重视产量，不重视销售，产生新的积压等。 工资分配中的几点说明工资发放主体发生变化.工资发放与工作量、质有关工资总额与单位目标没有直接对应关系无二次分配、单位负责人代表总厂进行的工资考核与分配。为工资银行作准备工资不是直接与利润挂钩、但有关。工资与岗位的可考核项有关。 工资分配审查的意义工资审核保证该得不能少、不该得不能要，真正保护广大员工利益。培养良好的工作作风、规范落实管理程序、杜绝投机取巧机会、树立正气、发挥工资的激励作用合理调整工资流向、提高定额工时岗位实得工资、为同岗同酬打好基础 第六章：精细化管理目标 精细化管理的近期目标我们公司精细化管理的近期（今年）目标，就是全面推行精细化管理的理念。全面开展精细化管理的初步实施，提高公司产品的毛利率，为今年的扭亏为盈打下良好的基础。建立并使“三个体系”得到良好的运转，在运转中逐步完善其管理。在内部交换中，初步引进市场机制（半成品采购可以参考市场价格） 2003年精细化管理的具体目标总目标：主营业务成本费用利润率由：-9.45%提高到1.2%。分项目标一：主营业务收入成本率：由74.5%降低到66%其中：材料采购降低材料利用率提高万元产值能源消耗量降低 2003年精细化管理的具体目标分项目标二：主营业务收入费用由35.9%降低到26%其中：主营业务收入工资率由18.5%降低到13%分项目标三：质量损失率1.3%,并保持统计真实。 精细化管理的中期目标自主管理建立内部市场链，高效率的管理机制建立适应市场的激励机制 精细化管理的远期目标业务流程再造ERP企业的快速增长高效率、低成本的企业运转建立自觉的企业发展机制 最终目标----提高核心竞争力核心竞争力：企业在市场上保持竞争优势和取得超额利润的能力。是建立在企业核心资源的基础之上，是企业智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力不是虚的。具备有独创性、具有一定的扩展性、具有充分的用户价值。 精细化管理的具体目标精细化管理的主要内容之一，精益生产管理的基本目标：工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天，精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、零浪费、无缺陷。 精益生产管理子目标1--零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产管理追求的主要目标之一。 精益生产管理子目标2--零缺陷传统的管理很少提出零缺陷的目标。一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产管理的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。 零缺陷要以预防为主“返修”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就做对”非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。建立“零缺陷”的质量控制体系。对预防缺陷的费用的节约，结果却造成更多浪费。如：材料、工时、检验费用、返修费用等。事后检验是消极的、被动的，而且往往太迟。返修成本，常常是预防费用的几十倍。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。 缺陷管理----让我们跑的更快缺陷管理----一种新的管理方法在通往成功的道路上，谁能克服自身的缺陷，谁就能比别人跑的更快。缺陷管理的实质就是通过对企业各个方面的现状进行评估和诊断，发现企业管理中存在的缺陷，然后深入到企业的具体运作中，使企业健康发展。 “零缺陷”是一种决不妥协的决心“零缺陷”表达的是一种决不向任何不符合妥协的决心。它要求管理者和员工都把自己的事情做好，达到“零缺陷”的境界，不搞双重标准，坚持精细的工作作风。要将“零缺陷”的思想与管理者和员工精细的工作作风有机地融合起来，走出“差不多就行”、“马马虎虎”的思想和管理工作误区。 精益生产管理子目标3，即精细化管理的最终目标----零浪费企业有七个方面的浪费：为了利润最大必须减少浪费。(1)转产工时浪费--加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费。目标降为“零”或接近为“零”。(2)库存浪费—工序积存、中间库存、成品库存都是浪费。目标按合同生产，将产品库存降为零。(3)多余工序浪费----多余制造、搬运、等待的浪费。目标实现零浪费。 精益生产管理子目标3，即精细化管理的最终目标----零浪费(4)不良品浪费--不良品、返修浪费。目标加强预防追求零不良。(5)故障浪费--机械设备的故障停机浪费。目标实现零故障。(6)停滞浪费--中间环节的停滞是浪费。目标实现“零”停滞。(7)事故浪费--人、工厂、产品安全等事故的浪费。