激活高效工作系统42039

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1、激活高效工作系统  建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。实践证明，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。  虽然近年来西方管理学者在研究高绩效工作系统时认为高绩效工作系统的设计应依照企业所处不同的环境状况而有所不同，但是针对高绩效工作

2、系统的一些共同性也达成了相当程度的共识，尤其是主要的设计原则方面，如两个最重要的概念--员工参与和授权，将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。此外，自我管理的团队建设，全面质量管理，组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作系统所强调的重要方面。关于高绩效工作系统的主要设计原则如下。  1、高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工、下下级等）和外部顾客。  2、团队（Teamwork）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体

3、工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。  3、信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。  4、社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系的整体需求，也促进了二者的整合。  5、员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。  6、建立有利于授权的整体组织管理结构。4  7、建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制以团队为基础的奖

4、励计划等。  8、强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。  9、高绩效工作系统（HPWS）的实例--美国施乐公司  施乐公司（XeroxCorp）是较早成功实施高绩效工作系统的美国大公司之一。早在八十年代初期，施乐公司在面对一些日本公司的挑战而逐渐丧失复印机市场的主导地位时，开始了一项旨在通过提高质量而夺回市场的运动，整个项目历时五年，耗资1.25亿美元，耗时400万个工作小时。经过这项以“质量取胜”的运动，施乐公司获得了1989年全美最高质奖(Malool

5、mBaldrigeNationalQualityAward）。同时25名高层管理人员总结质量政策的两方面要求时提出：（1）顾客必须被满足；（2）改善质量是每一个员工的责任。并从此开始引入团队的概念--称之为“家庭小组”。  进入90年代，CEO的更迭没有影响团队的继续壮大，相反，团队日益扩大的授权活动促进了公司进一步在其全球服务系统中实施高绩效工作系统。施乐公司的全球服务系统雇佣了约25，000人，是仅次于制造系统的第二大部分。全球服务系统的领袖们意识到，如果能将决策权转移到离顾客更近的“顾客接触点”上，将会大大提高公司的生产率。由于在质

6、量为先导的运动中，服务部门的员工对团队这一概念已有所了解，因此后来的向团队授权的运动进展很快。随着团队授权活动的演进，公司逐渐认识到，要使团队更有效地发挥作用，还需要来自公司其它方面的共同改变。  例如，员工抱怨说，他们虽然以团队形式工作，而评估和报酬的机制是建立在以个人为基础而非以团队整体为基础之上的。同时，团队成员还常常很难获得决策所需的信息。这一切促使施乐公司工始考虑做出公司整体的改变，即形成真正的高绩效工作体系。  正如施乐公司全球顾客服务系统的研究经理所描述的，"高绩效工作系统是一种通过加强员工、工作信息和技术之间的配合以提高组

7、织整体业绩，如顾客满意度及生产率等的组织设计系统。"围绕授权的团队工作，高绩效工作系统强调：4  以顾客为中心  明确的组织目标和任务  有利于授权的工作环境  持续的全面过程管理  易取得的信息  丰富化的工作  灵活和适应性的组织体系  在整个公司推广高绩效工作系统的过程中，人们逐渐意识到沟通、培训、评估和支持系统在整个体系中的重要作用。为此，施乐公司建立了管理信息系统，向全公司范围内各个层次的团队及时输送必要的、更新了的信息，同时公司改革了原有的薪酬体系，建立了以团队为基础的奖励计划，并通过共同的目标和激励将团队成员紧密地联系在一起

8、。  高绩效工作系统成功实施的结果在施乐公司随处可见：服务部门在不断超越新的业绩指标，调查显示顾客满意度增加了4到10个百分点，而每个百分点代表了数百万美元的业务量。另外，员工满意度也增加了近