管理人才的战略化管理

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1、管理人才的战略化管理现代很多企业的负责人都在叫苦连天的埋怨企业的人力资源工作做的不好，他们经常遇到的人力资源管理上重大问题有以下几个方面：1、对于工作不得力的管理人员感到无可奈何，最主要的原因是没有更合适的人来替代，所以经常是不得不忍气吞声的容忍一些绩效低下的管理人员占据着重要的管理岗位；2、企业扩张的时候只能退而求其次的从企业内部选拔人员补充新机构的领导岗位，原因也是没有更合适的人，结果也是摆着大好的发展机遇却不能有效的掌握在自己的手里；3、当有一天忽然发现企业的组织能力需要调整，而员工的个人能力却无法跟上时，不得不紧张、匆忙却又不得章法地开展员工素质提升与培训工作，最后终于发现原来

2、自己已经落后在了同行业企业的后边；4、企业容不得外来人员，本来想按照组织耗散理论引入外部的力量和新鲜血液，谁知新鲜血液不但没带来动力，反而和老员工闹的不可开交，结局是要不是把新人赶走，要不就是把老人拿下，最坏的是在企业内部形成了争斗文化；无论如何，总结以上问题的原因都在于这些企业的管理人才管理缺乏战略性，实际上有些企业的部分管理人员在开展人力资源战略工作时往往不知道从何下手，因为毕竟管理人才管理的战略不象企业产业选择的战略那样明显而易于理解。开展企业人力资源战略的管理工作需要注意以下几个方面。1、注重人力资源与企业战略的合适性如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源战略也在要

3、求变化和发展，有些企业花了很大的时间和经理来确定适应于特殊商业环境的管理人才需求，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源战略要求。企业不同的业务战略环境影响着人力资源战略。一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。创业型组织，包括风险企业或“车库企业”，需要具有广博技能和充沛精力的实干管理者。作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理

4、学界已形成了有效处理管理者与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征。迈尔斯（Miles）和斯诺（Snow）用防卫者（defender）、勘探者（prospector）和分析者（analyzer）这些词来描述管理者。防卫型管理者必须具备专门技术并专注于狭义企业的效率改进。勘探型管理者在不断的寻找机会并且是竞争优势变革的创始人。在这里，管理者是革新、灵活和创造性的领导人。分析型管理者以稳定性为特征，但是他们也对竞争变化及时做出

5、反应。这些管理者对变化很敏感，并且他们在行动之前对选择权进行评价。具体的企业环境可能需要具有不同能力的管理者。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及剥夺和清算代表一个组织生命周期的各个阶段。对购并活动的管理，对企业措施或方向调整的管理，或者对合资企业的管理，都需要特殊的技能。虽然目前还没有有关这些各种情况的通用性描述，但是在以上各种情况下确定明晰的管理人才需求是企业人力资源战略管理的前提和必然的要求。2、明确企业的职位要求企业人力资源战略在确定对未来管理人才的要求时，这种要求应当明确的体现出所有管理者应当作出的行为表现以及管理职位对候选人的要求。淡然，随着环境的改变这种要求也在变化，在

6、企业进行转型过程中时，一般这种要求不会太过于具体，而是宽泛的，主要集中于要求管理者要具有适应企业环境快速变化的灵活性的能力。大多数大型企业有管理职位说明书。他们说明职位的基本功能（目的、使命、目标）、义务与职责、经济责任、报告关系以及权限。他们是为组织的目的而写的，并且被用作确定职位薪酬的根据。这种说明书是确定职位要求的有效工具。但是，管理活动不可能被简单的仅仅用职位说明书就可以描述清楚，因为很多企业的职位说明书要同时适应业务需求的变化以及任职者的能力和兴趣，职位说明书倾向于将工作看作是静态和有限的，而实际上工作却是动态的。职位的剖面图（profile）作为一种方法可以提供有关未来要完

7、成的管理活动比较完整的描述。现在有很多的企业用对未来要完成的活动的描述来补充职位说明书，也有的企业用单独的职位剖面图描述变化的活动以及对管理人才接班与开发的内在要求来填补职位说明书的不足与缺陷。在我们服务过的一个制药公司里，选拔人才时他们用管理要素或职位明细表作为衡量所有候选人的模版，去评价个人的能力以及整体开发需求。还将它用于确定每个管理职位的具体要求，从而得出一个“职位剖面图”（positionprofile）。职位剖面图一般包括以下要素，