目标实现“零”事故。 跑冒滴漏----管理中的浪费精细化管理中的浪费----跑冒滴漏无形：观念导致的落后—企业发展缓慢或者下滑，企业文化的滞后。最大的跑冒滴漏。半隐形：管理与执行中的漏洞，企业的损失的重头。例如：观念的落实（后勤经营代替管理）、制度系统性和适用性、资金占用、资金周转、外欠货款、管理衔接（2002年外加工）、人才流失、科研滞后等等。显形：不良品、返工、长流水、长明灯、资金的具体使用不合理、采购回扣、出工不出力等等。浪费的名目繁多。 各负其责堵漏洞—抱西瓜与捡籽麻并重无形、半隐形是西瓜：中高层负责显形是籽麻：主要是员工负责各负其责，不越位，种好自己的责任田高管层中层员工无形主要次要次要半隐形一般主要一般显形次要一般主要 第七章：如何看待精细化管理 看待精细化管理的观点市场观念（后勤事业部的改制、零配件事业部的精细化管理方案）眼前利益还是根本利益观念（这是我们看待问题的根本）角度不同，看待问题的结论是不同的。--宋二虎的著名论点：当你围绕一个问题立体360度分析全面的话，结论只有一个，那就是立体O。 精细化管理参照物----市场！精细化管理中的标准是市场，而不是百分比。不是做给哪一级领导看的。对精细化管理的看法，其参照物不同，结论是不同的。看自己的过去----只能封锁自己，永远落后市场平均水平----和市场保持等同差距市场先进水平----缩小差距、迎头赶上市场平均低水平----？？机关的管理水平如何，想必大家心中自有一杆称，干部的工作作风如何历史自有客观的评价。机关的精细化管理工作，高智商人的自己工作。 精细化管理工作标准—市场水平标准观念（企业竞争、企业发展需要、外加工的现象、工时材料定额的差距）。质量指标、材料定额----我们自己水平工时定额----比平均水平还落后！价格与市场接轨、内部标准没有接轨，如何适应市场（圆柱电池、铅酸电池价格放开）加入WTO后，电池制造中心向中国转移，国际公司的纷纷加入，愈来愈规范的市场经济，留给我们的喘息时间不多时间不等人，没有一定的目标、调整比例和阵痛何时能够赶上？ 精细化管理中的新观念（1）精细化管理中的许多观点与普通管理是不同的，对此有清晰的认识。如：对待库存的态度不同一般管理认为：库存是必然的，库存管理强调“库存是必要的恶物”。精细化管理强调：“库存是万恶之源”，是合格的废品！精细化管理将生产中的一切库存视为“浪费”。认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。强调供应对生产的保证和对“零库存”的追求，不断暴露矛盾并加以改进，“消灭一切浪费！”。 精细化管理中的新观念（2）质量观不同传统的管理认为：一定量的次品是生产中的必然结果。接精细化管理认为：可以通过提高每一个生产环节的预防措施，来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良目前，公司采用了一种过渡策略。 精细化管理中的新观念（3）对人的态度不同传统管理强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精细化管理则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性。更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。还有，许许多多的观念是不同的。 精细化管理的阻力对精细化管理的认识和观念不到位。精细化管理：降低水位、揭开矛盾！大量的关系户、有背景的矛盾暴露了！吃大锅饭者无法容身、滥竽充数无地自容了！出工不出力者将无法拿以前的收入！……盘剥职工工资的行为将暴露！……广大员工的利益的得到保护！(试点单位例子）我们的企业可以养老（社会主义）、可以养残、可以养病，但是，绝对不能养懒！有人讲：精细化管理就是治人的，至于，治的是谁？请对号入座！ 精细化管理的阻力（2）管理者的阻力大于一般员工的阻力中高层的阻力大于基层的阻力内心的阻力大于表观阻力2080法则同样实用：80%的阻力来自少数的20%的人群。机关阻力大于基层机关重量级阻力工作卖劲与使反劲职业经理人的品质 精细化管理的实施是代表最广大员工的根本利益精细化管理不是十全十美的管理。管理没有十全十美，也没有九全九美。管理没有最优方案。最优方案意味这风险为零，但是，收益同时也为零。管理只有次优方案。精细化管理不是代表所有人的利益！精细化管理不是代表员工的眼前利益！精细化管理代表的是广大员工的根本利益！ 精细化管理不单纯是事业部的事事业部是精细化管理推进的重点单位精细化管理是整个集团公司的事情各个部门都要实施精细化管理工作职能部门在精细化管理重点要突出服务职能精细化管理在各个部门的推进是分步实施的。樊总经理：在百忙之中研究精细化管理，说明精细化管理比百忙还忙，还重要。精细化管理是解决企业长期的事，要作为大事来抓。樊总经理：各部门要各司其职、统一计划、按各自职责落实到位、系统推进。 