目前联动营销存在的问题及改进

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1、目前联动营销存在的问题及改进■蒋赓舜随着社会经济活动复杂性不断增加和居民金融服务需求日益多元化，商业银行不断拓宽经营范围，产品创新也日益活跃，银行集团内部的资源分布也日益分散化、多层次化和复杂化。而在目前“以块为主，条块分割”的管理架构下，银行内部的各种资源无法实现有效整合和高效共享，“多头营销”、“重复研发”等问题屡见不鲜，不仅难以充分发挥整体运营的范围经济和规模经济效应，也不利于为客户提供“一站式金融服务”体验。为此，构建跨业务条线、跨机构的联动营销制度体系，已成为商业银行深化改革亟待解决的核心问题之一。目前联动营销实践中存在的问题一是管理架构

2、与联动营销的要求不太适应。从区域架构上看，目前实行的“总分行制”三级组织架构，汇报路线长，传导环节多，管理效率易打折扣。从客户管理上看，大部分基层行采取条线管理体制，行内各种资源无法实现有效整合和高效共享，导致多头营销、重复研发、低效营销现象发生，不利于为客户提供“一站式金融服务”体验。从产品管理上看，目前对客户经理实行条线分类考核，客户经理对于各自范围内的产品服务基本做到“轻车熟路”，但对于跨条线的产品知之甚少，对各产品设计的背景、资金运用渠道也不甚了解，其专业知识和综合素质难以适应日益专业化、复杂化的联动产品营销要求，不利于产品的营销。二是现行

3、考核激励机制对联动营销存在导向偏差。我行现有综合经营计划及KPI考核指标按分支行、分条线考核。在指标下达上，联动指标基本下达在建信租赁、建信基金、建信信托、建信人寿、建银国际和建行亚洲等子公司联动方面，对于二级分支行之间推荐客户、任务分配并未设定相应的联动考核指标，难免有争客户、争项目、争利益，相互封锁客户、项目资源信息的行为，难免有在多方联动尤其是跨区域联动时难以高效地组织协调的现象，导致整体优势和营销效率大打折扣。在绩效考核上，由于对公、对私条线购买差价较大，且受业绩取数技术制约，无法将联动业绩考核至个人，无法有效测算和区分公私联动营销的贡献度

4、，造成基层行在联动销售方面仍然存在积极性不高、热情不够等问题。三是客户信息管理有待改善。受条线管理制约，各业务条线拥有不同的客户信息管理系统，即使在同一条线内部也存在这一现象，譬如个人条线内部，个人客户信息存在OCRM、ACRM、CMISSII、个贷A+P系统、管理信息平台等多个系统平台之中，个人客户中关于存款、个人信贷、投资理财等信息就分属于个金部、房金部、电银部、卡部管理，并未实现信息共享，从而影响了客户资源综合价值的开发。另外，对客户信息的收集、使用、管理也亟待完善，客户经理营销客户的过程记录、成效总结、成功的营销案例介绍、客户信息、联系人方

5、式等信息仅限于手工记录，没有系统支持。各级行内部各专业部门之间缺乏有效沟通和合作，营销过程中往往是一个业务部门单打独斗,没有形成一个有机的营销整体，缺乏联动效应，难以通过产品交叉销售实现经营效益，也不利于制定统一的业务发展规划，影响了整体营销的效果，间接增加了银行营销成本。强化联动营销的建议首先，联动营销的目的在于通过整合资源优势，在全行合理调度和配置人员、产品，又好又快地满足客户需求，降低销售成本，提高营销效率。目前要有意识地加强组织推动，以鲜活的实践活动、典型的成功案例为示范，引导和激励员工加强联动营销。其次，构建适应联动营销的组织架构，建立区

6、域、客户、产品三个条线维度的架构设置及协调机制。在区域维度上，要设计两条以上的汇报路线：一条是向本机构内上一级负责人汇报，一条是直接向行领导等区域负责人汇报，缩短汇报路线。在客户维度上，要承担全行产品与业务的营销职能，根据不同的客户群体类型设置不同的营销部门，自上而下形成客户维度的汇报路线。在产品维度上，要承担全行产品与业务创新职责，根据不同的产品与业务类型设置不同的产品部门/业务条线，自上而下形成产品维度的汇报路线。第三，完善考核激励机制。通过相关制度设计（如双边记账制度、增加二级分支行之间绩效联动考核机制），刺激联动营销主体业务联动积极性和主动

7、性。对任一客户与当地分支机构发生业务往来产生的收入，同时反映在当地客户经理团队和主办行客户经理团队的业绩中，根据具体的分工确定不同的业绩系数，并体现在各自最终绩效中。如果一方只推荐项目但未实际参与，在考核中不会直接体现为团队收入的增加，而会给推荐人员在考核时加分。另外，在绩效考核体系中，增加二级分支行联动考核加减分项。第四，加强系统建设，建立便捷高效的内部沟通平台。理顺客户营销部门和产品研发部门的关系，构建统一的客户关系视图。加强系统信息的集中，统一数据标准，实现内部信息共享、经验交流和业绩记录公开。（作者单位：广东省分行）