轨道交通票务组织管理优化研究

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4、在蓬勃发展，截止2021年上半年，全国开通城市轨道交通运营线路的城市已有31个，在建的城市已增至53个。票务收入是轨道交通运营企业主要、稳定的收入来源，票务组织管理在轨道交通运营企业占据重要地位，但因运营分公司基本不是独立法人，不需自负盈亏；轨道交通企业具有公益属性，其票务政策和票价受政府管制；票务组织问题不影响行车安全等原因，导致票务组织管理在实际运营工作中不在核心地位，也没有把票务组织管理水平作为衡量轨道运营企业经营管理水平的重要指标。实际上，资金问题已经是制约国内轨道交通企业持续发展的决定性因素

5、，特别是对已经开通运营的轨道交通线路，运营亏损补贴是当地城市财政的巨大负担。因此，优化票务组织，提高票务收入，实现轨道交通运营企业的自给自足，绿色健康、可持续发展，非常具有研究价值。1宁波轨道交通票务组织管理现状宁波市轨道交通于2021年5月开通了1号线一期，至2021年3月已经形成“十”字形骨架，线路总长74.59公里。宁波市轨道交通是刚开通试运营不久的轨道交通企业，其票务组织管理也是在发展的初期阶段。票务组织分为直接面对乘客的车站票务组织，提供后台支持的清分票务组织两种。1.1车站票务组织架构车站

6、票务分线路进行管理，客运部下设站务中心，负责执行公司各项票务规章制度，制定站务中心票务操作细则、规定，日常票务工作检查，备用金的申请、管理，车票的申请、管理，报表、台账的申请、填写、上报、管理等。中心设置票务工程师，车站设置站务员、客运值班员、值班站长、站长。直接面对乘客，发售车票，处理各项乘客事务。1.2清分票务组织架构1号线一期开通时，运营分公司客运部下设清分中心负责票务收益审核、票卡制作调配、与外单位收入清分，自动售检（AFC）设备、清分（ACC）设备维修管理。2号线一期开通时，原清分中心组织架

7、构调整为票务部，票务部下设票卡收益中心和AFC中心。票卡收益中心下设三个工班，1个票卡工班和2个收益工班。主要负责制定公司的各项票务规章制度，负责各线路的收益审核、差异调整、短款下发、结算，外单位的收入清分，票卡的制作、配收、调配、清洗，专用卡管理等。AFC中心下设7个工班，5个AFC巡检工班、1个精修工班、1个.系统维护工班。主要负责各类AFC设备的巡检、维保、检修及报修，终端设备的精修，ACC设备(含线路.、线网.）的日常维护和保养工作。1.3票务管理信息系统建设初期是AFC设备运营商提供的运营辅

8、助系统，计划对运营分公司票务现金、车票进行管理，实现收益数据的审核比对，车票生产监控、车票配送调配，报表生成上交等方面功能，但因AFC设备运营商对其重视不够，开发能力也有限，导致效果不尽人意，试用了很长时间后最终“夭折”。目前运营分公司票务部正在自行研发中，一期已经在试运营，二期正在开发。2管理中的难点2.1票务管理的平行架构票卡收益中心和站务中心在运营分公司管理层级中是平行中心，因职责不同，票卡收益中心需要每周下发票务问题、自动售票机（TVM）短款、半