精细化管理与事业部、分厂管理精细化管理管理与事业部、分厂管理的关系帮助事业部和分厂管理，促进管理的规范化，提高事业部的盈利能力，对于事业部和分厂各项指标的完成起保证作用帮助事业部部长完成自己的经营责任书，帮助分厂厂长完成目标成本指标帮助事业部员工实现利润分成。 精细化管理与事业部机制精细化管理与事业部机制的关系帮助利润中心、成本中心的尽快建立完善经营过程的管理程序化，提高经营者的正确思考和分析问题的能力对于销售起到了有力的保证作用精细化管理的思路同样可以扩大销售精细化管理的推进可以有效防止部分销售人员、管理人员“出工不出力”，提高工作质量。 精细化管理、计划经济和市场经济计划经济、市场经济，宏观经济的范畴精细化管理企业内部基础管理范畴精细化管理是管理工具、不是体制问题市场经济越规范、公司运作越规范、企业内部管理越规范、企业内部的计划性越强、适应市场经济的能力越强越细。加入WTO，意味着市场经济越来越强 树立信心努力赶超世界上没有救世主，只能自己救自己要取得精细化管理工作的成功，必须坚持持久战。由于我们采用的标准是一个落后的标准，因此，不可能短期内就赶上国内同等企业的先进水平。如果，我们今天不能，而是在空谈，我们永远也无法赶上国内的先进水平。我们的命运将会是什么？ 我们应如何看待精细化管理？广种不等于博收粗耕10亩不如精耕1亩做企业就是做管理做管理就是要做细节将管理做透做到位，就要做管理的全过程全环节我们不仅对产品和管理进行ABC分类管理还要对过程、员工及管理队伍进行精细化管理我们不赞成做管理“浮在水面”更不赞成“高空作业”我们提倡“渗透”，提倡“有效”，更提倡“到位”这就是：针对“如何才能丰收？”、“如何才能大丰收？”等实际问题，采取的系统思维和行为。 他山之石可以攻玉不是因为我们本身站在企业的前沿，而是因为我们一直就擅长学习，懂得每一次进步来自于不间断的努力的汲取　　这样的汲取才保证了我们的企业拥有攻无不克战斗力!学习让我们有了责任!学习让我们负起责任!因此，精细化管理实施过程本身就是一次学习的机会，一次提升我们管理水平的最好的试验基地。需要我们共同努力。 第八章：如何推行精细化管理 实施精细化管理的主要方面和要求实施精细化管理的基础---通过6S活动来提升现场管理水平。发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精细化管理的基本运行方式”。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！ 精细化管理的推进步骤学习：理解精细化管理的精髓岗位说明书制定：规范岗位职责标准修订：工时、材料、质量、成本费用日清表、三E表和考核制度的制定培训：理念、岗位说明书、工具应用等实施：强化落实、强化服务、强化监督考核到位：过程调整：逐步完善： 专人负责制度精细化管理的准备和实施的前期必须有专人负责----这是经验建立联系人----便于协调和工作的促进。专人负责制----责任明确专人负责制----不等于行政一把手和其他领导可以不管。 建立月度工作报告制度月工作报告制度----精细化管理落实的重要保证措施。月工作报告制度（类似海尔8号会议）----重点促进管理人员工作质量的提高。月工作报告制度的基本作法。月工作报告制度是对管理人员公开、公正考核的重要机制，可以保证考核的严肃查处。 处室工作月度报告制度质量分析报告材料消耗分析报告成本、利润完成情况分析报告劳动生产率分析报告（提高劳动生产率的主要方法是技术进步，不是拼命的压定额，目前，我们的定额比国内平均水平还落后）其他报告：文化建立、…… 精细化管理不能隔岸观火精细化管理是全体员工的事情精细化管理涉及管理的全方位精细化管理要管理人员必须深入、不能浮在水面各级管理人员不能作为旁观者主攻部队与迂回策应部队，目标是一致的，效应同等重要。全体员工协同作战，取得最终胜利多当实干家，少当评论家 精细化管理中的方法研究管理方法的研究劳动组织的研究（班次、人员、组织）工艺的应用研究（向工艺进步要效益）技术进步应用研究（向进步要效益）技术革新应用研究（向进步要效益）成本费用的研究化成工序的取消、利库责任、双化成的必要性技术和实验工的合理搭配八达公司的岗位组合门岗的班次研究、连续班次研究 精细化管理试点工作效果分配机制逐步到位员工责任心明显提高质量、物耗、成本控制进一步加强，员工更加“斤斤计较”跑冒滴漏明显减少，物资流失得到很大程度的控制员工逐步适应新的管理体系在初步实行并明显不是十分到位的情况下，取得了明显的经济效果。事业部逐步理解的精细化管理 精细化管理试点经济效果袋式电池1月份执行新分厂目标成本，新目标成本比去年平均下降15%。根据财务部报告：1月份与新目标成本相比：物质：材料费+53267元，工资+9877元，制造费用-2438元。合计+60705元袋式：材料费-203533元，工资+63323元，制造费用+93573元。合计-46637元合计：材料费-150266元，工资+73200元，制造费用+91135元。合计+14069元。扣除工资因素则实际为-59131元。