略论企业战略风险管理.doc

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1、略论企业战略风险管理武汉理工大学詹元芳摘要：进入21世纪，企业的经营环境越来越恶劣，企业面临的战略性风险越来越严重。因此，如何识别和预防企业战略性风险成为当今企业丞待研究解决的紧迫课题。论文归纳分析了现代企业可能面临的七种战略性风险因素，给出了企业系统地识别、评估和响应这些战略性风险的流程和措施。关键词：企业危机；战略性风险；风险管理一、企业战略风险管理的必要性近年来，企业经营中的风险在不断加剧，以一组数据为证。每年，标准普尔公司（S＆P）都会给四千多家上市公司进行信用评级。在20世纪80年代中期，30%以上的公司的股票都得到了A级的评级（高质量、低风险）。但是到了近年，这一比重已经下降到

2、了12%。与此形成鲜明对照的是，同期评级为C（低质量、高风险）的公司股票从12%增加到了30%。在短短20年间，这两个数值发生了错位。股市的风险在日益增加，而且横扫整个大盘各类股票。这些具有说服力的数据摆在眼前，让你不得不思忖，你所在公司的风险等级发生了什么变化？为什么会有这些变化？实际上，虽然不同行业中的风险诱因各不相同，但是风险增加的趋势已蔓延到了整个企业界，并且战略性风险在不断增加[1]，这使得越来越多的公司市值不断下降。从1998年到2003年，前1000强之中，有10%的公司1个月之内市值缩水55%；在过去12年间，《财富》500强中有170家公司在1年之内市值缩水过半。从去年开

3、始的由于美国次货危机引起的经济危机使诸多公司市值严重缩水。阿里巴巴公司市值一个月内市值缩水60%。不仅如此，相比于10年前，大幅缩水的公司要想度过危机则需要更长的时间。实际上，战略风险已经成为经济缩水的主要原因之一，甚至可以说是罪魁祸首，这无异于给每家公司都敲响了警钟。很多公司之前看似拥有坚不可摧的商业战略，不过现在却在毫无准备的情形之下，遭受到来自多方的攻击。这也就是为什么在21世纪的头10年间，越来越多的商业领袖将战略风险管理视为经营的首要法则，组织内的所有经理人，包括负责一线生产和办公的经理直至公司高管，都需要能够驾驱战略风险管理并坚持一以贯之。越过风险的前线，你就能迎接突破的曙光。

4、不过，传统的风险管理模式并不能帮你见到这样的曙光。传统的风险管理往往注重三方面的内容：灾难危机（火灾、洪水、地震）、财务危机（坏账、货币和利率波动）和经营危机（电脑系统出现故障、销售链断裂、雇员出现了偷窃行为）。这些风险固然重要，但最危险的还是公司面对的战略风险。战略风险管理瞄准的是商业模式中一个或几个关键因素。有些情况下，战略风险会切断你和客户之间的纽带。有些情况下，它会动摇你价值创造的基础，而这种价值创造正是企业收入的支柱。另一些情况下，它会吞噬掉你所创造出的利润。还有些情况下，它会稀释你用于防备竞争对手的战略控制力。在最糟糕的时候，严重的战略危机会动摇你上述所有的经营基石[2]。因此

5、，如何识别和预防企业战略性风险成为当今企业丞待研究解决的紧迫课题。二、企业可能面临的战略性风险企业战略风险几乎囊括了企业可能面临的一切重大风险，归纳起来可以概括为以下7种。1、关键项目失败引起的风险回想一下公司上一个在研发、新产品发布、市场扩展、并购和IT方面的关键项目，这些项目在设定之初有多少成功的可能性？在过去5年到10年间，公司所有项目真正的成功率是多少？如果你没有任何隐瞒的话，任何重大项目最初的成功率不会高于20%，这也就意味着失败的可能性大于80%。我们能改写这两个比率吗？方法何在？别的公司采取了什么具体行动提高了成功率？这些具体行动有哪些是你所在公司可以借鉴的，将这种经验应用到

6、下一个项目上或是每个项目上。2、客户离你而去的风险你所在的公司曾经因为客户而面临突发问题吗？他们的偏好、关注重点和品位会在瞬间改变。如果这种情形发生的话，那么公司依靠客户的收入基础就会很快受到冲击。但是，也有一些公司找到了一些良方来应对客户风险。这些公司是怎样洞悉客户内心的想法的呢？它们是怎样在突发事件发生之前做出预测的呢？它们又是怎样缔造了突破性增长的神话的呢？你是否也能成功运用它们的良方呢？3、行业转型的风险当科技进步和商业模式调整让一个行业进入转型期后，往往行业内80%的公司难以成功度过这样的转型期。然而，有些公司不仅忍受住了转型期的阵痛，而且还将这种阵痛转化为成功的巨大动力。有些公

7、司在这方面还有不止一次的成功经历。这些幸存者身上有哪些特质是值得我们学习的呢？4、看上去不可战胜的竞争对手带来的风险也许你所在的行业中还没出现像沃尔玛、微软这样的巨无霸，这样的公司会几乎垄断整个市场。如果这种大公司一旦出现，很多公司会成为它们的盘中餐，你是否能逃生呢？是否有这样的逃生者呢？它们又是如何逃生的呢？即便你所在的行业还没有不可战胜的，那么成功逃生者的逃生技巧对于你而言又有什么借鉴意义呢？5、你的品牌正变得日益衰