浅议企业制度化建设存在问题和对策

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1、浅议企业制度化建设存在问题和对策　　企业的制度从广义上说是指关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范的总称，是企业所有成员都必须遵守的“条条框框”。企业的制度化建设包括制度的设计、制定、会审、印发、修订、完善等环节。笔者就企业制度化建设存在的问题，浅谈一下个人的看法并提出一些对策，抛砖引玉，略作参考。一、企业制度化建设普遍存在的问题（一）制度化建设缺乏系统性。许多企业在建立之初本着“拿来主义”的态度从兄弟单位拷贝一系列的制度。没有考虑到自身的实际情况和企业文化特色，修修补补之后就变成了自己的制度。在企业之后的发展过程中，发现缺少一些管理制度后缺啥补

2、啥、没啥添啥，进行制定或再次从别处拷贝。另外，企业没有明确制度化建设的管理部门，大多数企业是各部门制定制度后交给综合办公室进行印发，部门之间缺少沟通协调，更谈不上对制度进行系统规划了。因此，制度化建设缺乏系统的规划和应有的管理框架，造成的问题是制度凌乱无章法。6（二）制度制定的质量不高。许多企业非常重视制度的建设，制度不可谓不全、不可谓不多，但是重视数量的同时却忘了质量。首先是制度冗长。许多制度长篇大论、面面俱到，除了制度起草者之外，需要执行制度的许多职工包括企业高层管理人员对制度内容却知之甚少，可想而知，制度的执行效果会是如何。其次是制度不规范。企

3、业的许多制度是以红头文件的形式下发的，但是连最基本的公文文种都分不清，出现了诸如《×××单位2013年度重点工作安排》这样“安排”不是文种的低级错误，更别提办法、制度、细则之间的区别。最后是重制定轻执行。许多企业下大力气制定的制度往往止于形成文字材料，在向上级或来参观交流的单位介绍制度管理经验时，一大摞的制度汇编抱了出来，但是这些制度常年被束之高阁，形成制度与执行“两张皮”现象。（三）制度之间冲突、重叠现象严重。新旧制度之间、不同部门制度之间相互冲突、重叠现象严重。有一个单位的两个部门对职工同一行为责任追究时，一个部门规定“罚责任人200元”，，另一

4、个部门规定“给予责任人免职处分”，这样的规定该如何执行呢？另外一个单位企管科、政工科之间为了掌握“主动权”，都制定了科室绩效考核方面的文件，考核内容大同小异，造成了制度重叠。制度冲突的原因是政出多门、审核不严，制度重叠则反映出部门之间职责不清、互相交叉。6（四）执行效果不好。一是人治大于法治。一些企业的高层管理者喜欢树立个人绝对权威，一言九鼎，面对一些问题不依靠制度，一个人说了算，由于个人权力处于不受约束的状态、导致了制度无法执行。二是制度宽严不当。用制度约束人，必须考虑到人的适应能力，制度需要宽严相济、松紧适度。“蛲蛲者易折”，谁都明白这样的道理，

5、太刚易折、太柔易废，在对人的管理上也就需要合理地把握约束的“度”，即合理约束人的松紧程度。如果制度太松，也就失去了约束人的意义，如果制度太严，大多数人都难以做到，法不责众，又很难追究大多数人的责任。三是人情作祟。中国人是讲究人情的，规章制度抵不过人情世故也是常有的事。企业对于违反制度的行为，有时候也是睁一只眼闭一只眼。比如对于迟到早退现象，认为没有大的妨碍，也就不予纠正，长此以往，造成了“破窗效应”，迟到早退的现象越来越多。四是宣传不够。制度是约束职工行为的，然而许多企业制度出台之后，没有进行广泛的宣传，作为需要遵守制度的职工不知道有相应的制度或对制

6、度知之甚少，企业也只是在违反制度行为发生后搬出制度进行责任追究，没有做到事前防范。二、企业制度化建设对策（一）建立制度框架体系。成立由各部门各专业人员参与的制度化建设领导机6构，全面负责本企业的制度化建设工作。明晰制度化建设各部门之间的责任分工，建立既合作又互相监督的关系。首先要设计一部类似《华为基本法》一样的企业根本大法，对企业管理的方方面面作出基本的规定，围绕这样的规定建立相应的制度框架体系，根据制度框架体系对现有的制度进行全面综合的评审，该废除的废除、该修订的修订、该完善的完善。在制度制定时要注意三个方面，一是对上要严格遵守国家法律法规和相关政

7、策，符合规范要求，符合上级公司的章程、发展战略、企业文化。二是对外要不拘一格，充分借鉴、吸纳国内外、同行业以及其他行业先进的企业管理理念和经验：对内要切实结合自身实际，延续本企业文化传统和行为喜好，适合企业经营管理需要，同时要敢于消除固步自封的思想，推陈出新，探索适合自身发展需要的管理方法方式。（二）提高制度制定的质量。制度制定要本着简洁明了、广泛参与、深度调研、适时修订的原则进行。6简洁明了就是制度少穿靴戴帽，做到通俗易懂、言简意赅、便于执行。制度只有让复杂的问题简单化，才可以更好地引导员工行为。“崔西定律”指出，任何工作的困难度与其执行步骤的数目

8、平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困