实际总目标成本2093045元，扣除工资因素与新目标成本相比-2.8%。与去年平均目标成本相比为-17%。 第九章：企业文化与精细化管理 企业文化与精细化管理企业文化：核心文化、制度文化、表观文化合适的企业文化是对企业管理起到推力落后的企业文化对企业管理起到一种拉力！企业文化是精细化管理的重要保证。精细化管理的成功于否，与企业文化的引导至关重要！推行精细化管理必须是企业先进的文化建设作为先导！ 企业文化先行--精细化管理的保证创新是民族之魂----创新也是企业之魂!企业的根本出路在于创新。创新能给企业带来生机，使得企业健康发展。如果一个企业缺乏创新观念，那么这个企业是很难生存的。因为创新是未来商战的主题。创新是我们这个时代的特征，是今天市场经济的产物，创新是企业发展的动力之源，只有创新才能营造出具有规模经营和高科技技术，具有适应市场竞争的规范企业制度，具有现代化高素质的经营管理队伍，才能永远立于不败之地。创新----企业文化的根本! 观念创新是企业发展的先导思路决定出路，观念上的不断创新是企业发展的先导和基础。 制度创新是企业管理的前提企业实现了产权明晰、所有权与经营权相分离，现代企业制始进入快速建立、健全期，有利于企业长远发展要求。 科技创新是企业发展的载体所谓技术创新是指应用高新技术对原有企业进行改造，使其在市场上拥有持久的竞争优势。在科技上的创新促进企业的发展主要体现在两个方面：一是提高企业管理水平，发挥企业成本优势。公司加强科研成果的生产力转换，突出科技成果的经济效益。二是促进产品升级换代，优化产品结构。在新产品开发方面，每年都要有新产品开发面世，实现高中低档产品相结合，多种类型产品相结合的局面。 市场营销创新是企业发展的支点市场形势瞬息万变，企业只有积极调整营销战略，灵活运用营销战术，才能适应“以市场为导向，以顾客为中心”的市场经济要求，保持销售业绩的稳步提高。因此,企业必须首先保证营销观念的创新。价值竞争与价格竞争“价格、需求、品牌”与“需求、品牌、价格” 管理创新是企业发展的重要保障企业不断引入新的管理模式和理念在管理上创新，可以使企业从粗放型管理向精细化管理发展，管理水平和效率不断提高，最大限度的发挥了企业优势。首先企业引入绩效考核制度，对全体员工明确岗位责任，指标量化，进行严格考核，结果与个人收入直接挂钩，有效地提高了员工的工作效率。其次企业引入危机管理理念。树立全体员工居安思危意识，增强员工的紧迫感和责任感，提高员工的竞争意识，提高了自我发展的积极性和自我管理的自觉性。再次企业必须引入稳健经营理念。在企业困难和快速发展期间，稳健是极为重要(特别是大企业)，每一个重要决策都要经过详细调研、科学论证、民主评议，使每一个重大决策都是100％地成功。最后，企业必须导入了5S管理模式，通过5S管理提高了现场管理水平，对降低消耗，有效控制成本，规范生产秩序、提高产品质量和提高工作效率，将起到非常积极的作用。 创新---企业发展的不竭动力之源英特尔总裁葛洛夫说：“唯一不变的就是变化” 创新__海尔的秘密武器海尔的创新充满着集团公司的方方面面。海尔集团公司的每一个角落都充满着创新的气息。 第十章：职业经理人与职业道德 精细化管理推进与人品精细化管理所处的阶段—初级阶段精细化管理中有许多漏洞可以被利用如何去看待漏洞，是去完善，还是利用这些漏洞维护小集体利益，反映一级管理者的品质。精细化管理的推进中，可以反映出职业经理人和职业道德。 职业经理人与职业道德(1)21世纪是知识经济时代。未来3-5年是中国职业经理人走向成熟的时代！在社会主义市场经济日臻完善的今天，孕育已久的中国职业经理人，已破土而出。一个逐步成长和壮大的职业经理人阶层，正成为中国经济领域的亮丽风景。作为未来经济的“火车头”的职业经理人，他们是企业的基因，他们是经营管理的“加速器”，他们是众多企业，尤其是民营企业的“孵化器”.在人们困惑资本判变和经理人的背叛等诸多发人深省的现象。冷峻的现实，向我们提出这样的课题：如何界定职业经理人的职业道德？怎样建立健全职业经理人的制度？ 职业经理人与职业道德(2)对于职业经理人，管理模式创始人刘光起定义为：以经理为职业，以企业行政为专业，以契约关系受聘于企业，引导企业盈利的人。在实际的远作中,公司必须与经理人签定合约，以契约的方式来保证双方权利的公平。与此同时，企业应该为职业经理人提供更好的薪水和发展空间。职业经理人在服务于企业的过程中，除了爱岗敬业，为企业创造财富外，同时，也要具备相应的道德意识，尤其是职业道德观念具体说：职业经理人要忠于他所服务过的企业。他离职后，绝不把原有公司的商业机密，项目方案，技术机密公诸于世，绝不拿走原有企业的核心资源，为现有企业服务，谋取进身之阶。这样做不仅背离道德，严重的甚至还会触犯法律。 职业经理人与职业道德(3)对于企业来讲，除了利用职业经理人为自己创造效益，还要为他们提供发展的空间和提升的平台。企业应充分利用激励机制，来满足经理人的物质需求。另外，还要满足他们精神上的需求如安全感等。