访谈笔录王浩.docx

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1、精品文档，值得拥有访谈笔录访谈人：李波、陈文凯、王浩、颜立新、刘和平、汪涛被访谈人：中联汪副总经理访谈时间：2002年12月24日星期二颜：过了一下文件，对项目的主要议题及内容认可，表述的顺序还不完全一致；要把进度和中联的现状吻合；现在日方有一些新的动态；需要边做边策划刘：总体而言，考虑得比较全面，轮廓上已经包括了需求，但现在还需要策划和日常工作可以融合新的情况没有超出远卓的框架，但速度已经加快，日方现在逼得很紧日方财务年度是三月底，所以需要中联加快销售网点角度原来考虑春节前后开发专卖店，但现在发现马上就需要考虑汪：日方给的评估期和远卓的项目建议的周期暗

2、合，所以可能要在金字塔中先关注中间的问题，但同时又要关注融合上层和下层的问题刘：产品品种很快将上升到40个左右（都是电装产品），已经很难在专柜销售；由于日本方面推进速度太快，所以现在需要开专卖店；另一个因素是丰田对电装的要求是，开设电装专卖店同时也必须开设丰田专卖店；要考虑专卖店的身份（对丰田：价格、保护，授权等）；汪：增加丰田的话，可能增加销售但同时要增加的运营难度；可能要逼着中联的客户做丰田件kevin：电装和丰田产品是可替代的，丰田专卖店的品牌是别人的，而不是中联的汪：搭车运行，丰田的做法是设渠道不设管理，所以国际上价格混乱，全球串货；本项目（电装

3、）不仅仅是体系建设，更重要的是做市场管理；这和丰田是两种理念，不同的理念在中联的渠道内是否会冲突？李波：丰田也不想乱，是丰田在4S以外的渠道；汪：在配件市场上，货值和物流费之比很大，只要很少的几个点就足够导致串货李波：中联可以成为丰田oes以外的主渠道，要求丰田认可中联的市场理念；是否能够在谈判中得到丰田的保护：如何在串货中立于不败之地汪：丰田如果给出的条件非常苛刻，将导致业务无法开展，最终先死的是中联，后死的是电装刘：丰田的前期运作是忍痛割肉，意图在整顿丰田国内市场，要换血；只留下一级批发商，等于放弃零售市场管理；正好现在有机会可以建零售，所以丰田有兴

4、趣；另外电装的产品销售实际上是打击丰田，所以要求在电装上加上丰田，减小对丰田的竞争，变成左右手关系；颜：从负面来看，丰田已经管不住电装；把丰田车型件压上来；如果中联解决这个难题，丰田获利；如果中联不能解决，丰田可以打压电装（意图是扰乱电装，现在已经阻止了以电装为核心的配件集团形成；）电装方面的看法是中联做丰田也无害，不在乎丰田件业绩，只要做好电装就可以；汪：中国丰田订货连年减少，但事实不是这样，而是东南亚串货导致的，所以丢失中国，对丰田的影响非常大；原丰田体系的经销商已经在第三国订货中尝到甜头，所以原丰田体系的经销商是很难被中联整合的，因为中联没有相对优

5、势；所以中联可以只在表面上做丰田，而不是努力去做丰田的市场管理刘：策略上可以是暗中把丰田经营分出去，形式上满足丰田颜：电装的本意不是为了替代丰田，是建立渠道，瞄准很多车型（包括本田、德国车和美国车）李波：实质上的盟友是电装而不是丰田，表面上接受丰田，实际上是帮助电装阻击丰田汪：三大正面预期（取得丰田对电装的放松，在形象上提升中联汽配，也可能会有利润）1/2精品文档，值得拥有颜：远期看中联可能成为日本车系的渠道刘：4s在中国是否适合？尤其是配件领域，所有的日本车系的国内4s都无法做好；将来都要面对零件专卖店缺失的问题，所以远期更要考虑日本车系的国内配件问题

6、刘：区域中心是远比分销商重要的，先做终端，等机会成熟再建区域中心；分销商不行可以换，区域中心是不能换的颜：现在完全可以开始考虑区域中心，或者先采取试点的方式汪：需要远卓设计这样的模型，中联汽配眼前的需要和长远的规划需要一个接口；区域中心肯定要考虑，体系庞大仅仅靠总部来管理，会很难必须考虑总公司和区域的联系方式，控制的方式以及区域中心的职能问题李波：区域中心问题，在短期和长期上，优势和劣势可能是要转换的刘：如何找到各地最好的经销商加入中联，那么现在的调子可能还不够高；现在预备了3、40个经销商刘：市场开发策略：区域研讨会，发布消息，引入一些加盟竞争增加侃价

7、能力颜：现在要求的专卖店有一个工位，能过做快修快换刘：现在的经销商观念有误区，先天的把自己作为批发商，向全国销售；但中联要做的是终端渠道；用品是否能做？走什么样的渠道，如何管理汪：资金控制的同时必须是参与经营不建立DC而是全国直供的方式，可能会很危险结论：二级公司必须控股2/2