何兴龙--《情境领导》2D课程简介

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1、《情境领导.》【课程背景】情境领导模式是由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗.赫塞博士领导创立；1969年，保罗.赫塞博士全面阐述了情境领导理论；该理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备度相适应才能取得有效的领导成效；传统治理理论认为，一个员工要么胜任工作，要么不胜任；然而，情境领导模型扬弃了这种非彼即此的二元熟悉论的陈旧思维模式；情境领导将一个员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种预备度）；针对员工的预备度的波动，领导者可以使用四种不同的领导风格与影响被领导者；这就为各级治理者如何有效辅导员工、如何有效勉励员工、如何建设团队

2、供应了操作性极强的解决方案；同时，情境领导理论提出，领导力就是执行力；这就为困扰中国企业多年的执行力问题供应了根本性的解决方案；情境领导是同时关注绩效和部属的有用型领导技能；它主见依据情境的不同；通过对被领导者预备度的判定来使领导者调整自己的风格这种领导方式有助于经理人带领部属取得正确绩效，从而提高部属中意度，并实现团队的连续成长；情境领导理论及其模型为古老的领导话题供应了新的解决思路，从而受到各类企业的大力关注；时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过情境领导培训并在应用此模式、情境领导已成为全球职业经理人的胜利必

3、选；GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程；【课程优势】全球经典课程，历经40年不衰；结构清楚、理论与方法有用；治理与领导精品文档沟通方法相结合；基实的心理学基础；心理学与治理学的完善结合；本课程是领导人才训练方案的核心课程，特地培育现代化的高级治理人才；该课程采纳混成式的学习方式和先进的引导式教学，采纳行动学习法，结合国际上领先的治理学问，为身处猛烈竞争的企业领导人才供应了一个多元化的学习进展平台；受训者将形成一种富有成效的领导风格，把握先进的治理理论和工具，学会指导和

4、勉励员工的方法；胜利地处理风险和解决突如其来的问题，建设有效的工作团队；【课程收益】个人受益使学员明确自身的角色定位增强学员的治理才能，提升下属绩效的才能使学员更好地明白领导风格，有助于发挥优势、补偿不足，形成领导力大力提升影响他人的才能，并有效地进行时间治理使学员全面提升下属的执行才能团队受益削减员工流失、并提升团队绩效可塑造绩效导向、注意执行的工作氛围可达成员工高中意率、高目标达成率提升团队绩效才能组织受益提升组织整体执行力有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言有助于培育高素养的经理人精品文档沟通【课程对象】董事长、CEO、总

5、经理、副总经理、各组织与企事业单位高层领导部门经理、总监、部门主管【培训形式】讲授、案例分析、视频演示、分组争论、实操演练、行动学习、混合式学习方式【课程时长】2天（6小时/天）【课程老师】何兴龙老师【课程大纲】一、情形设置情境1：您的下属经过一段时间的培训，已基本明白了自己的工作和流程，只是与前一时期相比，工作动力明显不足；解答：通常这种情形说明一个问题，就是员工已经具备了完成本职工作的基本才能，但由于某种缘由导致员工工作意愿不足；因此，对此类员工应当对其强调完成工作的重要性及要求完成的期限，明确不能按期完成将面临的考核；找到导致该

6、员工工作意愿下降的缘由，并对症下药解决问题；情境2：您的一名下属由于工作业绩突出被您提拔到了基层治理岗位；但他上任后，特别不适应自己的新角色，新增加的治理工作占用了他大部分精力，使他原先的工作受到影响，每天加班，苦不堪言；精品文档沟通解答：本课程的特色之一就是帮忙领导者舍弃以前单一的领导风格，而依据不同的情境，采纳不同的领导风格，这位下属在原先的岗位上表现优异，但对于新的岗位而言，他应需要学习和训练；做为领导者的您对他上任之初应当多指导和支持，帮忙他顺当转型，直到能够胜任新增的治理工作；情境3：您的一个下属遇到了挑战性的难题，他的信心

7、不足；过去也有过类似的情形，但在您的勉励下多半都能自己解决，而且在单位里他的人际关系也很好；解答：针对这类员工目前您仍无法进行完全授权让其独立去完成一项对他而言没有信心去独立完成的工作；您在他面临新的有难度的工作时，必需对其进行关注并准时勉励，尝试让他自己解决问题，但要定期与之沟通，并适时给出指导建议；情境4：您接到任命去治理一个新的团队；这个团队的工作效率一般，前任主管经营的生产力比较低，您知道全部团队成员对您的到来布满了信任和期望；对这祥的团队您将如何开展新的工作？解答：对于这样的团队，您上任之初最重要的工作就是要广泛听取他们的看

8、法和反馈；由于他们对这个团队的情形最明白；这祥会使他们感觉自己得到了敬重与重视，工作意愿会更高；而前期工作效率一般的缘由很可能与前任主管的治理方法有直接的关系；在听取他们看法的同时，您必需同时关注他们的工作是否能如期达成