使职业经理人在职业生涯中，完成自我增值，与企业共同健康成长。资本判变和经理人的背叛原因是多方面，不能仅仅归罪与职业经理人本人。国营企业的各种机制应该更多的去探讨一下，看是否适应市场经济下的职业经理人机制。 职业经理人与职业道德(4)社会的发展，需求的不仅仅是成熟的经理人，更需要一个成熟的老板阶层。扶持扶助更多的经理人健康成长，为社会造就更多备选的高水准，高素质的职业经理人阶层。爱才若渴，求贤有方的老板，在“挖人”和求才时，他通过与现职的经理人接触，沟通，双方相互理解，具有共同的价值观。职业经理人必定是在满足企业的同时提升自己.满足走向更高平台的创业激情，同时满足老板对优秀职业经理人这种稀缺资源的需求，者是一种“双赢”局面。因经理人离开而空缺的岗位，企业可以面向社会所有职业经理人开放，原有企业能够选拔录用更适合自己企业经营管理现状的出色经理人。这是现代企业发展的必然趋势! 职业经理人与职业道德(5)职业经理一定要摆正位置，克服畏难情绪，全力做好精细化管理的推进工作。摆正位置一定要清楚职业经理人的应该对谁负责。下级对上级、经理对董事会、董事会对股东。国有企业是法人对员工。 职业经理人与职业道德(6)职业平台与职业经理人选择关系公司法：股东选举懂事组成董事会，董事会选择经营者，经营者选择管理人员。管理人员不是由员工选举的。企业的主人是股东，不是员工。国有企业—其实是无主管企业的代名词。国有企业的主人是谁？国营企业的民主选举干部是一大怪招，导致企业的干部不敢管理。 职业经理人与职业道德(7)企业不是社团组织，不完全按社团组织的办法。企业是经济组织，企业必须按经济规律办事。因此，企业必须下级对上级负责任。必须用系统思想、动态的看到问题。例如：社会主义、资本主义 职业经理人与职业道德(8)干部的评议下级对上级的评议？上级对下级的评议？民主评议干部的利弊：民主评议干部导致的结果对精细化管理的冲击。 职业经理人与职业道德(9)由于理念不到位，可能会产生比较大的冲击。所以，作为职业经理人一定要知道规律，摆正位置，大胆工作。在实施过程中，不能变相成为新的大锅饭。考核必须严肃认真，否则，就失去了精细化管理的真实意义。不要找借口来延缓精细化管理的推进工作。或者利用假的数据欺骗公司，谋取一时的利益。这是职业经理人的大忌。阳奉阴违会污染自己，丧失自己的许多机会 职业经理人与职业道德(10)愿中国的职业经理人一路走好！同时，愿我们公司的经理人洁身自好，用国际规则规范自己，一路走好！ 职业经理人的精神敬业诚实诚信追加工时中的干部作风，不知道对谁负责任，责任要清楚、预防措施要得力 职业经理人的素质敬业精神学习能力道德素养沟通能力反应能力创新精神合群能正确认识自己、适应环境 精细化管理推进与人品诚实作人虚假害人、害己、害企业 第十一章：学习型组织与精细化管理 学习性组织是未来组织的发展方向 学习型组织的特征共同的愿景取代战略规划决策和执行的有效统一组织是其与个人的联盟体追求工作的内在价值自觉的奉献精神共同的心智模式 五项修炼挑战自我改善心智模式共同愿景团队学习系统思考 第十二章：信心与精细化管理 克服畏难情绪,推行精细化管理态度决定一切----罗曼.皮尔快乐工作职业经理人的乐趣就在于不断前进职业经理人要成为向自我挑战的人拥有信念比拥有才能更重要信念能够开拓成功之路信念可以让职业经理人从困境中崛起坚信“自己能够做到”是人生最大的财富 用“心”工作把精细化管理的目标放在“心”上看穿所谓的“不可能”成功来源于积极的思考 精细化管理思考一、什么是精细化管理（认识精细化）二、精细化在实际工作生活中的案例（学习精细化）三、班队长？（认识自己）班队长的使命？（肯定自己工作生活）精细化管理在班队长工作中的应用（汇聚点滴能量，释放自己的无限动力）四、当好班队长（特别能战斗）五、要善于总结、善于学习、善于思考 一、什么是精细化管理（认识精细化）精细化管理有三大原则：1，注重细节；2，立足专业；3，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。什么是精细化管理：管理专家汪中求说过：精细化的时代已经到来。在这个精细化的时代，我们该怎么做呢？精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。精细化管理是我国企业必须跨越的一道门槛。　　　　精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！对于精细化管理，我们可以从以下８个方面进行理解： 1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化； 5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。 二、精细化在实际工作生活中的案例（学习精细化管理）（一）举一个我们日常生活中的例子，就是煮鸡蛋。我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？    