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1、第四讲绩效管理6.1绩效管理的基本问题1.绩效:个体与组织2.个体绩效：P（Performance）=F（M、A、E），motivation激励，ability能力，enviroment环境。3.组织绩效：结果、组织与环境互动的质量和层次、成本4.绩效管理:全方位,目标-过程-监测-反馈6.1绩效管理的基本问题5绩效指标:测量的标准,定量与定性,效率、效益、节约、满意、高质量、好、差等6公共项目评估：定期或单独对一个公共项目的进展情况进行评估。7政府生产力：投入与产出之间的比率。投入：资源，产出：最终的产品。美国：政府生产力每提高5%，联邦政府就能节省45亿美元。应用(企业)财务内部
2、过程学习与创新顾客企业战略目标6.3.2解释1财务:销售额、利润额、资产利用率……2顾客：交货准时率、顾客投诉率、产品退货率、同样竞争、公司形象分析和顾客满意度（理念、行为、视听、产品、服务）3内部过程：生产率、生产周期、成本、合格品率、新品开发进度4学习与创新：观念、组织、技术、制度……6.3.3特点与意义1综合考核:突破传统的单一财务目标2管理控制:绩效评估与战略结合在一起3交流:员工与企业成功的关系,系统化思考,内外结合长远与当下结合等4复杂的企业管理模式6.3.4一家银行实行360度绩效考核的因果关系图财务:增加收益水平拓展收益品种改进运作效率顾客提高客户对我们提出理财建议
3、的信任度通过优质服务提高客户满意度内部过程了解顾客的构成交叉服务提供新业务拓展渠道减少问题快速响应学习与创新提高产品满意度提高工作技能拓展渠道与个人目标联系6.4平衡记分卡平衡记分卡(balancedscorecard)(哈佛商学院的卡普兰和诺顿)6.4.1基本含义:衡量过去努力的成果驱动未来绩效的测量外部测量:股东和顾客财务客户内部测量企业流程管理员工学习及成长6.4.2基本内容1找出经营的关键性绩效指标2把策略落实到日常营运3变成每一个工作4量化衡量标准5沟通经营的重点6有系统的锁定目标7以客户服务为导向8兼顾财务目标及员工成长6.4.3四个步骤平衡记分卡澄清并解释远景与策略沟通
4、与联络策略的回馈与学习规划与设定目标6.4.4BSC的四个核心指标目的(评估-目标-做法)顾客服务学习与成长内部运作财务状况远景策略核心指标管理链评估项目员工满意品质/速度成本新产品推出顾客满意度顾客占有率投资报酬附加价值率技能能力士气资本投资报酬率顾客忠诚及时交货流程质量流程周期学习与成长内部流程顾客满意财务指标BSC的运用(见附注)1把策略融入作业标准2将组织和策略组合在一起3将策略变成每一个人的工作4让策略变成连续的过程5透过领导推动改变远景使命核心价值策略计划执行方案6.5目标管理体系(managementbyobjective)6.5.1概述目标明确高度的参与总结、反馈
5、与调整目标设定：上级的目标与方针，应明示下属；下属可质疑目标，进行充分的讨论；下属设定自己的目标；上级与下属讨论确定目标；目标体系的整理；将目标加以书面化。6.5.2目标管理的执行过程1设立总目标2制定目标管理的工作目的、工作期限、数值标准及达成目标的计划3执行目标管理计划的各项工作4考核执行成果5追踪及检核未达成原因，发掘及改善异常现象6最终目标：降低成本、提高经营管理绩效、健全企业制度6.6关键绩效指标（keyperformanceindicators）管理6.6.1概述通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指
6、标。原则：明确可行、可以衡量、可以达成、与关键职责相关、有时间限制6.6.2KPI的衡量方法时间数量品质成本6.7全面质量管理(totalqualitymanagement一全面质量管理(totalqualitymanagement)1概述:20世纪20年代,舒哈特,贝尔实验室,统计过程控制,戴明在此基础上提出了“质量控制”,日本1951年设立了“戴明奖”,朱兰发展:质量就是顾客满意的思想,质量是效率的基石.1980年代后,转回到美国.联邦政府设立了“联邦政府质量改进典范奖”,“总统质量与生产力提高奖金”.地方政府大力采用.2.质量:与顾客或使用者的要求相一致,强调好的特点,是一个比
7、较的标准.美国质量协会的定义:“是一个产品或服务的总体特性,有能力满足其承诺”.TQM3质量循环(qualityCircles):自愿工作小组定期或不定期讨论如何改进产品和工作过程的质量.自愿工作小组包括工人、主管、管理人员，提出建议给高层领导。75%日本公司使用质量循环。4质量管理：4.1内部统计控制过程，用来评估工作过程的质量、产出的变化和服务质量的提高。使用标准操作程序。4.2顾客反馈:关注顾客的期望,外部的测量4.3参与式管理:组织工作过程的改变4
