企业战略风险管理

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1、s企业战略风险管理ss企业战略风险管理1引言----经典案例1有关战略的概念1企业的战略管理1风险的基本特征2有关风险的概念3企业风险的分类3战略风险管理4战略风险管理流程4战略风险信息收集4战略风险评估5战略风险管理策略8战略风险解决方案9战略风险监控9战略风险管理重要性12提示12ss企业战略风险管理引言----经典案例　　1995年，韩国的三星电子收购了当时全球第五大个人电脑制造商ASTResearchInc.，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三星电子耗资3.77亿美元收购了AST之后又向这家一直

2、亏损的子公司投入了数亿美元，最终在4年后以2亿美元的报价出售了AST。　　1996年，多年来一直是日本头号个人电脑制造商的著名日本电气公司(NECCorp.)收购了当时在美国商店中成绩显赫的PackardBellElectronicsInc.但也很快从零售市场上撤身而退。　　1997年，台湾宏基集团(AcerGroup)收购了德州仪器公司(TexasInstrumentsInc.,TXN)的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司将市场重点重新转向了欧洲。　　美国的J.P.摩根大通公司，

3、2000年以后，在遭受了美国高科技市场泡沫效应带来的投资损失以后，又经历了阿根廷金融危机、安然事件的重挫，仅安然破产就使其在信贷和其他金融交易方面损失达15亿美元。公司一度陷入了连续十一个月利润下滑的境地。J.P.摩根大通银行一直声称具有最先进的风险管理水平，能够有效地控制来自各方面的风险，翻开其2000年的年度报告，其关于风险管理的叙述就多达14页之多。但其对投资、经营等方面战略风险管理的失误，却是不争的事实。　　曾是全球电信业巨头的英国电信设备制造商马可尼，因无力偿还巨额债务被爱立信鲸吞。从表面来看，

4、巨额赤字是该公司失败的罪魁祸首，但祸根在马可尼董事会制定公司发展战略时就已埋下。查尔斯是这样认为的“那帮老头子犯了闭门造车的错误，战略的本身近乎完美，但他们忽略了自己的竞争对手，结果对方采用了一模一样的战略，但执行速度比它更快。”有关战略的概念企业的战略管理企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理是使战略思想成为战略结果的一项系统工程。ss战略管理的流程风险的基本特征客观性：风险是客观存在的，它是不以人的

5、意志为转移的。有的风险是没有办法回避的或者没有办法消除的。相对性：风险是相对的、是可以变化的。它不仅跟风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟从事风险活动的主体有关。可预测性：风险是现实环境和变动的不确定性，在未来事件当中的一种反映。它是可以通过对现实环境因素的观察初步加以预测的。可控性：ss风险在一定程度上是可控的，风险是在特定的条件下，不确定性的一种表现，条件变化，引起风险事件的后果可能也就改变。有关风险的概念企业风险的分类企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。企业风

6、险管理是发现和了解组织中风险的各个方面,并且付诸明智的行动帮助组织实现战略目标,减少失败的可能并降低不确定的经营结果的整个过程。ss战略风险管理战略风险管理流程　　战略风险是指因公司内、外部环境的不确定性而导致战略的选择和实施的实际结果与战略预期目标存在偏差的现象。企业战略风险管理，就是根据战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，通过对风险的识别、分析、评价、监控来妥善预防和处理风险所导致的损失及其后果，并尽量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。战略风险信息收集从战略风险产生的环境这个角度

7、划分，大体可以将战略风险归类为政策、体制、经济、技术和行业五类风险。外部环境运营主体(企业)政策风险财政货币政策变化对国家当前的有关政策缺乏深入研究内外贸易政策变化对国家政策未来的变动趋势未作预测产业结构调整对国家政策未来变动趋势预测不准确对国家政策、法规理解不够和有误政府体制改革未到位企业缺乏完全的经营决策权ss体制风险经济体制改革未到位资本运营的决策体系及方法不健全社会保障体系还不健全下岗职工安置困难就业环境得不到改善经济风险通货膨胀对目标企业的资产评估不准金融危机跨国资本运营结果不确定宏观经济衰退过

8、高估计自己的经济实力资本市场利率(汇率)的变动资本成本不确定技术风险国家科技政策的变化对新技术开发方向判断有误技术转移和技术商品化速度变快对技术开发投入过大，前景难测国家对知识产权的保护情况对投入目标企业的技术保护不力行业风险行业竞争激烈目标企业所在的行业竞争剧烈目标企业所处行业竞争对手实力强大战略风险评估战略风险评估就是确定和分析企业实现其战略目标的过程中的相关风险。风险评估包括两个方面，一个是风险损失的程度，另一个是风险损