在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：1、采用长宽高各4厘米的特制容器；2、加水50毫升左右；3、1分钟左右水开；4、再过3分钟关火；5、利用余热煮3分钟；6、凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。这就是精细化管理，日本人的精细化！ （二）天下大事，必做于细——从改变观念着手!我始终不明白，电影电视里的武打设计，总要设计一些奇招、怪招、绝招，观赏性强了，使观众赏心悦目；但大多不符合实际生活，事实上简单的招式练到极致就是绝招.再说一个消防队员的例子。我们都知道消防队员行动特别迅速，如果象我们一样慢吞吞，一幢房子早烧光了。可是你有所不知，我们的消防队员所有工具都必须非常严谨地合理放置；晚上入睡，消防队员的衣物的穿脱和摆放，都有十分明确的规范。否则，警报响起来，靴子找不到鞋带，裤子配不着皮带，怎么办？曾经看曾国藩的书，曾国藩要求子女（包括儿媳妇在内）连没有什么大用处的布片、线头都必须有序分放。我想自有其用意。 （三）忽视细节的代价白蚁确实可以造成长堤溃决的后果，必须进行科学、细致的观察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。1、白蚁的危害--中国古代有这样一个故事：临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这句成语的来历。20世纪70年代以来，广东清远溃堤13条，塌坝9座，查实其中有9条堤围和5座大坝是土白蚁为害的结果；1986年7月广东梅州市发生建国以来特大水灾，梅江决堤62条，其中土白蚁造成的缺口55个；1981年9月广东阳江市境内的漠阳堤段出现18个缺口，其中查实有6个是土白蚁为害所致。2003年夏天长江遭遇了特大的洪灾，荆江大堤公安县南平镇堤段出现管涌，大堤危在旦夕。几位老水利专家明察秋毫，及时判定管涌是白蚁为害所致，并带领群众采取有效措施，经过5小时奋战，终于排除了险情。 教授的测试题有位医学院的教授，在上课的第一天对他的学生说：“当医生，最要紧的就是胆大心细！”说完，便将一只手指伸进桌子上一只盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴中，随后教授将那只杯子递给学生，让这些学生学着他的样子做。看着每个学生都把手指探入杯中，然后再塞进嘴里，忍着呕吐的狼狈样子，他微微笑了笑说：“不错，不错，你们每个人都够胆大的。”紧接着教授又难过起来：“只可惜你们看得不够心细，没有注意我探入尿杯的是食指，放进嘴里的却是中指啊！”教授这样做的本意是教育学生在科研与工作中都要注意细节。相信尝过尿液的学生应该终生能够记住这次“教训”。 三、班队长（认识自己）班组长是班组工作的组织者和指挥者,是单位最基层行政组织的负责人。他们在组织工作中,既代表领导者一方,也代表员一方;既是单位工作的一级管理员,又是直接参与工作的一名员工,是具有领导与员工的双重身份。因此,对于搞好班组建设是至关重要的。论规模,班组不算大,但“麻雀虽小,五脏俱全”,有具有“兵头将尾”的特点。如果说班组是单位的细胞,那么班组长就是细胞中的细胞核。班组长如果仅是业务技能精,而不善于管理,或者是只擅长管理而业务技能又不能高人一筹,这是难以当好一个班组长的。 （一）班组长的管理类型：1、生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。2、盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 3、大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。4、劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。 5、哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。 班组长的地位：班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍.班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力,物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行,产生"1+1>2"的效应,最终做到按质,按量,如期,安全地完成上级下达的各项生产计划指标.在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实.班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者. 班队长的使命？