供应链管理3A供应链

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1、现在是时候来开发“3A供应链了么?我不知道有多少人相信我们有一个真正的3A供应链，但反而更像AAA评级，穆迪和标准普尔是提供各种形势的住房抵押债券，现在我们知道，大大超过额定。近日，读过哈佛商业评论一篇经典的的文章《3A供应链》，来自HauL.Lee博士，对供应链管理有了一些新的想法。作者说，他曾深入研究了60多家来自世界各地公司的供应链。“所有这些公司以更大的速度和成本效益进行当下流行的供应链管理。当然，跨国公司因产业周期变化而变化。当经济势态良好，人员集中在最大限度地提高速度；当经济下滑，公司

2、拼命试图减少供应链成本。”作者提出了这种挑衅的声明：“公司的供应链变得更有效率和成本效益没有得到实质性的好处超过对手。”事实上，这些公司的供应链绩效在恶化。为什么呢？由于高速，低成本的供应链都无法回应供给和需求的意外变化。我发现这是值得思考的，高效的供应链往往成为竞争力的，因为他们没有适应市场结构的变化。对于供应链的效率，作者认为，它提供任何真实的或持久的竞争优势都是远远不够的。相反，更重要的是三个其他属性，即：敏捷性（Agile）,适应性（Adaptable,以及各方利益协调一致性（Aligne

3、d）。作者认为，只有具备了这三方面特点的供应链才能为公司创造可持续的竞争优势，为公司真正创造价值。一．敏捷性：我不认为几乎没有人会否认，每一年的市场上供应和需求变得更加动态和不稳定。许多公司降低成本的速度，但获得迅速回应和成本效率。当然，这对于越来越多的困扰日益缩短的产品生命周期的行业来说，缓慢的精选文档响应与对手可以提供的产品线往往是致命的打击，甚至对整个公司来说尤其如此。作者认为“敏捷性”能够迅速作出反应供应的变化，它的需应、需求、市场条件等，在某种意义上，类似的概念，“意识和应对”，是驱动的

4、供应链策略领导。那么，如何培养这种能力？作者提供的六项原则：1.改善关系与合作伙伴共享的供应和需求变化越来越快；2.改善与供应商在产品设计之间的协作；3.增加使用推迟战略的延迟尽可能晚地在供应链过程中的增值或分化；4.“批量”的一点小，廉价的组成部分，往往造成供应链的瓶颈；5.建立更灵活地进入物流系统，可以响应中断，使用适当的第三方；6.建立一个小团队，熟练地制定应变及后备计划。二．适应性：敏捷可以认为是相当短的时间跨度，而另一方面，适应性强，更具有战略性定位。公司领导保持适应他们的供应链网络，使

5、他们能够适应不断变化的需求。适应可能是艰难的，但它的关键在发展供应链提供一个可持续的优势。”除了短期的波动，供给，需求和产品生命周期，市场本身是不断变化的，并比以前更迅速，特别是与全球经济。供应链战略和曾经担任过该公司的网络，也可以很快成为过时的做法，随着市场的变化而发生。最佳的供应链结构性的变化，有时发生之前，通过捕捉最新的数据，过滤掉精选文档噪声，和跟踪的关键模式，关键获得有：1.全球供应链经济更密切地监测；2.在那里你可以外包，外包可以允许更快速的适应；3.确保供应链对新产品的设计是很好的理

6、解；4.建立不同的供应链为特定的市场和产品特性。三．各方利益协调一致性：这也许最困难的方面。大公司注意调整各利益公司在其供应链与自己，如果任何公司的利益不同于其他组织在供应链，其行动将无法最大限度地提高供应链的绩效，甚至在公司内部也可能发生。上世纪90年代初，惠普公司的芯片部门采取了一个非常低的库存策略，从而延长了交货时间。影响自己的内部客户，打印机部门。因此，打印机分部保持高库存作为一个缓冲区，当它已不太昂贵，而惠普作为整体，保持更多的芯片库存比更昂贵的打印机更有效。当然，这种跨供应链是不容易的

7、，我认为，很少做任何有意义的方式。丰田是一个被认为是实践这种方法公司的一个例子，但很难找到很多其他的例子。作者说，未能调和这些利益冲突是一个重要原因，供应商管理库存（VMI）的计划都以失败告终，工作时的VMI真的可以降低供应链总成本的一项关键战略。因此，如何克服这些不协调性?首先，你要开始调整信息，使在供应链中所有公司的预测、销售数据、计划获得平等的机会。”其次，要很清楚每个合作伙伴的角色和责任的方式，最大限度地减少冲突。精选文档第三，建立关系，这样当任何一个公司尝试以“最大限度地回报时，他们也最

8、大限度地提高供应链的总性能。公司必须设法了解和预测合作伙伴会给目前的奖励如何反应，并做出真正得到了较好的对准的改变供应链的整体目标。在我看来，如果准确的话，事实上，这些公司主要集中在供应链的效率没有获得任何真正的竞争优势，随着时间的推移，甚至可能长期表现出弊端，这是一个非常有趣的命题。我喜欢敏捷性，适应性和各方利益协调一致性这3A框架，我同意，有一个短期的供求的变化和干扰，与更多的战略适应性的反应之间的差异。那些一味追求高效率、低成本的供应链，很容易随着时间的推移成为企业发展的拖累