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1、对基层银行合规风险的管理与思考 从基层行的经营管理实践角度看,合规风险管理不仅仅涉及合规风险管理的专业化管理职能的建设,“合规”工作的开展也不是一个简单的对各项法律法规要求进行制度汇编、检查等传统的合规管理过程。
一、以流程管理为基础，建立合规风险管理体系
合规风险管理对基层行的真正挑战在于:从部门银行向流程银行转变的挑战。合规风险管理体系的建设首先要解决将各业务及管理活动、各条线和运作单元与外部法律法规之间的映射关系。这就要求合规风险管理体系必须建立在流程银行的基础上。同时文件化的合规风险管理体系的建立也为商业银行实现从“
2、部门银行”向“流程银行”的转变提供了一个非常难得的管理变革的契机和通道。
基层行在建立合规风险管理体系过程中,应确立以核心业务流程为基础、依据相关监管要求对所有业务和管理活动的流程进行梳理、整合与优化,完成基于流程的、文件化的合规风险管理体系的建立。并全面开展风险评估、完成基于流程的风险库的建立,努力实现业务经营集约化、内部管理规范化、市场营销专业化、考核激励科学化和风险控制流程化,使基层银行的风险管理能力与业务快速发展基本匹配。
要实现上述管理目标,基层行首先要对现有的管理现状进行梳理,包括对现有的外部法律法规和银行内部的规
3、章制度、银行产品和业务、部门及岗位职责、IT系统等方面进行清理、梳理、整合和优化。同时协调与其他管理变革项目之间的关系,包括公司治理层面上开展的优化组织结构的调整与再造、产品创新与业务流程再造、岗责管理、绩效考评与激励等各方面的相互匹配和衔接。明确商业银行的合规政策、确定合规管理部门的组织结构和资源要求,编制合规风险管理计划和合规风险识别和管理流程等。
完成基层行业务及管理流程为基础的、包括合规风险管理政策、程序以及合规绩效考核制度、合规问责制度和诚信举报制度等三项基本制度在内文件化的可持续改进的合规风险管理体系的建立,是构建基层
4、行风险管理长效机制的基础。
二、落实合规风险管理，对有效管理的挑战
作为上级行组织的领导者或管理者,在初步完成合规风险管理体系建立之后,就必须要着手解决该体系的持续运行维护和制度的执行力方面的问题了。
作为管理者大都有这样的体会：一个好的文件化管理体系或管理制度建立难，有效执行则往往是难上加难，没有一个科学的管理运行机制为保障,管理文件或制度即便建立,在实践中往往也面临着一方面是管理者下了很大的决心并花了巨大的投入所形成的管理制度或文件，另一方面是在日常经营管理工作中各级管理者又常常并不按照形成的制度去执行的尴尬局面。
体
5、系运行维护难似乎已成为管理标准化、规范化建设过程中的普遍面对和必须解决的管理课题，主要集中反映在:制度执行难；制度的维护进度难。要解决这两个方面的问题，就需要从管理系统整体性出发，从真正实现由职能管理向流程管理转变的高度入手，深刻分析产生这一现象的成因，用“系统思维”的科学方法加以解决。
落实合规风险管理三项基本制度,提高执行力。《合规指引》要求商业银行在建立合规风险管理体系的同时,建立有利于合规风险管理的三项基本制度,即合规问责制度、合规绩效考核制度和诚信举报制度。三项合规制度的落实是提高管理执行力的关键。
岗责管理体系的建
6、立是合规问责制度得以有效实施的基础。基层行在完成了合规风险管理体系的建立,并全面开展风险评估、完成基于流程的风险库建立的同时,应进一步完善基层银行岗责体系的建设,最终实现“一流程一程序,一岗位一手册”。
合规绩效考核制度的建立则是确保流程作业要求和岗责要求得以落实的重要保证。通过引进诸如平衡计分卡等先进目标管理技术和方法,体现倡导合规和惩处违规的价值观念。
与此同时,建立诚信举报制度,鼓励员工举报违法、违反职业操守或可疑行为,并充分保护举报人,形成合规为荣、违规为耻的良好合规文化氛围。
利用科技手段,整体提高合规管理体系运
7、行和维护的效率。在管理实践中,银行与业务流程管理相关联的岗责管理、绩效考评和诚信举报这三大合规基础管理制度通常都是有一定基础的，然而这些制度之间往往是相互独立的,由不同的职能部门分管,彼此之间缺乏有机的关联和互动。只有通过这三套文件体系的整合和一体化，才能真正实现“事事有标准，人人有岗责，结果有评价”。
同时，没有科技平台的支撑，也无法实现不同职能部门之间相互配合，衔接，实时互动和整体持续改进。没有科技支撑，即使有了流程也还只能是“部门银行”。构建合规、岗责、绩效“三合一”全面风险管理体系的IT科技管理平台是不断提高合规风险管理体
8、系运行、维护、改进工作的效率和持续生命力所在。
三、实行合规风险管理体系建设，实现合规风险的常态化管理
一是“构建一个模式”。就是构建起适应中国市场特色的符合现代银行运行要求的流程银行的内部风险控制模式。全面合规