（肯定自己工作生活）--1、班组长对三个阶层人员的不同立场：班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:①面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.总之,班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高,决策不少；"麻雀"虽小,责任不小！ 2、班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：（1）劳务管理：人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。（2）生产管理职责：生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。（3）辅助上级：班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。家庭中的：家中的山，家中的梁 （四）精细化管理在班队长工作中的应用（汇聚点滴能量，释放自己的无限动力）1、了解基层管理人员权责与重要位置,借助人性管理来取代威权管理或指挥、命令。2、学习在进行工作之前,先做好沟通协调及人际关系，产生一致性的共识。3、透过现场工作技巧的学习，将基层的自检管理实务做有效的运用。4、所学的技巧与现行的作业融合，更进一步学习如何做好现场管理与持续改善，发挥更大的生产及管理潜力。 对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟....2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我…3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就…4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？8、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？9、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？10、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 四、当好班队长（特别能战斗）----如何当好班队长1、树立威信（公生威、廉生明）“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”2、学中带兵。员工最不买账的是高高在上、官腔十足的班队长。作为一名班队长，要始终把自己当成普通一兵，放下架子，甘当“小学生”，虚心求教，不能自以为是，不要不懂装懂，要始终在学中带兵。3、勇于担责。训练、管理、带兵里面有许多学问，必须要有正确的态度。办事不能拖泥带水，无论干什么事都要雷厉风行，要有魄力、讲艺术、讲标准、讲效率，勇于承担责任。干什么事，力求取得最佳效果。 4、以诚待人。作为基层带“兵”人，要摒弃“距离产生威严”的不正确观念，平时关心保安队员的苦与乐，像兄弟一样爱护队员。不要动辄对队员大声训斥，严厉批评。要民主管理，善于听取队员的意见。5、身先士卒。新上任的班队长对本职工作的热爱应表现在全身心地投入到工作中，干一行、爱一行。在各项工作中，要身先士卒，要以自己的实际行动去落实工作，为队员树立榜样。6、以情带兵。班队长是队伍中的“兵头将尾”，既要保证客户单位的利益，又要维护自己分队的尊严和法纪,要具备良好的职业道德、交际能力、管理能力和应变能力。 7、有爱心。把自己的队员看作自己的亲兄弟，不打骂，不讽刺打击。遇事要发扬民主，尊重大家意见，多关心工伤队员及生病队员的生活，只有真心实意地付出自己的爱，才能赢得分队队员的信赖。8、要热心。要以一颗火热的心去感化队员。从思想上爱护队员；从工作上引导队员；从生活上关心队员。让他们从真爱中得到感悟，从而激发工作热情，使整个分队产生强大的凝聚力。9、有耐心。队员的思想工作要反复做，经常做，要时时刻刻注意观察队员的言行举止，掌握其思想变化，从多方面去引导他，感化他，使他能真正感受到分队大家庭的温暖。10、底子要清，作为班队长工作要做实做细，要对队伍的情况了如指掌，确保队员思想行动不失控。 必须做到四个知道：知道员工的基本情况。做为一名合格的管理者首先应对下属的家庭情况、生活习惯、社会关系、兴趣爱好、个性特点等有个综合的了解。知道员工在那里。这就要求班长随时的细心观察了解所属人员的动态，不只是上班时在岗情况，而且也要了解员工下班后休息时外出的具体方位、地点，才能做到不失控。知道员工在干什么。除了上班时的在位情况，注意观察下班后员工干什么去了，也是很重要的，往往许多员工出问题都是在工作外发生，只有及时了解才能防患于未然。知道员工心里在想什么。一个人行为上的出轨首先是从思想上的出轨发展起来的，做为直接管理者就应该主动的了解人员的心理动态，在思想上不失控。 （二）必须正确处理好七个关系要做一个优秀的、卓越的、能号令三军的管理者必须正确处理好七个关系，从十个方面树立起自己的威信。七个关系是：一、正确处理大局利益和小局利益和关系，坚持小局利益服从大局利益。二、正确处理集体和个人的关系，坚持发挥团队整体功能。三、正确处理德与才的关系，坚持走又红又专的道路。　四、正确处理制度建设和思想教育的关系，坚持人性化管理方向。五、正确处理管人和管事的关系，坚持以人为本的思想。　六、正确处理出征和挂帅的关系，坚持既当指挥员，又当战斗员。七、正确处理生产和安全的关系，坚持两手抓、两都要硬的方针。 （三）在具体工作中，要从十个方面树立起自己的威信1、以德立威包括政治品格和道德品质。一个领导者责任感强，使命感强，不谋私利、公平待人、态度和蔼、善于沟通，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，就能增强群众对领导的信任感，使领导工作具有影响力和向心力，也就是我们平常说的魅力。魅力最能捕捉公众的想象力；凝聚公众的战斗力；吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。2、以信取威诚信是金。古人云：“言必信，行必果”，言必信就是说话一定要讲信用，不食言，不说空话、假话、大话。只有这样才能获得群众的信任。最容易损害领导威信的，莫过于被人发现他在欺骗、吹牛、搞鬼、不信守诺言。 3、以情升威情就是上下级之间、领导和群众之间同志式的感情。这种感情是建立在相互支持的基础之上的。有了这种感情，领导和下级就能同甘共苦，甚至生死与共。这是因为，每一个人都希望别人理解和尊重自己，尤其是来自领导的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。领导者如果能够满腔热情地关心他人，诚心诚意地尊重他人，那么，下级就会对你心悦诚服，工作中就会产生无言的感召力和影响力，这就是情感投资的效应。4、以识树威一个领导者必须具有一定的知识素养和技术水平，在知识化专业化方面达到较高的层次，成为本部门、本行业的内行，才能享有较高的威信。知识是一种力量，是一种财富，也是一种丰富的权力资源。一个知识缺乏的人，技术不过硬的人，很难在复杂的工作中带领大家一道出色地完成任务。5、以才助威以识树威使人信服，以才助威使人佩服。所谓才主要指认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局才能、激励和思想政治工作才能、公关宣传才能、应变才能、处理问题才能和技术方面的才能。一个才华横溢的领导者，可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难的情况下，员工也会同心同德地跟着他去战胜困难。 具备以上才能，群众会认为你象个领导者，跟着你干没有错，于是你就有了号召力和威信。 6、以绩壮威以实绩壮威是树威的根本。知识再多，能力再强，技术再高，但最终干不出实绩，在同行业老是坐红椅子，群众还是不会买你的帐，不会听你的话。只有把成绩实实在在地摆在那儿才有说服力，领导者的威信才能树立起来。7、以勤增威勤奋是成功之本，是治政的基本原则之一。管理者要与职工交朋友，及时发现和帮助职工解决生产、工作、学习和生活中的各种实际问题，协调关系，解决矛盾，这样才能拉近与群众的关系。8、以廉生威管理者要建立自己的威信，必须把廉洁作为一个自我修养的主要方面，坚持艰苦朴素，反对奢侈浪费，不为金钱所惑，不为物欲所误。9、以公助威就是在工作中要做到公正、公平、公道。下属最怕不公，不公导致消极、离心；公则赢得人心。管理者要公平、公正地对待诸如分配、奖惩等问题，切忌亲我者近之，疏我者远之，拉小圈子。10、以新创威就是在工作中要敢干创新。创新是一个企业兴旺发达的不竭动力，要在尊重科学、尊重规律的基础上不断创新管理、创新技术，创造性地开展各项工作，使企业在市场竞争中永远立于不败之地。 以上既是经验，又是要求，更是方向全体班组长身负使命，一定要认清形势，增强责任意识，不断在实践中学习、探索、总结、积累，提升自身素质，积极发挥主力军作用，展现主人翁风采，立足本职、埋头苦干、积极探索、锐意创新，通过辛勤的劳动为祁东明天的辉煌做出更大的贡献。为自身的发展创建一个更广阔的空间！ 班组长更要善于总结、善于学习、善于思考班队长要经常总结自己的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面总结，从中发现成功和不足、经验和教训，通过反思、总结继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加以推广和发扬。还要善于向别人学习，提高分析问题的思路，处理问题、待人接物的幽默风趣及艺术性等等。邀请专家教授来授课的机会毕竟是有限的，这就有赖于我们平时自己的自主学习和较高的悟性。有很多同志特别注重这些，所以水平提高的很快。 本讲座小结